文献阅读报告的写法

文献阅读报告的写法

一、 含义

文献阅读报告，即“文献综述”，英文称之为“survey”、“overview”、“review”。是在对某研究领域的文献进行广泛阅读和理解的基础上，对该领域研究成果的综合和思考。 二、 意义和目的

总结和综合该方向前人已经做了的工作，了解当前的研究水平，分析存在问题，指出可能的研究问题和发展方向等，并且列出了该方向众多的参考文献，这对后人是一笔相当大财富，可以指导开题报告和论文的写作。 三、主要内容

（1） 该领域的研究意义。

（2） 该领域的研究背景和发展脉络。

（3） 目前的研究水平、存在问题及可能的原因。 （4） 进一步的研究课题、发展方向概况。 （5） 自己的见解和感想。 四、分类

综述分成两类。一类是较为宏观的，涉及的范围为整个领域、专业或某一大的研究方向；一类是较为微观的，这类综述可以涉及到相当小的研究方向甚至某个算法，谈的问题更为具体与深入。

前者立意高，范围广，面宽，故也不易深入，比较好读好懂。这对初入道者、欲对全局有所了解的读者而言很有参考价值。然而，欲深入课题的研究，则希望能有后一类的综述为自己鸣锣开道，这会节约很多的时间与精力，但往往不能遂人意，于是只好旁证博引，由自己来完成该课题的综述。当写学位论文时，我们要写的也就是这类结合自己研究课题而写就的综述。 五、难点

一篇好的文献综述既高屋建瓴，又脚踏实地；既探頣索隐，又如醍醐灌顶。文献综述顾名思义由“综”和“述”组成。前半部分的“综”不算太难，根据所查阅大量的文献进行综合的归类、提炼、概括即可做到的话。后半部分的评“述”

与分析则是一篇“综述”质量高下的分界线，这需要融入作者自己理论水平、专业基础、分析问题、解决问题的能力，在对问题进行合情合理的剖析基础上，提出自己独特的见解。

例：论文“面向流程的企业激励系统变革”的文献综述

文 献 综 述

一、 业务流程再造提出的背景和意义

1． 全球化趋势下竞争加剧、需求多样化和经济动荡压力——影响企业发展的3C力量 2． 管理变革的内在必然性——分工理论为基础的职能制和金字塔组织结构的失效 3． 信息技术工具的推动——帮助企业实现业务流程再造 4．实现企业绩效飞跃的推动——发生了“戏剧性的改变”

二、业务流程再造的概念、特点和原则

1．概念

表2-1：与业务流程有关的各种概念[1，p84]

表2-3：与流程再造有关的各种概念与定义[1,p258-259]

2．分类

（1）J·佩帕德和P·罗兰的分类：

图2-1：流程的分类

（2）Davenport and Short, 1990的业务流程分类：

表2-2：业务流程分类

（3）Javes T.C Teng , Varun Grover, and Kirk D. Fiedler 在“Business Process Reengineering: Charting a Strategic Path for the Information Age”一文中，按活动间的中介程度与合作程度来划分流程，将企业流程归入四种不同的模式：

间接——隔绝 间接——合作 直接——隔绝 直接——合作[24]

