近一段时间以来，经常有关于某家企业持巨资上ERP的报道，动辄就是几千万甚至几个亿的投入，让ERP非常具有新闻性，成为各方关注的一个焦点。在政府实施的以信息化带动工业化战略的影响下，由于国有企业管理体制上存在的问题，造成一些企业不顾自身情况盲目追风，甚至有些企业的领导人把上ERP作为一个形象工程，似乎不谈ERP的领导、不搞ERP的企业就很落伍，非常的没有品味。但是，ERP即在我国实施的实际情况，与企业上ERP的热情的确形成了很大的反差。有报道说中国的ERP成功率不到30%，有的说低于10%，也有人干脆说是零；得出各自不同的结论可能与看问题的角度有关，但有一点不可否认，那就是ERP的实施的现状确实不够理想，这是不争的事实。 任何一个新生事物的认识都要经过一个过程，在开始的时候，人们对ERP有过多的幻象，特别是在ERP厂商营销宣传的影响下，往往缺乏对ERP的全面认识。通过ERP的实施，企业的管理者对ERP的认识开始成熟，特别是ERP领域诉讼案件的出现与增加，宣布了在ERP认识过和中浮躁期的结束，现在应该是让ERP回归自然的时候了。 对ERP本质认识的回归 ERP是企业资源计划的英文缩写，那么企业资源计划是什么，可能从理论上进行抽象的描述还比较容易做到，但如果将这一问题落实到某一企业的具体操作，就很难形成对ERP的统一认识；比如说如何做、做到什么程度才能叫做ERP，这里有没有一个统一的标准?与理论上的ERP不同，企业在上ERP时需要面对一系列具体的问题。 说到ERP的形成过程，就会说到MRP和MRPII，从MRP→MPII→ERP→MRPIII是企业信息化水平不断升级的过程。企业上ERP给人的直观印象是通过电脑工作，所以企业的管理者就认为上ERP就是找软件商来编程，然后购买硬件及网络设备。对ERP的这种认识是非常肤浅的，是导致ERP失败的一个根本原因。 首先，我们要问企业为什么实现管理信息化?原因有两个：一是企业应用信息技术可以使管理更有效，有效包括效率和效果；二是竞争的结果，通过采用信息技术可以使企业获得竞争优势。其实这两个原因都围绕着一个目的就是企业的生存与发展。这就不难看出，企业信息化只是一种手段，要服从和服务与企业经营管理的需要，这也就是说，企业不能为信息化而信息化，为ERP而ERP，信息化本身不是企业要追求的最终目标。 其次，ERP与企业管理的关系。ERP在一般人看来就是企业信息化，好象是一个信息技术问题；但是从本质上来看ERP是先进管理理念与管理方法的高度浓缩，通过信息技术加以固化，所以从企业的角度来看，ERP是一个管理问题。 管理既是科学又是艺术，这是人们对管理最基本的认识，管理的艺术性决定了管理理论不存在对与错的问题，只存在管理理论应用对与错的问题。任何管理理论与方法都有其适用的条件，当条件发生变化后，与这种条件相对应的管理方法也就不适用了，所以，管理理论与方法只有是否适用管理实际是管理者决策的关键。ERP本身是非常好的一种管理理论与方法，更适合于企业基础管理工作比较好，员工素质比较高，社会总体的信息化应用水平也比较高的环境。可以这样说，企业上ERP失败了，不是ERP自身的问题，而是企业的管理者把ERP用错了。 管理者把属于自己的失误，归结为ERP的不足，以此来转移视线。如果说ERP存在问题，不适合本企业的实际，或者是企业的管理者事后提出的其它种种理由；那么，企业的管理者又是怎样做出上ERP这样的决策，又是怎样对实施过程进行计划、组织和控制的呢! ERP选型上的回归 现在做ERP的厂商太多了，所提供的功能模块也比较丰富，的确让企业管理者难以决策；再加上我国企业的信息化工作起步较晚，应用水平不高，特别是很多企业的决策者对很多与信息技术有关的管理理论与技术比较陌生，给决策增加了难度。在这种情况下，企业很容易被ERP厂商牵着走，处于非常不利的被动地位。 在信息技术迅速发展的今天，有关信息与管理技术的洋文缩写特别多；但是，企业不要被其所迷惑而不知所措。当专家学者提出一种新的理论或方法，需要借助一个概念把它介绍出去；但企业管理者要对这种概念的本质有一个系统的认识，不但要看到它自身的优势，更要看到条件。企业搞信息化，不要抠概念，应该更多地考虑下面的问题。 