集团资产经营管理工作思路
一、总体思路
2013年，我将重点围绕构建集团资产管理新平台（即“资产运营+物业管理”）这一核心工作，以“打造一支队伍、形成一套办法、营造一个氛围”为工作目标，以资产经营与物业管理为两大抓手，提升管理能力，增强员工活力，促进队伍合力，提高发展的效益与质量。（物业管理——是集团商业开发过程中的一个延续，通过做一些日常的维护，保护商业物业和资产正常的运行。资产运营——通过制定资产运营策略控制物业运营成本，监控物业运营绩效，并要定期进行投资与运营状态分析，实现商业开发目标，实现资产的保值和增值。）
1、 管理类型：从集团未来业务的发展我们将分成委托资产管理服务、委托代理服务、委托资产经营服务和提供临时服务。
2、管理结构：把集团资产委托给滨湖物业进行管理，双方签定合同，明确各自责权利，形成清晰的管理结构。委托过程中严格实行“收支两条线”的财务管理政策：将全部营业收入上缴集团，提高集团资金集中使用效率；集团凭物业公司开具的服务发票支付服务费用。
二、职责划分及考核指标值确定
1、集团的责任：集团作为资产的所有者，负责提供产权明晰的物业委托给物业公司，负责提供相关资信证明以便于物业公司经营管理，负责对委托管理的各项指标进行核算记帐，负责资产经营管理中的财务会计与税务处理，负责按委托合同约定的方式和内容履行管理酬金和管理费用的及时划拨给付。
前期准备工作：①投资经营部、物业公司会同财务部，争取用一个月时间，将集团资产全部梳理完成，利用资产管理软件，建立资产时时管理体系。②利用资产归属来划分收支归属，明确帐目单位。③对前两年资产的收支进行分析，为确定考核指标奠定基础。
2、物业公司的责任：物业公司作为受委托管理方，履行管理的义务，保证资产设施及其附属设施处于良好的使用状态；负责约定的权限内按照合同约定的标准完成管理任务及各项指标，负责根据经营管理需要自主调配人员，负责对自身经营状况进行独立核算并承担经营风险。
前期准备工作：①建立与管理模式相适应的物业公司薪酬体系，并明确岗位编制及岗位职责。②建立和完善与管理模式相适应经营管理制度。③建立物业公司二级团队，为集团未来高速、规范发展打下基础。
3、考核指标值确定的方法：物业公司按本企业发展需要拟定指标上报→投资经营部根据高新区下达的指标及集团发展计划需要进行平衡、调整→与物业公司商榷、核定→再上报集团总经理批准。
三、管理模式
从集团未来发展来看，我们将分成以下四类管理类型，以推进物业公司实体化运做，但目前来看，我们将试先重点推行第一、二类模式，时机成熟以后，将全面推行。
第一类：委托资产管理服务（计划2013年实施）
方式：集团将资产委托物业公司管理，物业公司提供约定的管理服务，并接
受集团服务质量的监督，集团主要考核物业公司管理水平和成本的控制，物业公司按一定比例或包干金额取得管理酬金收入。
范围：委托资产管理服务对象一般包括：标准厂房、商品房（含空置部分）；集团拥有产权的车库、商业公建、会所；办公楼等。（目前主要是：管委会办公楼、标准厂房、南湖二期商品房等项目）
办法：集团根据需要将这类物业委托物业公司管理并提供服务，这些委托可采取分别约定合约的形式确定。物业公司可采取按预算包干制或按服务总成本+酬金（服务总成本10-15%）的办法结算。
相关措施：
①物业公司根据委托合同对标准厂房等资产进行物业管理，为租户提供安全、洁净、便利的物业环境。
②管理费用由集团按照每月 万元包干标准给付物业公司。（参照2012年物业公司年度支出标准）
③物业公司负责实施物业管理，由集团对物业公司的管理标准和服务水平进行检查监督，如有重大失误和物业公司造成的损失则扣罚当月管理费。