3。原则[2,p22-46] （1）再造的核心原则

 以流程为中心  以人为本的团队式管理  顾客导向。 （2）操作性原则

 围绕结果而不是工序进行组织。所谓围绕结果，就是围绕企业最终要为顾客提供的

产品和服务进行流程的设计和组织。

 让那些利用生产结果的人进行这些工序。传统企业中流程被拖延的现象在很大程度

上就是由于利用生产结果的人并不负责进行这些工序。

 在真正产生信息的实际工作中处理信息，这样可以避免信息在过程中传递时的缺失

和曲解。

 把地域上分散的资源当作集中资源对待。这不仅可以避免物资运输费用这一不利因

素，而且极大地节约了资源的使用。

 把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。  在工作中决策，让工作过程实现自我控制。

 从信息源一次性捕捉信息。

 新流程应用之前应该做可行性实验。企业再造中的许多错误发生于新流程的设计直

接进入实施的时候。

 再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。这有

利于保证再造流程的顺利实施。

 再造应该在一年内初有成效，否则员工将失去信心。

三、业务流程再造的研究概况［18］

1．理论研究领域

（1）从理论研究上看，继《再造企业》之后，出现了一些以BPR为主题的文章对其不同的问题进行研究，但未形成完整的体系，如：

 Craig J．Cantoni和Wi11iamWrennall论述了开展BPR的必要性和迫切性；  Raymond L. Manganelli和Mark M. Klein等对BPR的概念进行了剖析，指出BPR

是为了优化组织的工作流程和生产能力，而对其战略性、能增值的企业过程及支持它的系统、政策和组织结构进行迅速和根本性的再设计。他们突出强调了BPR的“再造”和“创新”特性及其与其他连续改进方法的区别；  Hans D. Allender等许多人对这种区别进行了深化。 （2）在指导企业实施BPR方面：

 Mark M. Klein和Richard G. Ligus注意到，对于建立了团队着手BPR的企业，

需要计划和共同的“远见卓识”即方法论，以作为实施BPR的路标（roadmap）；  John Parker和Robert T. De Filipplis则针对企业某一功能的单个过程，将BPR

从战术层次上大致描述为“准备－－定义－－远见－－技术与社会变换－－转变”；  Peter F. Lopes和HeeManPam将工作流图引人BPR中的过程描述，C.L.Berringto

将价值传递过程（VDP）概念用于减少或消除无效活动的分析；

 S.S.Cherakari用周期时间进行了BPR的成本分析，Jim Richabhaugh和

CraigA.Stevens则对BPR中的变化采用构型法（CM）进行管理；

 GrayA.Maddux等强调了并行工程（CE）在BPR中的应用，PaulAdam等对基准比较

法（Benchmarking）以在BPR中应用时应注意的问题进行了研究。

（3） 不少学者涉及了BPR的相关问题：

 Whiting认为，BPR的主要因素是人，为了成功地实施BPR，必须首先再造人力资

源；

 RaffyArdhadjiam等认为信息技术是BPR的物质基础；

 ThomasHigginson等还提出为了BPR成功，需要有良好的沟通规则和渠道、高层管

理者的广泛支持、积极的公司文化、团队工作和协调等。

2．实证研究领域

大批的公司借助于咨询机构、大学或独立自主地进行了广泛的BPR实践，88％的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元。一些企业经过BPR取得了令人瞩目的成就：

例：

 福特公司的采购流程再造案例（略）；

 HallmarkCardsInc开发新产品流程的再造，使新品种开发的周期由原来的2～3年

变为一年；

 TacoBell通过BPR使年获利率平均增长3l％；

 IBM信用公司通过BPR使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；

 Kodak公司通过BPR使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％；  麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元；

 GM，Xerox，Walmart，FederalExpress，Motorola等也都是实施BPR的典范。

令人遗憾的事实：3/4的BPR项目失败,国内企业再造成功的企业更少

四、存在的问题和可能的原因

1．存在的问题：

 理解上把BPR看作一种管理时尚的庸俗化和孤立化的观点；  限定了BPR范围的局部再造行为；

 不重视BPR重要性，克扣BPR项目所需要的资源；  过早地放弃或拖延地过久；  自下而上的实施；

 没有形成再造的氛围和文化；  再造的不彻底性。

核心问题：企业再造的最终目标是一个真正意义上经过再造的流程导向型的企业，其文化价值观、领导和员工的思维方式、组织结构、管理风格、激励模式都发生了深刻的革命。而事实上，中国企业的业务流程再造至多也只是达到了流程运营的目的，企业根深蒂固的文化、权力结构、管理风格都没有被动摇。在这种所谓的“流程企业”中，权力仍然掌握在职能部门手中，流程经理很难指挥流程进行顺畅地运作。流程团队的成员扮演着部门和流程的双重角色，他们的职责描述、绩效评估和奖酬等激励环节仍然受到职能部门的控制。因此再造的效果不明显，再造的成功率也不高。