1、企业的发展战略 企业的发展需要一个长远的规划，要有一个战略做指导，企业上ERP要以企业的战略为出发点和归宿，是企业战略实施的手段，为战略目标的有效实现服务。企业上ERP又是一个过程，需要相当长的一段时间，所以，ERP要在企业战略的框架内，制定自身的规划，保证实施过程的不同阶段能够做到相互衔接与技术上的兼容，减少重复投资。 2、企业的实际情况 企业上ERP的实战性非常强，无论多么豪华的ERP模块组合，如果不能和企业的实际结合起来，不能被企业所充分利用，那么上这样ERP的价值将大打折扣。企业首先要研究一下基础管理和员工素质等影响ERP实施效果的因素，考虑自身通过整改，能够提高到什么程度，进而对ERP的选型做出决策。 单方面追求ERP功能的强大，对于企业是没有意义的。但是，ERP的选型又不能完全按照企业的现状去做，要比现状的水平略高，企业通过自身的努力应该能够达到。 企业上ERP要在长期中规划，要在短期中实施，长期规划与短期实施要统一。 ERP对企业的影响 从ERP臼身来看，这是信息技术不断发展与成熟的条件下，形成的企业管理理论与实践的阶段性成果，这是企业对新的外部环境的主动应对。 任何时候企业管理的变革都要面对不同程度的风险与不确定性，所以企业管理变革的失败也是一个不争的事实。上ERP对企业来说也是一次重大的管理变革，所以，从这一点来看，ERP的出现失败的情况也是非常正常的。ERP是企业在逐步进入信息杜会条件F的管理变革，信息社会企业管理变革也必然体现信息社会的特点，信息化环境下的“快”，是导致企业管理变革失败案例增加的一个重要原因。ERP作为当今时代企业管理变革的重要内容，其比较高的失败率也是可以理解的。有人说“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”，这句话的确从某一侧面既反映了ERP实施的困境，也从深层上反映了信息社会企业管理变革的特点。 但是，同样是管理变革的失败，ERP的失败为什么这么受关注呢？ERP的实施既要有一般管理思想与管理理念、管理方法和企业流程的变革与创新，还需要借助一定的信息技术手段与设备，才能最终实现；以往的或其它类型的管理变革，很少有相应的设备投资，而ERP的实施费用与设备投资非常高，这是ERP的失败广受社会各方关注的一个重要原因。另一个原因就在于信息化是企业必由之路，是当前制约企业管理的瓶颈，ERP又是当前企业信息化的代表模式，所以广受关注。第二个原因是有些企业出于非正常的目的，对ERP进行有倾向性的宣传，作为引起社会关注的题材进行炒作的结果。 上ERP是企业管理的革命，不是当前管理活动的克隆。 ERP组织实施结构的完善 当我们分析当前企业ERP的组织实施组织结构时，就会发现存在着明显的缺陷，这就是缺乏独立的咨询公司的参与。企业上ERP，就是企业选择ERP厂商，以ERP厂商为主导，由双方共同完成。这种实施的组织结构就在很大程度上决定了ERP的失败，这是因为，在ERP厂商主导下，ERP厂商没有真正替企业着想的结构保障，这种实施结构的缺陷，存在着道德风险问题；因此需要对ERP的组织实施结构进行完善。 ERP的实施，应该有独立的咨询公司的参与；尽管说到这一问题的时候，ERP厂商就会说自身也有管理咨询部，有许多经验丰富的资深管理咨询专家为客户提供咨询服务，但这种咨询服务是不独立的，当企业的利益与ERP厂商的利益矛盾时，没有充分的理由能够保证企业的利益。作为ERP厂商的附属部门，咨询机构的咨询意见难以排除自身整体利益的考虑；所以，咨询机构的独立性在ERP的实施中具有非同寻常的意义。就像会计师事务所提供的服务，其价值就在于客观、准确和公正，如果让企业自己提供这类数据资料，就很难让投资者或其它利益相关单位信服。 ERP是企业管理的变革与创新，就应该有管理咨询公司对企业的需求进行研究，结合企业的发展战略，提出ERP的总体目标与具体要求，制定出企业ERP的实施方案，并完成ERP实施前企业所必需进行的流程再造、基础管理工作的规范与提高、员工的培训等工作，然后由ERP厂商根据方案进行实施，如果因为技术的原因需要对方案进行调整，需要与咨询公司协商，并得到企业认可后，才能进行。