优秀领导者需要扮演的四种“角色”
夏日午后，一群小朋友在社区公园玩游戏，只见其中一位小男生，虽然个头不很高大，但是嗓门却很大，“来，过来，大家听我说，我们今天来拍电影，大个儿，你就当坏人好了，小珍，妳演公主，小奇，你演王子„„”，只见其它小朋友凝神倾听，随后一阵欢呼，就在榕树下演开来了。
巷口那家便利商店，开了有半年，当初这家便利商店开幕时，社区大伙儿都很高兴，“以后买报纸可以少走一段路了，”陈老伯曾经这样说过。但是说也奇怪，这家店生意总是冷冷清清的，有许多街坊邻居，还是宁愿多走几步路到街口原先那间便利商店去。大家都说，这家新开的店虽然是连锁店，但是老板看起来怪怪的，连带的伙计办起事来，一点也不俐落，也难得见到笑容。最近两星期，再经过这家店，却发现人气增加不少，听说旁边社区的人也到这家店消费，探听缘由，原来是换了老板，气象也一新了。
不论是公园的小男生或便利商店的老板，我们都看到“领导者”的影子。但什么是领导者？为什么公园的那位小男生，能让其它小朋友服从他的指令？为什么同样一家便利商店，换了老板以后，业绩就能突飞猛进？
追随有能力影响他的人
美国前总统杜鲁门曾经说：“领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢它”，一语道破领导不只是个“职位”，而是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。而且除非他本身愿意，否则领导者无法强求他成就什么非凡的事情。俗话说：“你可以牵牛到河边，但是你无法强迫牛喝水”，就是这个道理。
哈佛学者柯特认为，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。他指出主管阶层往往太依赖权力、官僚体系以及权威。这说明了当官僚体制巍然耸立时，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了组织的组件：人员的领导。 虽然有人认为要成为一个成功的领导者，应具备某些内在的特质。但是，我们认为未来企业的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者、变革领导者、潜能领导者及价值领导者。
远景领导者
领导者应该为组织及部属勾勒未来远景，以远景引领众人努力的方向。如果领导者期望别人愿意加入他们的行列，那么他们必须知道目标何在。领导者必须
着力使部属的梦想与希望活化起来，促使他们看到未来充满令人振奋的可能性，而人们对远景的信心与热忱，正是引燃灵感的火花。尤其是迈向远景的路途既艰辛又漫长，在途中，人们会逐渐感到疲累、挫折，甚至因此就这么放弃，领导者要懂得鼓舞人心，让他人愿意继续坚持下去。
变革领导者
这是一个遽变的时代，未来的领导者不只要能够灵活应变，更要能够在远景的前领之下，发动变革，创造改变。而成功的领导者不仅需要改变企业，同时也要改变环境。因此，领导者必须鼓励改变、尝试与冒险，承担因改变造成的一切后果。尤其是当组织处于变动的环境中，领导者就应该成为中流砥柱，一方面带给组织稳定的力量，另一方面则借着改变现状的机会，滋养领导力。
潜能领导者
领导者还要扮演引爆员工潜力，协助员工得到灌能的角色。领导是对话，不是独白。领导者无法命令他人奉献，他只能激发他人奉献。唯有设身处地的了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导者才能获得对方的支持。而唯有当部属支持主管时，才会赋予主管领导的权利。领导者应该设法使员工能够成功，而要使人们发挥全力达到成功，就必须为他们创造薪资和其它外在报酬之外的“内在动机”。
价值创造者
领导者最重要的职责就是领导部属，创造价值。人们会追随抱持着“能做事”态度的人，而不是那些总是辩解事情为什么不能做的人，人们也愿意追随能创造价值的人，或者是让他们自己觉得很棒很有价值的人。在组织丛林中，领导者一不留神，就会忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。领导者应该时时以身作则，以创造价值为最高行为指导方针，并且时时学习新知，增加自己在变动环境中，创造价值的本钱