2．问题的根源

 组织根源：职能制组织环境下的官僚制和等级制思想束缚；

 文化根源：中国上千年封建文化造成中国人强烈的“权力”意识和保守观念；  体制根源：现有体制环境的缺陷造成企业主体行为不明显，企业管理创新的功能严

重弱化；

 人员根源：中国并没有企业家，更没有人领导业务流程再造；

 理论根源：BPR只是一种思想，至今还未形成理论，对BPR内在机理和本质规律的

深层次的认识还远未建立

五、进一步的研究课题

1．面向流程的企业文化（略）

2．面向流程的组织转型：职能组织――流程组织（略）

3．面向流程的人力资源管理变革（略）

4．面向流程的激励系统的变革（略） （1）激励理论的变革

（2）激励主客体关系由对立走向统一 （3）管理者激励主体角色功能创新 （4）面向流程的激励客体扩展 （5）自我激励 （6）团队激励

（7）面向流程的考评、薪酬、培训和职业生涯设计[23] （8）激励方法的创新[33]

参 考 文 献

1． 芮明杰、钱平凡/著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年。

2． 《管理创新》，MBA必修核心课程编译组，中国国际广播出版社，1999年11月 3． 余菁/编著，《企业再造：重组企业的业务流程》，广东经济出版社，2000年 4． [美]詹姆斯·昌佩&尼丁·诺利亚/著，《管理的变革》，经济时报出版社，哈佛商学

院出版社，1998年

5． 张金成/著，《再造工程》，天津人民出版社，1996年12月

6． 张声雄/编著，《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年

7． 谢晋宁 吴国存 李新建/编著，《企业人力资源开发与管理创新》，经济管理出版社，

2000年9月

8． J·佩帕德 P·罗兰/著，《业务流程再造》，中信出版社，1999年2月

9． [美]安妮·布鲁斯 詹姆斯·S·伯比顿/著，《员工激励——如何激发雇员的进取心》，

中国标准出版社 科文（香港）出版有限公司，2000年 10．陈容/编著，《管人的艺术》，企业管理出版社,1999年

11．曹新 刘能杰／著，《管理是金——未来社会的管理创新》，经济管理出版社，1999年

12．吴宗杰 黄业德，《企业再造的理论分析与借鉴思考》，《科学管理研究》，第19卷第一期2001年2月

13．贾砚林 颜寒松 等著，《团队精神》，上海财经大学出版社，1998年 14．[美]肯·谢尔顿/编，《领导是什么》，上海人民出版社，2000年8月

15．[美]德博拉夫·安科拉 托马斯·科钦安 毛润·斯科利 约翰·范马南 D·伊利安诺·韦斯特尼 / 合著，孙非译，《组织行为与过程》 东北财经大学出版社，汤姆森国

际出版集团，2000年8月

16．刘韬，《E时代的人力资源管理》，

http://www.hrdm.net/smohrm/viewpoint/view12.htm 17.《知识经济时代的人力资源开发管理模式》，

http://www.high-mental.com/jlxy/page.asp?id_text-34 18.季建中，顾培亮/著，《企业过程再造——管理模式的变革》， http://www.amteam.org/a_bpr_li&gu.htm

19.张后启 刘慧，《BPR与ERP应用走向结合的必然》， http://www.amteam/a_bpr/bpr_erp_linkup1213.htm 20.裴金林《摆脱“科层制”——BPR提出的必然》， http://amteam.org/a_bpr/bpr_biran.htm 21. 《认识企业过程再工程》URL，

http://www.amteam.org/a_bpr/enterprise_bpr_0806.htm

22.Henry J·Johansson, Patrick Mchngh: 《Business Process Rengineering》,A·John Pendlebury, William A·Wheeler III