④具体操作细节由委托合同规范。
第二类：委托代理服务（计划2013年实施）
方式：集团将资产或相关事务委托物业公司代为经营和服务，双方通过代理协议进行责、权、利约定，物业公司按照约定赋予的代理权提供代理服务，并按经营绩效实际发生额提取酬金。
范围：委托代理服务对象一般包括：宿舍及附属设施租赁。
集团与物业公司可在代理租赁协议书中明确租赁的代理方法、服务标准等，对酬金提取方式进行约定。一般由集团设定底线价格，物业公司不低于该价格租赁，并按合同成交额的3-5%计提酬金。
办法：集团与物业公司在代理租赁协议书中明确代理方法、服务标准及相关职责等，对酬金提取方式进行约定。一般由集团设定底线价格或租金浮动价格，物业公司不低于该价格租赁，如采取全权代理形式（含代收租金、水电费等），将采用基本管理费收入＋管理绩效收益的办法。
相关措施：按照行业一般规律，在现有物价不变的情况下，按以下方式和指标将南湖家苑宿舍及附属设施租赁交滨湖物业委托代理经营：
（1）双方签定委托经营代理合同，集团负责提供产权明晰的资产交物业公司经营管理，并负责日常经营中的财务收支和帐务管理，负责按照经营绩效和双方约定的考核标准与物业公司按月结算管理费用，负责出资进行固定资产正常更新和建筑装修的中大修。
（2）物业公司在委托合同约定的范围内自主决定公寓的经营管理各项事务，包括销售策略、人事管理、物料采购等，但所有财务由集团负责管理。
（3）滨湖物业总收入分为两部分：基本管理费收入＋管理绩效收益
①基本管理费收入：是滨湖物业为履行委托经营所发生的各项基本管理费用，包括人员工资、办公费用等（不含物业公司利润、全体人员的年终奖）。管理费用需经集团和物业双方核算、确认，并在《年度委托经营目标责任书》中明确规
定。
②管理绩效收益：是滨湖物业通过委托经营所创造的服务效益。管理绩效收益与被托管资产的年度经营绩效挂钩。滨湖物业提取被托管资产年度利润总额的一定比例作为管理绩效收益（主要用于物业公司年终奖和利润）。具体提成比例可在集团与滨湖物业签订的《年度委托经营目标责任书》中确定。
（3）考核与分成
①管理费用收入：由集团按照每月 万元包干标准给付物业公司。（按目前服务总成本或者参照2012年物业公司年度支出标准）
②管理绩效收益：全年营业额达到1500万以上，按年营业额5%计提给物业公司；全年营业额达到1500万——1200万之间，按年营业额4%计提给物业公司；全年营业额达到1200万——1000万之间，按年营业额3%计提给物业公司；全年营业额达到1000万以下，取消绩效收益；
其中：月营业额达到120万以上、成本（人力、能耗、营销、物料等一切经营成本）控制在25%以内的节约部分归物业公司所有； 是否需要考虑节约？？
第三类：委托资产经营服务（未来时机成熟以后实施）
方式：集团将拥有产权的一些可经营性资产委托物业公司经营，由物业公司承担经营风险对赢利情况设定目标，并接受集团的经营考核。委托经营的资产包括集团拥有产权的酒店、商业公建等配套资产。
办法：集团对拟委托物业公司经营的资产评估后，与物业公司签订经营责任书，报集团审批后实施。
第四类：提供临时服务
方式：集团在其经营括动中需要物业公司提供临时劳务，如清洁、礼仪、临时看管等服务，物业公司必须确保拥有足够的资源，包括从事相关工作的人员技能培养等，并保证服务质量。集团至少提前三天提出书面要求，并需经双方责任人确定后作为结算依据。
办法：物业公司每年向集团申报各类人员的临时服务用工标准，并获得集团的确认，以此为标准结算临时服务费用。临时服务费包括人工成本十酬金（总人工成本的l0-15%）。