优秀领导者需要扮演的四种“角色”
夏日午后，一群小朋友在社区公园玩游戏，只见其中一位小男生，虽然个头不很高大，但是嗓门却很大，“来，过来，大家听我说，我们今天来拍电影，大个儿，你就当坏人好了，小珍，妳演公主，小奇，你演王子„„”，只见其它小朋友凝神倾听，随后一阵欢呼，就在榕树下演开来了。
巷口那家便利商店，开了有半年，当初这家便利商店开幕时，社区大伙儿都很高兴，“以后买报纸可以少走一段路了，”陈老伯曾经这样说过。但是说也奇怪，这家店生意总是冷冷清清的，有许多街坊邻居，还是宁愿多走几步路到街口原先那间便利商店去。大家都说，这家新开的店虽然是连锁店，但是老板看起来怪怪的，连带的伙计办起事来，一点也不俐落，也难得见到笑容。最近两星期，再经过这家店，却发现人气增加不少，听说旁边社区的人也到这家店消费，探听缘由，原来是换了老板，气象也一新了。
不论是公园的小男生或便利商店的老板，我们都看到“领导者”的影子。但什么是领导者？为什么公园的那位小男生，能让其它小朋友服从他的指令？为什么同样一家便利商店，换了老板以后，业绩就能突飞猛进？
追随有能力影响他的人
美国前总统杜鲁门曾经说：“领导就是叫人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢它”，一语道破领导不只是个“职位”，而是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。而且除非他本身愿意，否则领导者无法强求他成就什么非凡的事情。俗话说：“你可以牵牛到河边，但是你无法强迫牛喝水”，就是这个道理。
哈佛学者柯特认为，当代的主管“管得太多”而“领导得太少”。他指出主管阶层往往太依赖权力、官僚体系以及权威。这说明了当官僚体制巍然耸立时，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了组织的组件：人员的领导。 虽然有人认为要成为一个成功的领导者，应具备某些内在的特质。但是，我们认为未来企业的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者、变革领导者、潜能领导者及价值领导者。
远景领导者
领导者应该为组织及部属勾勒未来远景，以远景引领众人努力的方向。如果领导者期望别人愿意加入他们的行列，那么他们必须知道目标何在。领导者必须
着力使部属的梦想与希望活化起来，促使他们看到未来充满令人振奋的可能性，而人们对远景的信心与热忱，正是引燃灵感的火花。尤其是迈向远景的路途既艰辛又漫长，在途中，人们会逐渐感到疲累、挫折，甚至因此就这么放弃，领导者要懂得鼓舞人心，让他人愿意继续坚持下去。
变革领导者
这是一个遽变的时代，未来的领导者不只要能够灵活应变，更要能够在远景的前领之下，发动变革，创造改变。而成功的领导者不仅需要改变企业，同时也要改变环境。因此，领导者必须鼓励改变、尝试与冒险，承担因改变造成的一切后果。尤其是当组织处于变动的环境中，领导者就应该成为中流砥柱，一方面带给组织稳定的力量，另一方面则借着改变现状的机会，滋养领导力。
潜能领导者
领导者还要扮演引爆员工潜力，协助员工得到灌能的角色。领导是对话，不是独白。领导者无法命令他人奉献，他只能激发他人奉献。唯有设身处地的了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导者才能获得对方的支持。而唯有当部属支持主管时，才会赋予主管领导的权利。领导者应该设法使员工能够成功，而要使人们发挥全力达到成功，就必须为他们创造薪资和其它外在报酬之外的“内在动机”。
价值创造者
领导者最重要的职责就是领导部属，创造价值。人们会追随抱持着“能做事”态度的人，而不是那些总是辩解事情为什么不能做的人，人们也愿意追随能创造价值的人，或者是让他们自己觉得很棒很有价值的人。在组织丛林中，领导者一不留神，就会忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。领导者应该时时以身作则，以创造价值为最高行为指导方针，并且时时学习新知，增加自己在变动环境中，创造价值的本钱