23.Michael Hammer and Steven Stanton: How Process Enterprises really work, Harvard Business Review, Nov-Dec 1999

24.JTC TENG, V GROVER,KD FIEDLER: Developing Strategic Perspectives on Business Process Reengineering: From Process Reconfiguration to Organizational Change, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp271-294, 1996

25.J PEPPARD: Broadening Visions of Business Process Reengineering, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp255-270, 1996

26.JAMES TC TENG, KIRK D FIEDLER, VARUN GROVER: An Exploratory Study of the Influence of the IS Function and Organizational Context on Business Process Reengineering Project Initiatives, Omega, Int. J.Mgmt Sci.Vol.26,No.6, pp679-698,1998

27.HIS-PENG LU, DA-CHIN YEH: Enterprises’ Perceptions on Business Process Reengineering: a Path Analytic Model, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.26, No.1, pp17-27,1998

28.C-J HO, J LI: Progressive Engineering Changes in Multi-level Product Structures, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.25,No.5, pp585-594, 1997

29. M K MALHOTRA, V GROVER, M DESILVIO: Reengineering the New Product Development Process: A Framework for Innovation and Flexibility in High Techonology Firms, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24,No.4, pp425-411, 1996

30.《Harvard Business Review》精粹译丛，彼得·F·德鲁克 等著，中国人民大学出版社 哈佛商学院出版社，2000年

31.刘磊，《21世纪人力资源管理面临新课题》，《劳动经济与人力资源管理》2000年第8期

32．《团队人力资源管理变革》作者：魏延明

http://webmaster.com.cn/profession/profession/lpage2.htm

33．《激励手段和方法》

http://www.hrdm.net/taolue/000712.htm

文献阅读报告的写法

一、 含义

文献阅读报告，即“文献综述”，英文称之为“survey”、“overview”、“review”。是在对某研究领域的文献进行广泛阅读和理解的基础上，对该领域研究成果的综合和思考。 二、 意义和目的

总结和综合该方向前人已经做了的工作，了解当前的研究水平，分析存在问题，指出可能的研究问题和发展方向等，并且列出了该方向众多的参考文献，这对后人是一笔相当大财富，可以指导开题报告和论文的写作。 三、主要内容

（1） 该领域的研究意义。

（2） 该领域的研究背景和发展脉络。

（3） 目前的研究水平、存在问题及可能的原因。 （4） 进一步的研究课题、发展方向概况。 （5） 自己的见解和感想。 四、分类

综述分成两类。一类是较为宏观的，涉及的范围为整个领域、专业或某一大的研究方向；一类是较为微观的，这类综述可以涉及到相当小的研究方向甚至某个算法，谈的问题更为具体与深入。

前者立意高，范围广，面宽，故也不易深入，比较好读好懂。这对初入道者、欲对全局有所了解的读者而言很有参考价值。然而，欲深入课题的研究，则希望能有后一类的综述为自己鸣锣开道，这会节约很多的时间与精力，但往往不能遂人意，于是只好旁证博引，由自己来完成该课题的综述。当写学位论文时，我们要写的也就是这类结合自己研究课题而写就的综述。 五、难点

一篇好的文献综述既高屋建瓴，又脚踏实地；既探頣索隐，又如醍醐灌顶。文献综述顾名思义由“综”和“述”组成。前半部分的“综”不算太难，根据所查阅大量的文献进行综合的归类、提炼、概括即可做到的话。后半部分的评“述”