集团资产经营管理工作思路
一、总体思路
2013年，我将重点围绕构建集团资产管理新平台（即“资产运营+物业管理”）这一核心工作，以“打造一支队伍、形成一套办法、营造一个氛围”为工作目标，以资产经营与物业管理为两大抓手，提升管理能力，增强员工活力，促进队伍合力，提高发展的效益与质量。（物业管理——是集团商业开发过程中的一个延续，通过做一些日常的维护，保护商业物业和资产正常的运行。资产运营——通过制定资产运营策略控制物业运营成本，监控物业运营绩效，并要定期进行投资与运营状态分析，实现商业开发目标，实现资产的保值和增值。）
1、 管理类型：从集团未来业务的发展我们将分成委托资产管理服务、委托代理服务、委托资产经营服务和提供临时服务。
2、管理结构：把集团资产委托给滨湖物业进行管理，双方签定合同，明确各自责权利，形成清晰的管理结构。委托过程中严格实行“收支两条线”的财务管理政策：将全部营业收入上缴集团，提高集团资金集中使用效率；集团凭物业公司开具的服务发票支付服务费用。
二、职责划分及考核指标值确定
1、集团的责任：集团作为资产的所有者，负责提供产权明晰的物业委托给物业公司，负责提供相关资信证明以便于物业公司经营管理，负责对委托管理的各项指标进行核算记帐，负责资产经营管理中的财务会计与税务处理，负责按委托合同约定的方式和内容履行管理酬金和管理费用的及时划拨给付。
前期准备工作：①投资经营部、物业公司会同财务部，争取用一个月时间，将集团资产全部梳理完成，利用资产管理软件，建立资产时时管理体系。②利用资产归属来划分收支归属，明确帐目单位。③对前两年资产的收支进行分析，为确定考核指标奠定基础。
2、物业公司的责任：物业公司作为受委托管理方，履行管理的义务，保证资产设施及其附属设施处于良好的使用状态；负责约定的权限内按照合同约定的标准完成管理任务及各项指标，负责根据经营管理需要自主调配人员，负责对自身经营状况进行独立核算并承担经营风险。
前期准备工作：①建立与管理模式相适应的物业公司薪酬体系，并明确岗位编制及岗位职责。②建立和完善与管理模式相适应经营管理制度。③建立物业公司二级团队，为集团未来高速、规范发展打下基础。
3、考核指标值确定的方法：物业公司按本企业发展需要拟定指标上报→投资经营部根据高新区下达的指标及集团发展计划需要进行平衡、调整→与物业公司商榷、核定→再上报集团总经理批准。
三、管理模式
从集团未来发展来看，我们将分成以下四类管理类型，以推进物业公司实体化运做，但目前来看，我们将试先重点推行第一、二类模式，时机成熟以后，将全面推行。
第一类：委托资产管理服务（计划2013年实施）
方式：集团将资产委托物业公司管理，物业公司提供约定的管理服务，并接
受集团服务质量的监督，集团主要考核物业公司管理水平和成本的控制，物业公司按一定比例或包干金额取得管理酬金收入。
范围：委托资产管理服务对象一般包括：标准厂房、商品房（含空置部分）；集团拥有产权的车库、商业公建、会所；办公楼等。（目前主要是：管委会办公楼、标准厂房、南湖二期商品房等项目）
办法：集团根据需要将这类物业委托物业公司管理并提供服务，这些委托可采取分别约定合约的形式确定。物业公司可采取按预算包干制或按服务总成本+酬金（服务总成本10-15%）的办法结算。
相关措施：
①物业公司根据委托合同对标准厂房等资产进行物业管理，为租户提供安全、洁净、便利的物业环境。
②管理费用由集团按照每月 万元包干标准给付物业公司。（参照2012年物业公司年度支出标准）
③物业公司负责实施物业管理，由集团对物业公司的管理标准和服务水平进行检查监督，如有重大失误和物业公司造成的损失则扣罚当月管理费。
