期
【企业管理】
浅谈提升商业银行
营业网点服务能力
尚
磊
1，2
（1.吉林大学军需科技学院，吉林长春130000；2.黑龙江省农行营业部，黑龙江哈尔滨150000）［摘要］随着商业银行竞争日趋激烈，营业网点服务能力已成为决定商业银行获取竞争优势的主要因
素。商业银行营业网点的服务能力主要由服务效率、服务创新、服务品质、员工忠诚、客户忠诚、服务激励六通过构建切合实际的服务能力提升目标，推行服务因素构成。商业银行需加强对同业网点服务能力的关注，能力标杆式管理模式，打造营业网点独特的服务文化环境等，以建立自身核心竞争优势。
［关键词］商业银行营业网点；服务能力；提升
［［中图分类号］F830.33文献标识码］B
近年来，商业银行网点核心竞争力建设已经成为各
如何通过提升营业网商业银行业务经营与管理的焦点，
点服务能力，有效吸引高端客户资源，对商业银行的可持
续发展至关重要。
一、营业网点服务能力的内涵
商业银行营业网点的服务能力是指营业网点在对客户长期服务过程中，利用网点的技术资源、产品资源、人是营力资源等为客户创造独特的各种服务技能的总称，业网点整合各种服务资源，相对于竞争对手所独有的、提高客户忠诚度和彰显网点服务特色的无形力量。当前对营业网点竞争高端客户特别是私人银行客户提出了更高要求。
商业银行营业网点服务能力是网点在同一区域金融市场内获取持续竞争优势的基础，只有当营业网点资源、知识和能力同时符合客户价值性、延展性、独特性、动态性等特性时，才能形成营业网点的核心竞争力。
二、营业网点服务能力的构成因素
1.服务效率。营业网点服务效率是指营业网点每个员工在单位时间内服务的客户数。较高的服务效率有
建立营业网点品助于塑造营业网点服务的差异化形象，
牌，提升营业网点的服务能力。
2.服务品质。高品质服务是指服务规范并且能够满足客户需要，在服务中不出现任何差错的服务。高品质服务使营业网点的服务具有明显的独特性，可以吸引高端客户，提高服务网点的竞争优势。
3.服务创新。服务创新是营业网点服务能力长久保持的不竭动力，是营业网点服务能力的灵魂。营业网点服务创新关键在于金融产品营销组合、服务流程的创新。
4.客户忠诚。营业网点服务能力的强弱是通过客户忠诚度的高低来体现的，客户的忠诚度又以客户结构中高端客户的数量占比、业务量占比、数量增长率和业务量增长率来衡量。
［文章编号］2095－3283（2012）05－0098－025.员工忠诚。网点资源能否发挥作用关键在于网
营业网点员工的素质、能力、观念以点员工的能动作用，
及行为方式等因素决定了其服务能力的发挥，网点员工团队合作意识强、具备专业的服务技能、工作态度积极、
有较强的归属感和责任感，是网点服务能力发挥效力的
前提条件。
6.服务激励。营业网点服务能力依赖于网点员工
主动性和积极性，因此建立完善的服务激励机的创造性、
制，调动网点员工的积极性、主动性和创造性是网点服务
能力充分发挥效力的基础。
三、提升营业网点服务能力的对策1.选择切合实际的服务能力提升目标
商业银行营业网点发展目标的定位不必以网点规模最大、网点单位效益最多、网点业务品种最全为目标，应内外环境、客户的金融服务需求该根据和适应网点资源、和网点能力特点，选择特色网点、精品网点或专业网点作为服务能力提升的目标，走出一条在客户服务或产品营
“专、销中的特、精、深”的服务能力培育和提升之路。只有那些在细分产品和部分客户中独具经营特色的营业网才能不断壮大自己的经营规模，提高网点的经营效点，
益。
2.时刻关注制约服务能力提升的因素
商业银行营业网点服务能力的提升是一项长期的系统工程，营业网点必须主动适应经营环境、客户金融产品需求和金融服务技术的变化，培养时刻关注服务效率、服务品质、服务创新、客户忠诚、员工忠诚、服务激励的意识，及时发现营业网点在服务过程中存在的不足，并研究改进办法，时刻保持在某一服务能力上的领先性或整体以形成营业网点独有的且竞争对手无法模仿综合优势，