与分析则是一篇“综述”质量高下的分界线，这需要融入作者自己理论水平、专业基础、分析问题、解决问题的能力，在对问题进行合情合理的剖析基础上，提出自己独特的见解。

例：论文“面向流程的企业激励系统变革”的文献综述

文 献 综 述

一、 业务流程再造提出的背景和意义

1． 全球化趋势下竞争加剧、需求多样化和经济动荡压力——影响企业发展的3C力量 2． 管理变革的内在必然性——分工理论为基础的职能制和金字塔组织结构的失效 3． 信息技术工具的推动——帮助企业实现业务流程再造 4．实现企业绩效飞跃的推动——发生了“戏剧性的改变”

二、业务流程再造的概念、特点和原则

1．概念

表2-1：与业务流程有关的各种概念[1，p84]

表2-3：与流程再造有关的各种概念与定义[1,p258-259]

2．分类

（1）J·佩帕德和P·罗兰的分类：

图2-1：流程的分类

（2）Davenport and Short, 1990的业务流程分类：

表2-2：业务流程分类

（3）Javes T.C Teng , Varun Grover, and Kirk D. Fiedler 在“Business Process Reengineering: Charting a Strategic Path for the Information Age”一文中，按活动间的中介程度与合作程度来划分流程，将企业流程归入四种不同的模式：

间接——隔绝 间接——合作 直接——隔绝 直接——合作[24]

3。原则[2,p22-46] （1）再造的核心原则

 以流程为中心  以人为本的团队式管理  顾客导向。 （2）操作性原则

 围绕结果而不是工序进行组织。所谓围绕结果，就是围绕企业最终要为顾客提供的

产品和服务进行流程的设计和组织。

 让那些利用生产结果的人进行这些工序。传统企业中流程被拖延的现象在很大程度

上就是由于利用生产结果的人并不负责进行这些工序。

 在真正产生信息的实际工作中处理信息，这样可以避免信息在过程中传递时的缺失

和曲解。

 把地域上分散的资源当作集中资源对待。这不仅可以避免物资运输费用这一不利因

素，而且极大地节约了资源的使用。

 把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。  在工作中决策，让工作过程实现自我控制。

 从信息源一次性捕捉信息。

 新流程应用之前应该做可行性实验。企业再造中的许多错误发生于新流程的设计直

接进入实施的时候。

 再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。这有

利于保证再造流程的顺利实施。

 再造应该在一年内初有成效，否则员工将失去信心。

三、业务流程再造的研究概况［18］

1．理论研究领域

（1）从理论研究上看，继《再造企业》之后，出现了一些以BPR为主题的文章对其不同的问题进行研究，但未形成完整的体系，如：

 Craig J．Cantoni和Wi11iamWrennall论述了开展BPR的必要性和迫切性；  Raymond L. Manganelli和Mark M. Klein等对BPR的概念进行了剖析，指出BPR

是为了优化组织的工作流程和生产能力，而对其战略性、能增值的企业过程及支持它的系统、政策和组织结构进行迅速和根本性的再设计。他们突出强调了BPR的“再造”和“创新”特性及其与其他连续改进方法的区别；  Hans D. Allender等许多人对这种区别进行了深化。 （2）在指导企业实施BPR方面：

 Mark M. Klein和Richard G. Ligus注意到，对于建立了团队着手BPR的企业，

需要计划和共同的“远见卓识”即方法论，以作为实施BPR的路标（roadmap）；  John Parker和Robert T. De Filipplis则针对企业某一功能的单个过程，将BPR

从战术层次上大致描述为“准备－－定义－－远见－－技术与社会变换－－转变”；  Peter F. Lopes和HeeManPam将工作流图引人BPR中的过程描述，C.L.Berringto