④具体操作细节由委托合同规范。
第二类：委托代理服务（计划2013年实施）
方式：集团将资产或相关事务委托物业公司代为经营和服务，双方通过代理协议进行责、权、利约定，物业公司按照约定赋予的代理权提供代理服务，并按经营绩效实际发生额提取酬金。
范围：委托代理服务对象一般包括：宿舍及附属设施租赁。
集团与物业公司可在代理租赁协议书中明确租赁的代理方法、服务标准等，对酬金提取方式进行约定。一般由集团设定底线价格，物业公司不低于该价格租赁，并按合同成交额的3-5%计提酬金。
办法：集团与物业公司在代理租赁协议书中明确代理方法、服务标准及相关职责等，对酬金提取方式进行约定。一般由集团设定底线价格或租金浮动价格，物业公司不低于该价格租赁，如采取全权代理形式（含代收租金、水电费等），将采用基本管理费收入＋管理绩效收益的办法。
相关措施：按照行业一般规律，在现有物价不变的情况下，按以下方式和指标将南湖家苑宿舍及附属设施租赁交滨湖物业委托代理经营：
（1）双方签定委托经营代理合同，集团负责提供产权明晰的资产交物业公司经营管理，并负责日常经营中的财务收支和帐务管理，负责按照经营绩效和双方约定的考核标准与物业公司按月结算管理费用，负责出资进行固定资产正常更新和建筑装修的中大修。
（2）物业公司在委托合同约定的范围内自主决定公寓的经营管理各项事务，包括销售策略、人事管理、物料采购等，但所有财务由集团负责管理。
（3）滨湖物业总收入分为两部分：基本管理费收入＋管理绩效收益
①基本管理费收入：是滨湖物业为履行委托经营所发生的各项基本管理费用，包括人员工资、办公费用等（不含物业公司利润、全体人员的年终奖）。管理费用需经集团和物业双方核算、确认，并在《年度委托经营目标责任书》中明确规
定。
②管理绩效收益：是滨湖物业通过委托经营所创造的服务效益。管理绩效收益与被托管资产的年度经营绩效挂钩。滨湖物业提取被托管资产年度利润总额的一定比例作为管理绩效收益（主要用于物业公司年终奖和利润）。具体提成比例可在集团与滨湖物业签订的《年度委托经营目标责任书》中确定。
（3）考核与分成
①管理费用收入：由集团按照每月 万元包干标准给付物业公司。（按目前服务总成本或者参照2012年物业公司年度支出标准）
②管理绩效收益：全年营业额达到1500万以上，按年营业额5%计提给物业公司；全年营业额达到1500万——1200万之间，按年营业额4%计提给物业公司；全年营业额达到1200万——1000万之间，按年营业额3%计提给物业公司；全年营业额达到1000万以下，取消绩效收益；
其中：月营业额达到120万以上、成本（人力、能耗、营销、物料等一切经营成本）控制在25%以内的节约部分归物业公司所有； 是否需要考虑节约？？
第三类：委托资产经营服务（未来时机成熟以后实施）
方式：集团将拥有产权的一些可经营性资产委托物业公司经营，由物业公司承担经营风险对赢利情况设定目标，并接受集团的经营考核。委托经营的资产包括集团拥有产权的酒店、商业公建等配套资产。
办法：集团对拟委托物业公司经营的资产评估后，与物业公司签订经营责任书，报集团审批后实施。
第四类：提供临时服务
方式：集团在其经营括动中需要物业公司提供临时劳务，如清洁、礼仪、临时看管等服务，物业公司必须确保拥有足够的资源，包括从事相关工作的人员技能培养等，并保证服务质量。集团至少提前三天提出书面要求，并需经双方责任人确定后作为结算依据。
办法：物业公司每年向集团申报各类人员的临时服务用工标准，并获得集团的确认，以此为标准结算临时服务费用。临时服务费包括人工成本十酬金（总人工成本的l0-15%）。