这样，企业的ERP项目，由咨询公司对ERP所要解决的问题，所要具备的功能，所要达到的目标等问题负责，ERP厂商对软件等技术层面的问题负责，这样做到职责分明，共同对企业负责。 ERP的项目管理 ERP实施周期比较长，投资数额大，涉及范围非常广，因此ERP项目管理水平的高低，对ERP最终实施结果具有重要影响。所以，做好ERP项目管理意义重大。 ERP既然是一种管理变革，首先必需有企业一把手的接受与认可；一把手是企业管理变革的天然发起人，就要直接分管ERP的工作。ERP项目的实施要有专门的项目管理机构，项目管理小组成员应该由企业、咨询公司和ERP厂商三方的人员组成。企业要选好自己的ERP项目经理，这样的人选需要有很高的综合素质，对管理学知识、企业的现状与未来的发展、信息技术等都要有系统认识，能够在漫长的实施过程中，对项目充分驾驭。 整个ERP项目的实施过程可以大致分为两个阶段；第一阶段主要是制定方案，以咨询公司为主，ERP厂商为辅，这一阶段通常需要完成对企业流程的再造；第二阶段主要是方案的实施，以ERP厂商为主，问公司为辅；两个阶段都必须有企业的高度参与。 从国外ERP实施情况来看，企业支付给咨询公司的费用一般要比支付给软件厂商的费用高得多。这是因为在企业的ERP项目中，咨询公司起着非常重要的作用，因为这在本质上是一个管理创新的问题，而不要受ERP表面形式，不要一上来就谈ERP技术层面的问题，最好从企业的源头上来分析这一问题，让ERP回归到正常的轨道上运行。 ERP的实施是一种投资，因为企业通过ERP可以提高效率，获得新的竞争优势，具有明显的投资特征，绝对不应当把对ERP的投资看作是费用，因为管理是企业经济活动过程中不可缺少的因素，与士地、资本、劳动力同等重要。如果企业与竞争者相比，在信息化方面处于劣势，就可能影响到企业的生存与发展。因此，ERP不是企业一项可有可无的费用，而是一项必要的投资。 我国企业的信息化尚处于起步阶段，信息技术的发展又非常快，这就决定了我国企业的信息化工作不可能不经历曲折。问题的关键在于要不断总结，提高认识，要把信息化的“学费”降到最低水平。
近一段时间以来，经常有关于某家企业持巨资上ERP的报道，动辄就是几千万甚至几个亿的投入，让ERP非常具有新闻性，成为各方关注的一个焦点。在政府实施的以信息化带动工业化战略的影响下，由于国有企业管理体制上存在的问题，造成一些企业不顾自身情况盲目追风，甚至有些企业的领导人把上ERP作为一个形象工程，似乎不谈ERP的领导、不搞ERP的企业就很落伍，非常的没有品味。但是，ERP即在我国实施的实际情况，与企业上ERP的热情的确形成了很大的反差。有报道说中国的ERP成功率不到30%，有的说低于10%，也有人干脆说是零；得出各自不同的结论可能与看问题的角度有关，但有一点不可否认，那就是ERP的实施的现状确实不够理想，这是不争的事实。 任何一个新生事物的认识都要经过一个过程，在开始的时候，人们对ERP有过多的幻象，特别是在ERP厂商营销宣传的影响下，往往缺乏对ERP的全面认识。通过ERP的实施，企业的管理者对ERP的认识开始成熟，特别是ERP领域诉讼案件的出现与增加，宣布了在ERP认识过和中浮躁期的结束，现在应该是让ERP回归自然的时候了。 对ERP本质认识的回归 ERP是企业资源计划的英文缩写，那么企业资源计划是什么，可能从理论上进行抽象的描述还比较容易做到，但如果将这一问题落实到某一企业的具体操作，就很难形成对ERP的统一认识；比如说如何做、做到什么程度才能叫做ERP，这里有没有一个统一的标准?与理论上的ERP不同，企业在上ERP时需要面对一系列具体的问题。 说到ERP的形成过程，就会说到MRP和MRPII，从MRP→MPII→ERP→MRPIII是企业信息化水平不断升级的过程。企业上ERP给人的直观印象是通过电脑工作，所以企业的管理者就认为上ERP就是找软件商来编程，然后购买硬件及网络设备。对ERP的这种认识是非常肤浅的，是导致ERP失败的一个根本原因。 首先，我们要问企业为什么实现管理信息化?原因有两个：一是企业应用信息技术可以使管理更有效，有效包括效率和效果；二是竞争的结果，通过采用信息技术可以使企业获得竞争优势。