将价值传递过程（VDP）概念用于减少或消除无效活动的分析；

 S.S.Cherakari用周期时间进行了BPR的成本分析，Jim Richabhaugh和

CraigA.Stevens则对BPR中的变化采用构型法（CM）进行管理；

 GrayA.Maddux等强调了并行工程（CE）在BPR中的应用，PaulAdam等对基准比较

法（Benchmarking）以在BPR中应用时应注意的问题进行了研究。

（3） 不少学者涉及了BPR的相关问题：

 Whiting认为，BPR的主要因素是人，为了成功地实施BPR，必须首先再造人力资

源；

 RaffyArdhadjiam等认为信息技术是BPR的物质基础；

 ThomasHigginson等还提出为了BPR成功，需要有良好的沟通规则和渠道、高层管

理者的广泛支持、积极的公司文化、团队工作和协调等。

2．实证研究领域

大批的公司借助于咨询机构、大学或独立自主地进行了广泛的BPR实践，88％的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元。一些企业经过BPR取得了令人瞩目的成就：

例：

 福特公司的采购流程再造案例（略）；

 HallmarkCardsInc开发新产品流程的再造，使新品种开发的周期由原来的2～3年

变为一年；

 TacoBell通过BPR使年获利率平均增长3l％；

 IBM信用公司通过BPR使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；

 Kodak公司通过BPR使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了25％；  麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元；

 GM，Xerox，Walmart，FederalExpress，Motorola等也都是实施BPR的典范。

令人遗憾的事实：3/4的BPR项目失败,国内企业再造成功的企业更少

四、存在的问题和可能的原因

1．存在的问题：

 理解上把BPR看作一种管理时尚的庸俗化和孤立化的观点；  限定了BPR范围的局部再造行为；

 不重视BPR重要性，克扣BPR项目所需要的资源；  过早地放弃或拖延地过久；  自下而上的实施；

 没有形成再造的氛围和文化；  再造的不彻底性。

核心问题：企业再造的最终目标是一个真正意义上经过再造的流程导向型的企业，其文化价值观、领导和员工的思维方式、组织结构、管理风格、激励模式都发生了深刻的革命。而事实上，中国企业的业务流程再造至多也只是达到了流程运营的目的，企业根深蒂固的文化、权力结构、管理风格都没有被动摇。在这种所谓的“流程企业”中，权力仍然掌握在职能部门手中，流程经理很难指挥流程进行顺畅地运作。流程团队的成员扮演着部门和流程的双重角色，他们的职责描述、绩效评估和奖酬等激励环节仍然受到职能部门的控制。因此再造的效果不明显，再造的成功率也不高。

2．问题的根源

 组织根源：职能制组织环境下的官僚制和等级制思想束缚；

 文化根源：中国上千年封建文化造成中国人强烈的“权力”意识和保守观念；  体制根源：现有体制环境的缺陷造成企业主体行为不明显，企业管理创新的功能严

重弱化；

 人员根源：中国并没有企业家，更没有人领导业务流程再造；

 理论根源：BPR只是一种思想，至今还未形成理论，对BPR内在机理和本质规律的

深层次的认识还远未建立

五、进一步的研究课题

1．面向流程的企业文化（略）

2．面向流程的组织转型：职能组织――流程组织（略）

3．面向流程的人力资源管理变革（略）

4．面向流程的激励系统的变革（略） （1）激励理论的变革

（2）激励主客体关系由对立走向统一 （3）管理者激励主体角色功能创新 （4）面向流程的激励客体扩展 （5）自我激励 （6）团队激励

（7）面向流程的考评、薪酬、培训和职业生涯设计[23] （8）激励方法的创新[33]

参 考 文 献

1． 芮明杰、钱平凡/著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年。

2． 《管理创新》，MBA必修核心课程编译组，中国国际广播出版社，1999年11月 3． 余菁/编著，《企业再造：重组企业的业务流程》，广东经济出版社，2000年 4． [美]詹姆斯·昌佩&尼丁·诺利亚/著，《管理的变革》，经济时报出版社，哈佛商学