的核心竞争优势。
3.建立适应服务能力提升的学习机制
商业银行营业网点要在激烈的同业竞争中保持领先
（下转第119页）
98ForeignEconomicRelations＆Trade
“中等收入阶层
”金蔚红：社会要注重培育
消费需求。经济学基本理论和富裕国家的发展经验表明，如果分配、消费问题没有解决好，经济发展问题也不可能解决得好，相反积累到一定时期可能还会因消费能力不足而使发展的动力衰减，反过来影响经济发展。只老百姓收入的提高才能有切实保障，普通有蛋糕做大了，
劳动者迈向中等收入群体的步伐才能加快，中等收入者比重才会有实际增加。
2.分好“蛋糕”。有调查表明，当前的初次分配中存“劳动收入在国民收入中所占比例低”、“工资收入占在
以及“劳动要素在企业内部分配中国民收入的比重低”
“三低”比重低”的现象，而在再分配环节中对居民收入“逆调节”的问题较为突出。表现为社会资源和财富向政府和少数人聚集，大量的普通劳动者工资收入相对偏收入远远赶不上物价上涨水平，既无钱消费，也不敢低，
2010年，更无法启动市场。据有关资料显示，全国消费，
城镇私营企业就业人员年平均工资为20759元，平均每这样的收入水平说明普通劳动者还远离月不足2000元，
中等收入水平。因此，要尽快在分配领域改革方面大做文章。如对于广大农村地区，应加大对公共品的投入；而企业类型复杂，国企高管与普通员工收入差距过大，其收如企业劳资关入改革必须在初次分配领域有重大改变，
系和利润分红体系、工资形成机制等的改革；民营企业收入水平则根据市场机制调节而定，关键是在企业倒闭之后对于员工应得的工资应该有更多的保障。
3.完善社会保障。目前相当一部分潜在的中等收
15.
入者确实具有一定消费能力但却没有消费意愿，原因在于他们对未来有较强的顾虑和不安。包括对房价涨幅、房贷；对医疗、教育、养老、生活安全等。事实上在当今外部经济形势复杂多变、币值不稳、物价高企、失业率较高、政策短期的大环境下，即使一些自我保障能力较高的高收入者都可能对未来缺乏稳定的预期，何况是自我保障能力更弱的低收入群体和中等收入群体。只有完善我国才能为公众提供对未来较稳定的心理的社会保障制度，
预期。加大社会保障投入，让完善的社会保障为每个人让民众想对未来可能出现的风险具有一定的抵御能力，消费也敢于消费，让中等收入者成为真正意义上的中等收入者，让更多的人尤其是处于社会底层的低收入群体始终保持向上流动的希望，使中等收入者成为扩大内需的主力军。
［参考文献］
［1］J］.中国王红茹，陈雅琪.以房养老，可行吗？［2011（42）.经济周刊，
［2］张晓哲.“橄榄型”社会：离我们还有多远？［N］.中国经济导报，2010－09－11.
［3］EB/吴敬琏.国内中等收入阶层公民意识不够［OL］.中国企业家网，www．iceo．com．cn/shangre/37/2011/1104/233909．shtml．2011－11－04.
［4］ht-中央经济工作会议点评［EB/OL］.凤凰网，tp：//guba．finance．ifeng．com/Viewthread．pr，2011－12－
Abstract：Theproportionofmiddle-incomeearnersinacountryislarger，thestateandsocietyaremorestable.Inthenewsitua-tiononeoftheimportantactionstoexpandChina’sdomesticdemandisenhancingtheproportionofmiddle-incomeearners，rea-sonablyincreasingurbanandruralresidentsincomeespeciallylow－incomegroups，inordertoreasonablydistributewealthandnarrowincomegap.