其实这两个原因都围绕着一个目的就是企业的生存与发展。这就不难看出，企业信息化只是一种手段，要服从和服务与企业经营管理的需要，这也就是说，企业不能为信息化而信息化，为ERP而ERP，信息化本身不是企业要追求的最终目标。 其次，ERP与企业管理的关系。ERP在一般人看来就是企业信息化，好象是一个信息技术问题；但是从本质上来看ERP是先进管理理念与管理方法的高度浓缩，通过信息技术加以固化，所以从企业的角度来看，ERP是一个管理问题。 管理既是科学又是艺术，这是人们对管理最基本的认识，管理的艺术性决定了管理理论不存在对与错的问题，只存在管理理论应用对与错的问题。任何管理理论与方法都有其适用的条件，当条件发生变化后，与这种条件相对应的管理方法也就不适用了，所以，管理理论与方法只有是否适用管理实际是管理者决策的关键。ERP本身是非常好的一种管理理论与方法，更适合于企业基础管理工作比较好，员工素质比较高，社会总体的信息化应用水平也比较高的环境。可以这样说，企业上ERP失败了，不是ERP自身的问题，而是企业的管理者把ERP用错了。 管理者把属于自己的失误，归结为ERP的不足，以此来转移视线。如果说ERP存在问题，不适合本企业的实际，或者是企业的管理者事后提出的其它种种理由；那么，企业的管理者又是怎样做出上ERP这样的决策，又是怎样对实施过程进行计划、组织和控制的呢! ERP选型上的回归 现在做ERP的厂商太多了，所提供的功能模块也比较丰富，的确让企业管理者难以决策；再加上我国企业的信息化工作起步较晚，应用水平不高，特别是很多企业的决策者对很多与信息技术有关的管理理论与技术比较陌生，给决策增加了难度。在这种情况下，企业很容易被ERP厂商牵着走，处于非常不利的被动地位。 在信息技术迅速发展的今天，有关信息与管理技术的洋文缩写特别多；但是，企业不要被其所迷惑而不知所措。当专家学者提出一种新的理论或方法，需要借助一个概念把它介绍出去；但企业管理者要对这种概念的本质有一个系统的认识，不但要看到它自身的优势，更要看到条件。企业搞信息化，不要抠概念，应该更多地考虑下面的问题。 1、企业的发展战略 企业的发展需要一个长远的规划，要有一个战略做指导，企业上ERP要以企业的战略为出发点和归宿，是企业战略实施的手段，为战略目标的有效实现服务。企业上ERP又是一个过程，需要相当长的一段时间，所以，ERP要在企业战略的框架内，制定自身的规划，保证实施过程的不同阶段能够做到相互衔接与技术上的兼容，减少重复投资。 2、企业的实际情况 企业上ERP的实战性非常强，无论多么豪华的ERP模块组合，如果不能和企业的实际结合起来，不能被企业所充分利用，那么上这样ERP的价值将大打折扣。企业首先要研究一下基础管理和员工素质等影响ERP实施效果的因素，考虑自身通过整改，能够提高到什么程度，进而对ERP的选型做出决策。 单方面追求ERP功能的强大，对于企业是没有意义的。但是，ERP的选型又不能完全按照企业的现状去做，要比现状的水平略高，企业通过自身的努力应该能够达到。 企业上ERP要在长期中规划，要在短期中实施，长期规划与短期实施要统一。 ERP对企业的影响 从ERP臼身来看，这是信息技术不断发展与成熟的条件下，形成的企业管理理论与实践的阶段性成果，这是企业对新的外部环境的主动应对。 任何时候企业管理的变革都要面对不同程度的风险与不确定性，所以企业管理变革的失败也是一个不争的事实。上ERP对企业来说也是一次重大的管理变革，所以，从这一点来看，ERP的出现失败的情况也是非常正常的。ERP是企业在逐步进入信息杜会条件F的管理变革，信息社会企业管理变革也必然体现信息社会的特点，信息化环境下的“快”，是导致企业管理变革失败案例增加的一个重要原因。ERP作为当今时代企业管理变革的重要内容，其比较高的失败率也是可以理解的。有人说“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”，这句话的确从某一侧面既反映了ERP实施的困境，也从深层上反映了信息社会企业管理变革的特点。 但是，同样是管理变革的失败，ERP的失败为什么这么受关注呢？