院出版社，1998年

5． 张金成/著，《再造工程》，天津人民出版社，1996年12月

6． 张声雄/编著，《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年

7． 谢晋宁 吴国存 李新建/编著，《企业人力资源开发与管理创新》，经济管理出版社，

2000年9月

8． J·佩帕德 P·罗兰/著，《业务流程再造》，中信出版社，1999年2月

9． [美]安妮·布鲁斯 詹姆斯·S·伯比顿/著，《员工激励——如何激发雇员的进取心》，

中国标准出版社 科文（香港）出版有限公司，2000年 10．陈容/编著，《管人的艺术》，企业管理出版社,1999年

11．曹新 刘能杰／著，《管理是金——未来社会的管理创新》，经济管理出版社，1999年

12．吴宗杰 黄业德，《企业再造的理论分析与借鉴思考》，《科学管理研究》，第19卷第一期2001年2月

13．贾砚林 颜寒松 等著，《团队精神》，上海财经大学出版社，1998年 14．[美]肯·谢尔顿/编，《领导是什么》，上海人民出版社，2000年8月

15．[美]德博拉夫·安科拉 托马斯·科钦安 毛润·斯科利 约翰·范马南 D·伊利安诺·韦斯特尼 / 合著，孙非译，《组织行为与过程》 东北财经大学出版社，汤姆森国

际出版集团，2000年8月

16．刘韬，《E时代的人力资源管理》，

http://www.hrdm.net/smohrm/viewpoint/view12.htm 17.《知识经济时代的人力资源开发管理模式》，

http://www.high-mental.com/jlxy/page.asp?id_text-34 18.季建中，顾培亮/著，《企业过程再造——管理模式的变革》， http://www.amteam.org/a_bpr_li&gu.htm

19.张后启 刘慧，《BPR与ERP应用走向结合的必然》， http://www.amteam/a_bpr/bpr_erp_linkup1213.htm 20.裴金林《摆脱“科层制”——BPR提出的必然》， http://amteam.org/a_bpr/bpr_biran.htm 21. 《认识企业过程再工程》URL，

http://www.amteam.org/a_bpr/enterprise_bpr_0806.htm

22.Henry J·Johansson, Patrick Mchngh: 《Business Process Rengineering》,A·John Pendlebury, William A·Wheeler III

23.Michael Hammer and Steven Stanton: How Process Enterprises really work, Harvard Business Review, Nov-Dec 1999

24.JTC TENG, V GROVER,KD FIEDLER: Developing Strategic Perspectives on Business Process Reengineering: From Process Reconfiguration to Organizational Change, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp271-294, 1996

25.J PEPPARD: Broadening Visions of Business Process Reengineering, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24, No.3, pp255-270, 1996

26.JAMES TC TENG, KIRK D FIEDLER, VARUN GROVER: An Exploratory Study of the Influence of the IS Function and Organizational Context on Business Process Reengineering Project Initiatives, Omega, Int. J.Mgmt Sci.Vol.26,No.6, pp679-698,1998

27.HIS-PENG LU, DA-CHIN YEH: Enterprises’ Perceptions on Business Process Reengineering: a Path Analytic Model, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.26, No.1, pp17-27,1998

28.C-J HO, J LI: Progressive Engineering Changes in Multi-level Product Structures, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.25,No.5, pp585-594, 1997

29. M K MALHOTRA, V GROVER, M DESILVIO: Reengineering the New Product Development Process: A Framework for Innovation and Flexibility in High Techonology Firms, Omega, Int. J.Mgmt Sci. Vol.24,No.4, pp425-411, 1996

30.《Harvard Business Review》精粹译丛，彼得·F·德鲁克 等著，中国人民大学出版社 哈佛商学院出版社，2000年

31.刘磊，《21世纪人力资源管理面临新课题》，《劳动经济与人力资源管理》2000年第8期

32．《团队人力资源管理变革》作者：魏延明

http://webmaster.com.cn/profession/profession/lpage2.htm

33．《激励手段和方法》

http://www.hrdm.net/taolue/000712.htm