Keywords：middle-incomeearner；distributionofwealth；socialsecuritysystem（上接第98页）
优势，应建立与服务能力提升相适应的学习机制。首先上级行要加强营业网点服务能力建设的业务指导，增强
服务能力建设的针对性。其次建立营业网点员工职业培训制度。采取脱产、半脱产、岗位练兵等方式，加强网点员工的技能培训。第三，建立健全营业网点员工的职业规划机制，鼓励职工通过立足于营业网点工作谋求职业将提升网点服务能力与提高员工综合素质进步和发展，同步推进，提高营业网点员工的忠诚度。第四，完善营业网点员工的职业激励机制，充分挖掘和调动员工在营业网点服务流程设计、产品营销组合、环境管理、基础管理等方面的潜能，帮助员工克服行为惰性。
4.积极推行服务能力标杆式管理模式
所谓标杆式管理就是在同业机构寻找营业网点服务能力构成因素中的最先进指标，将这些先进指标作为学习、借鉴、追赶和超越的目标，利用自身的资源和水平，提高对同业最先进做法与经验的借鉴能力，将它们消化吸收，借为己用，形成独特且不易被模仿的风格，增强网点资源，加强服务能力建设。
（责任编辑：梁宏伟）
5.打造营业网点独特的服务文化环境
商业银行加强营业网点服务文化建设是提升网点服务能力的重要手段，有助于增强网点员工忠诚度。服务
对营文化建设包括：（1）建设过硬的营业网点管理团队，业网点服务能力的提升承担研究、指导、督促和管理的职能。（2）建设营业网点的市场形象，以服务特性强化网点
的市场品牌形象，提高服务标识的可靠性，提升高端客户对营业网点的忠诚度。（3）建设网点员工认同的价值观，让员工将个人价值实现融于网点的目标实现中，培育网点员工的团队精神和敬业意识。（4）建设网点员工职业压力释放通道，通过开展一些有益于员工身心健康的文娱、旅游、座谈活动等，释放员工的工作压力，倾听员工的充分体现对员工的人文关怀。呼声，
［参考文献］
［1］J］.金融肖长智.提升银行核心竞争力的路径［2010（4）：81－82.发展研究，［2］赵仁红，张红玲.商业银行提高核心竞争力的思J］.黑龙江科技信息，2010（27）：109.路［
（责任编辑：梁宏伟）
ForeignEconomicRelations＆Trade
119
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【企业管理】
浅谈提升商业银行
营业网点服务能力
尚
磊
1，2
（1.吉林大学军需科技学院，吉林长春130000；2.黑龙江省农行营业部，黑龙江哈尔滨150000）［摘要］随着商业银行竞争日趋激烈，营业网点服务能力已成为决定商业银行获取竞争优势的主要因
素。商业银行营业网点的服务能力主要由服务效率、服务创新、服务品质、员工忠诚、客户忠诚、服务激励六通过构建切合实际的服务能力提升目标，推行服务因素构成。商业银行需加强对同业网点服务能力的关注，能力标杆式管理模式，打造营业网点独特的服务文化环境等，以建立自身核心竞争优势。
［关键词］商业银行营业网点；服务能力；提升
［［中图分类号］F830.33文献标识码］B
近年来，商业银行网点核心竞争力建设已经成为各
如何通过提升营业网商业银行业务经营与管理的焦点，
点服务能力，有效吸引高端客户资源，对商业银行的可持
续发展至关重要。
一、营业网点服务能力的内涵
商业银行营业网点的服务能力是指营业网点在对客户长期服务过程中，利用网点的技术资源、产品资源、人是营力资源等为客户创造独特的各种服务技能的总称，业网点整合各种服务资源，相对于竞争对手所独有的、提高客户忠诚度和彰显网点服务特色的无形力量。当前对营业网点竞争高端客户特别是私人银行客户提出了更高要求。
商业银行营业网点服务能力是网点在同一区域金融市场内获取持续竞争优势的基础，只有当营业网点资源、知识和能力同时符合客户价值性、延展性、独特性、动态性等特性时，才能形成营业网点的核心竞争力。
二、营业网点服务能力的构成因素
1.服务效率。营业网点服务效率是指营业网点每个员工在单位时间内服务的客户数。较高的服务效率有