ERP的实施既要有一般管理思想与管理理念、管理方法和企业流程的变革与创新，还需要借助一定的信息技术手段与设备，才能最终实现；以往的或其它类型的管理变革，很少有相应的设备投资，而ERP的实施费用与设备投资非常高，这是ERP的失败广受社会各方关注的一个重要原因。另一个原因就在于信息化是企业必由之路，是当前制约企业管理的瓶颈，ERP又是当前企业信息化的代表模式，所以广受关注。第二个原因是有些企业出于非正常的目的，对ERP进行有倾向性的宣传，作为引起社会关注的题材进行炒作的结果。 上ERP是企业管理的革命，不是当前管理活动的克隆。 ERP组织实施结构的完善 当我们分析当前企业ERP的组织实施组织结构时，就会发现存在着明显的缺陷，这就是缺乏独立的咨询公司的参与。企业上ERP，就是企业选择ERP厂商，以ERP厂商为主导，由双方共同完成。这种实施的组织结构就在很大程度上决定了ERP的失败，这是因为，在ERP厂商主导下，ERP厂商没有真正替企业着想的结构保障，这种实施结构的缺陷，存在着道德风险问题；因此需要对ERP的组织实施结构进行完善。 ERP的实施，应该有独立的咨询公司的参与；尽管说到这一问题的时候，ERP厂商就会说自身也有管理咨询部，有许多经验丰富的资深管理咨询专家为客户提供咨询服务，但这种咨询服务是不独立的，当企业的利益与ERP厂商的利益矛盾时，没有充分的理由能够保证企业的利益。作为ERP厂商的附属部门，咨询机构的咨询意见难以排除自身整体利益的考虑；所以，咨询机构的独立性在ERP的实施中具有非同寻常的意义。就像会计师事务所提供的服务，其价值就在于客观、准确和公正，如果让企业自己提供这类数据资料，就很难让投资者或其它利益相关单位信服。 ERP是企业管理的变革与创新，就应该有管理咨询公司对企业的需求进行研究，结合企业的发展战略，提出ERP的总体目标与具体要求，制定出企业ERP的实施方案，并完成ERP实施前企业所必需进行的流程再造、基础管理工作的规范与提高、员工的培训等工作，然后由ERP厂商根据方案进行实施，如果因为技术的原因需要对方案进行调整，需要与咨询公司协商，并得到企业认可后，才能进行。这样，企业的ERP项目，由咨询公司对ERP所要解决的问题，所要具备的功能，所要达到的目标等问题负责，ERP厂商对软件等技术层面的问题负责，这样做到职责分明，共同对企业负责。 ERP的项目管理 ERP实施周期比较长，投资数额大，涉及范围非常广，因此ERP项目管理水平的高低，对ERP最终实施结果具有重要影响。所以，做好ERP项目管理意义重大。 ERP既然是一种管理变革，首先必需有企业一把手的接受与认可；一把手是企业管理变革的天然发起人，就要直接分管ERP的工作。ERP项目的实施要有专门的项目管理机构，项目管理小组成员应该由企业、咨询公司和ERP厂商三方的人员组成。企业要选好自己的ERP项目经理，这样的人选需要有很高的综合素质，对管理学知识、企业的现状与未来的发展、信息技术等都要有系统认识，能够在漫长的实施过程中，对项目充分驾驭。 整个ERP项目的实施过程可以大致分为两个阶段；第一阶段主要是制定方案，以咨询公司为主，ERP厂商为辅，这一阶段通常需要完成对企业流程的再造；第二阶段主要是方案的实施，以ERP厂商为主，问公司为辅；两个阶段都必须有企业的高度参与。 从国外ERP实施情况来看，企业支付给咨询公司的费用一般要比支付给软件厂商的费用高得多。这是因为在企业的ERP项目中，咨询公司起着非常重要的作用，因为这在本质上是一个管理创新的问题，而不要受ERP表面形式，不要一上来就谈ERP技术层面的问题，最好从企业的源头上来分析这一问题，让ERP回归到正常的轨道上运行。 ERP的实施是一种投资，因为企业通过ERP可以提高效率，获得新的竞争优势，具有明显的投资特征，绝对不应当把对ERP的投资看作是费用，因为管理是企业经济活动过程中不可缺少的因素，与士地、资本、劳动力同等重要。如果企业与竞争者相比，在信息化方面处于劣势，就可能影响到企业的生存与发展。因此，ERP不是企业一项可有可无的费用，而是一项必要的投资。 我国企业的信息化尚处于起步阶段，信息技术的发展又非常快，这就决定了我国企业的信息化工作不可能不经历曲折。问题的关键在于要不断总结，提高认识，要把信息化的“学费”降到最低水平。