重庆市永科建筑劳务有限公司
项目工程预决算管理制度
一、
为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。
二、职责
公司工程部为工程项目建设的成本预决算管理部门，公司总经理财务部负责检查、管理、考核工作。
三、管理制度
（一）项目成本管理内容
项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。
1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。
2、根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。
3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。
4、针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。
5、分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部改
进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。
（二）制定项目成本计划
1、项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。
2、项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。
（三）材料设备采购管理制度
1、在材料（设备）供应商纳入信息库前，采购人员必须对供应商进行综合考评，对其公司简介、生产能力、质量保证、付款要求、售后服务、产品特点等进行比较，并以报告形式上报公司总经理批准，方能采购入库。
2、采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。
3、公司采购人员根据《材料（设备）采购实施办法》要求，必须提前做好《采购计划》和《单项材料（设备）请购单》。
4、公司采购人员制定的《单项材料（设备）请购单》无论金额大小，经项目部领导批复后必须提交公司总经理批准。
5、采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。
6、公司采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报；报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。
7、报告得到批复后，依照公司领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。
8、公司采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括公司的零星采购。
五不购：
①没有提供书面采购计划且未经项目部，公司领导批准的不购。 ②材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购。
③无材质证明和产品合格证的不购。
④凡考评不合格的产品不购。
⑤现场、仓库能够代用的材料不购。
三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。
9、材料（设备）单宗采购总额预计在 10 万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成。
10、在采购过程中，违反操作规程，为供应商或者个人谋取利益的，一经查出，公司将严肃处理。
11、采购材料（设备）时必须签订《订货合同》，一式四份，供需双方各执两份，一份提交公司行政部备案，一份交公司财务部保存。
（四）成本控制
项目成本控制应按如下基本要求进行
1、人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制:实行"量价分离"原则
（1）采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度。
（2）对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制。
（3）对零星材料的采购应实行货比三家。
（4）应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
（5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。
3、机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。
4、间接费用的控制:
（1）项目部应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。
（2）严格执行各项费用开支计划和开支权限。
（3）对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。
（4）发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司总经理批准后方可发放。
5、其他费用的控制
（1）控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费。
（2） 注重节约能源。
（五）项目成本核算制的原则和基本要求
1、项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。
2、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致，为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算
各成本核算对象的实际成本。
3、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。 4、项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算。
5、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本"三同步"的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。
（六）按月对项目成本进行分析
1、项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报公司财务部。
2、财务部汇总各个工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告。
3、财务部及项目部应根据成本分析资料,每月组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。
四 目标与考核
通过工程项目成本预决算管理，成本管理，改变过去粗放式经营管理模式。公司总经理.行政部.财务部全程参与检查、管理、考核工作。在执行过程中发现问题，及时解决修正。力争项目利润率误差控制在10%以内。考核结果直接和项目部经理.项目管理人员绩效考核工资和奖金挂勾。
本管理制度从2014年5月1日开始执行
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项目工程预决算管理制度
一、
为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。
二、职责
公司工程部为工程项目建设的成本预决算管理部门，公司总经理财务部负责检查、管理、考核工作。
三、管理制度
（一）项目成本管理内容
项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。
1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。
2、根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。
3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。
4、针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。
5、分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部改
进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。
（二）制定项目成本计划
1、项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。
2、项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。
（三）材料设备采购管理制度
1、在材料（设备）供应商纳入信息库前，采购人员必须对供应商进行综合考评，对其公司简介、生产能力、质量保证、付款要求、售后服务、产品特点等进行比较，并以报告形式上报公司总经理批准，方能采购入库。
2、采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。
3、公司采购人员根据《材料（设备）采购实施办法》要求，必须提前做好《采购计划》和《单项材料（设备）请购单》。
4、公司采购人员制定的《单项材料（设备）请购单》无论金额大小，经项目部领导批复后必须提交公司总经理批准。
5、采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。
6、公司采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报；报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。
7、报告得到批复后，依照公司领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。
8、公司采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括公司的零星采购。
五不购：
①没有提供书面采购计划且未经项目部，公司领导批准的不购。 ②材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购。
③无材质证明和产品合格证的不购。
④凡考评不合格的产品不购。
⑤现场、仓库能够代用的材料不购。
三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。
9、材料（设备）单宗采购总额预计在 10 万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成。
10、在采购过程中，违反操作规程，为供应商或者个人谋取利益的，一经查出，公司将严肃处理。
11、采购材料（设备）时必须签订《订货合同》，一式四份，供需双方各执两份，一份提交公司行政部备案，一份交公司财务部保存。
（四）成本控制
项目成本控制应按如下基本要求进行
1、人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制:实行"量价分离"原则
（1）采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度。
（2）对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制。
（3）对零星材料的采购应实行货比三家。
（4）应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
（5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。
3、机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。
4、间接费用的控制:
（1）项目部应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。
（2）严格执行各项费用开支计划和开支权限。
（3）对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。
（4）发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司总经理批准后方可发放。
5、其他费用的控制
（1）控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费。
（2） 注重节约能源。
（五）项目成本核算制的原则和基本要求
1、项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。
2、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致，为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算
各成本核算对象的实际成本。
3、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。 4、项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算。
5、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本"三同步"的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。
（六）按月对项目成本进行分析
1、项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报公司财务部。
2、财务部汇总各个工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告。
3、财务部及项目部应根据成本分析资料,每月组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。
四 目标与考核
通过工程项目成本预决算管理，成本管理，改变过去粗放式经营管理模式。公司总经理.行政部.财务部全程参与检查、管理、考核工作。在执行过程中发现问题，及时解决修正。力争项目利润率误差控制在10%以内。考核结果直接和项目部经理.项目管理人员绩效考核工资和奖金挂勾。
本管理制度从2014年5月1日开始执行