建立营业网点品助于塑造营业网点服务的差异化形象，
牌，提升营业网点的服务能力。
2.服务品质。高品质服务是指服务规范并且能够满足客户需要，在服务中不出现任何差错的服务。高品质服务使营业网点的服务具有明显的独特性，可以吸引高端客户，提高服务网点的竞争优势。
3.服务创新。服务创新是营业网点服务能力长久保持的不竭动力，是营业网点服务能力的灵魂。营业网点服务创新关键在于金融产品营销组合、服务流程的创新。
4.客户忠诚。营业网点服务能力的强弱是通过客户忠诚度的高低来体现的，客户的忠诚度又以客户结构中高端客户的数量占比、业务量占比、数量增长率和业务量增长率来衡量。
［文章编号］2095－3283（2012）05－0098－025.员工忠诚。网点资源能否发挥作用关键在于网
营业网点员工的素质、能力、观念以点员工的能动作用，
及行为方式等因素决定了其服务能力的发挥，网点员工团队合作意识强、具备专业的服务技能、工作态度积极、
有较强的归属感和责任感，是网点服务能力发挥效力的
前提条件。
6.服务激励。营业网点服务能力依赖于网点员工
主动性和积极性，因此建立完善的服务激励机的创造性、
制，调动网点员工的积极性、主动性和创造性是网点服务
能力充分发挥效力的基础。
三、提升营业网点服务能力的对策1.选择切合实际的服务能力提升目标
商业银行营业网点发展目标的定位不必以网点规模最大、网点单位效益最多、网点业务品种最全为目标，应内外环境、客户的金融服务需求该根据和适应网点资源、和网点能力特点，选择特色网点、精品网点或专业网点作为服务能力提升的目标，走出一条在客户服务或产品营
“专、销中的特、精、深”的服务能力培育和提升之路。只有那些在细分产品和部分客户中独具经营特色的营业网才能不断壮大自己的经营规模，提高网点的经营效点，
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2.时刻关注制约服务能力提升的因素
商业银行营业网点服务能力的提升是一项长期的系统工程，营业网点必须主动适应经营环境、客户金融产品需求和金融服务技术的变化，培养时刻关注服务效率、服务品质、服务创新、客户忠诚、员工忠诚、服务激励的意识，及时发现营业网点在服务过程中存在的不足，并研究改进办法，时刻保持在某一服务能力上的领先性或整体以形成营业网点独有的且竞争对手无法模仿综合优势，
的核心竞争优势。
3.建立适应服务能力提升的学习机制
商业银行营业网点要在激烈的同业竞争中保持领先
（下转第119页）
98ForeignEconomicRelations＆Trade
“中等收入阶层
”金蔚红：社会要注重培育
消费需求。经济学基本理论和富裕国家的发展经验表明，如果分配、消费问题没有解决好，经济发展问题也不可能解决得好，相反积累到一定时期可能还会因消费能力不足而使发展的动力衰减，反过来影响经济发展。只老百姓收入的提高才能有切实保障，普通有蛋糕做大了，
劳动者迈向中等收入群体的步伐才能加快，中等收入者比重才会有实际增加。
2.分好“蛋糕”。有调查表明，当前的初次分配中存“劳动收入在国民收入中所占比例低”、“工资收入占在
以及“劳动要素在企业内部分配中国民收入的比重低”
“三低”比重低”的现象，而在再分配环节中对居民收入“逆调节”的问题较为突出。表现为社会资源和财富向政府和少数人聚集，大量的普通劳动者工资收入相对偏收入远远赶不上物价上涨水平，既无钱消费，也不敢低，
2010年，更无法启动市场。据有关资料显示，全国消费，
城镇私营企业就业人员年平均工资为20759元，平均每这样的收入水平说明普通劳动者还远离月不足2000元，
中等收入水平。因此，要尽快在分配领域改革方面大做文章。如对于广大农村地区，应加大对公共品的投入；而企业类型复杂，国企高管与普通员工收入差距过大，其收如企业劳资关入改革必须在初次分配领域有重大改变，
系和利润分红体系、工资形成机制等的改革；民营企业收入水平则根据市场机制调节而定，关键是在企业倒闭之后对于员工应得的工资应该有更多的保障。
3.完善社会保障。目前相当一部分潜在的中等收
15.
入者确实具有一定消费能力但却没有消费意愿，原因在于他们对未来有较强的顾虑和不安。包括对房价涨幅、房贷；对医疗、教育、养老、生活安全等。事实上在当今外部经济形势复杂多变、币值不稳、物价高企、失业率较高、政策短期的大环境下，即使一些自我保障能力较高的高收入者都可能对未来缺乏稳定的预期，何况是自我保障能力更弱的低收入群体和中等收入群体。只有完善我国才能为公众提供对未来较稳定的心理的社会保障制度，
预期。加大社会保障投入，让完善的社会保障为每个人让民众想对未来可能出现的风险具有一定的抵御能力，消费也敢于消费，让中等收入者成为真正意义上的中等收入者，让更多的人尤其是处于社会底层的低收入群体始终保持向上流动的希望，使中等收入者成为扩大内需的主力军。
［参考文献］
［1］J］.中国王红茹，陈雅琪.以房养老，可行吗？［2011（42）.经济周刊，
［2］张晓哲.“橄榄型”社会：离我们还有多远？［N］.中国经济导报，2010－09－11.
［3］EB/吴敬琏.国内中等收入阶层公民意识不够［OL］.中国企业家网，www．iceo．com．cn/shangre/37/2011/1104/233909．shtml．2011－11－04.
［4］ht-中央经济工作会议点评［EB/OL］.凤凰网，tp：//guba．finance．ifeng．com/Viewthread．pr，2011－12－
Abstract：Theproportionofmiddle-incomeearnersinacountryislarger，thestateandsocietyaremorestable.Inthenewsitua-tiononeoftheimportantactionstoexpandChina’sdomesticdemandisenhancingtheproportionofmiddle-incomeearners，rea-sonablyincreasingurbanandruralresidentsincomeespeciallylow－incomegroups，inordertoreasonablydistributewealthandnarrowincomegap.
Keywords：middle-incomeearner；distributionofwealth；socialsecuritysystem（上接第98页）
优势，应建立与服务能力提升相适应的学习机制。首先上级行要加强营业网点服务能力建设的业务指导，增强
服务能力建设的针对性。其次建立营业网点员工职业培训制度。采取脱产、半脱产、岗位练兵等方式，加强网点员工的技能培训。第三，建立健全营业网点员工的职业规划机制，鼓励职工通过立足于营业网点工作谋求职业将提升网点服务能力与提高员工综合素质进步和发展，同步推进，提高营业网点员工的忠诚度。第四，完善营业网点员工的职业激励机制，充分挖掘和调动员工在营业网点服务流程设计、产品营销组合、环境管理、基础管理等方面的潜能，帮助员工克服行为惰性。
4.积极推行服务能力标杆式管理模式
所谓标杆式管理就是在同业机构寻找营业网点服务能力构成因素中的最先进指标，将这些先进指标作为学习、借鉴、追赶和超越的目标，利用自身的资源和水平，提高对同业最先进做法与经验的借鉴能力，将它们消化吸收，借为己用，形成独特且不易被模仿的风格，增强网点资源，加强服务能力建设。
（责任编辑：梁宏伟）
5.打造营业网点独特的服务文化环境
商业银行加强营业网点服务文化建设是提升网点服务能力的重要手段，有助于增强网点员工忠诚度。服务
对营文化建设包括：（1）建设过硬的营业网点管理团队，业网点服务能力的提升承担研究、指导、督促和管理的职能。（2）建设营业网点的市场形象，以服务特性强化网点
的市场品牌形象，提高服务标识的可靠性，提升高端客户对营业网点的忠诚度。（3）建设网点员工认同的价值观，让员工将个人价值实现融于网点的目标实现中，培育网点员工的团队精神和敬业意识。（4）建设网点员工职业压力释放通道，通过开展一些有益于员工身心健康的文娱、旅游、座谈活动等，释放员工的工作压力，倾听员工的充分体现对员工的人文关怀。呼声，
［参考文献］
［1］J］.金融肖长智.提升银行核心竞争力的路径［2010（4）：81－82.发展研究，［2］赵仁红，张红玲.商业银行提高核心竞争力的思J］.黑龙江科技信息，2010（27）：109.路［
（责任编辑：梁宏伟）
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