公司从七个方面加强外协队伍管理
为规范外协队伍管理，有效控制外协队伍的注册、使用、管理和评价，公司出台了《外协队伍管理办法》,从七个方面出发制定出了详细的办法和措施。 一是加大外协队伍的注册认证管理。外协队伍由公司各部门及项目部推荐或由外协队伍自己申报，提交《劳务资格认证申请表》，经审查合格的外协队伍由公司颁发《劳务资格认证书》，方可参加公司有关工程的招标；二是加强外协队伍的合同管理。《外协队伍管理办法》对劳务合同的签定、履约保证、合同的监督三个方面进行了界定，凡在公司施工的外协队伍，必须事先签订劳务合同，否则，不允许进场施工，并在合同签订前向项目部缴纳合同总价5%的履约保证金、1%的安全风险抵押金和在劳务方每次计价中预留计价款额的5％作为质量保证金，在责任期满后，无任何质量问题时，一次性返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转包。三是加强劳务技术管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合理配臵工程技术人员、仪器，外协队伍进场后，项目部应根据劳务施工协议予以验证和验收。四是加强劳务物资设备管理。要求外协队伍必须严格执行公司物资管理办法、机械设备管理办法、三合一管理体系文件、项目管理手册及有关文件规定的要求。规范设备安全操作规程，防止各类事故的发生。五是加强劳务安全质量管理。要求项目部在使用外协队伍时，必须单独建立外协队伍安全教育、培训台帐；制定安全教育、培训计划，定期开展安全知识教育、培训工作。超过三十人的外协队伍必须建立安全保证体系，设臵专职安全人员，负责外协队伍的安全管理工作。六是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。费用结算与拨款按照总量控制，严格验工，严禁超拨。外协队伍提供劳务合同签定的单价、完成工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理，同时要求外协队伍提供当月外协员工签字的工资支付单报项目部。七是加强外协队伍的考核评价工作。由项目部制订外协队伍综合考核评比办法。综合考评涉及
施工进度(完成产值)、安全质量、技术管理、物资设备管理、劳资管理、文明施工等多个方面。每月对外协队伍承揽项目进行一次综合考评，奖优罚劣、排队促尾。
武汉公司大力加强外协队伍管理工作
为切实做好外协队伍的选择和管理工作，建立清晰的管理流程和规范的管理程序，近日武汉公司出台了《外协队伍管理办法（试行）》，从六个方面出发制定了详细的办法和措施。
一是加大外协队伍的准入和选用管理。外协队伍由公司各部门及项目部以书面形式推荐，经审查合格后录入准入名册，然后方可参加公司有关工程的招标，招标需在公司预算合同部和纪委监察部等部门的监督下进行；二是加强外协队伍的合同管理。管理办法对合同的签订、履约保证、合同的监管等方面做了详细规定，凡在公司施工的外协队伍，必须事先签订合同，否则不得进场施工，并在合同签订前缴纳合同总价的5％－10％的履约保证金，质量保证金在每次结算中扣留一定比例的结算款，在责任期满后，无任何质量问题时，无息返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转保；三是加强施工管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合理配臵人员和设备仪器。同时要明确领料人、现场管理人、办理结算领款人，并办理授权委托手续，这些人员不得随意更换；四是加强安全质量管理。要求使用
各单位对外协队伍进行与职工同标准的岗前安全质量培训，安质人员对外协队伍的安全质量进行日常检查和管理；五是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。工程结算和拨付按照总量控制，严格验工，严禁超拨。按照签定的单价，根据完成的工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理。民工工资发放由外协队伍提供应付清单，并办理工资发放委托付款书，项目部审核并组织发放；六是加强外协队伍考核评价工作。各使用单位每半年对外协队伍进行一次信誉评价，填写《外协队伍履约信息评价表》上报公司，公司每年一次年审并公布结果，不合格者，取消准入资格。
一公司京九项目部外协队伍管理有成效
京九电化工程是公司参建的重点工程，工期紧、任务重、外部干扰大。一公司京九项目部把加强外协队伍的管理当作一项重要工作来抓，在具体工作中做到五个到位，取得了显著成效。
严把入口关，制度到位。 项目部向社会公开、公平、公正地招聘外协队伍。要求外协队伍资格预审必须具备“五证一照”（资质证书、税务登记证书、安全生产证书、法人授权书、外出施工证明以及营业执照），并以公开投标的方式对京九线的各项劳务内容合理报价。项目部组织组成评标小组择优录取，同时规定以后定期依据其投标文件检查外协队伍的兑现情况。从源头上堵死了非合格外协队伍的进入。
提高素质，培训到位。项目部在外协队伍进场之初，就依据京九电化工程特点与外协队伍共同建立了劳务人员档案和培训台帐，对劳务工进行职业技能、安全质量和法制教育。对劳务工从事特殊工种作业的，经培训合格并获得劳动部门颁发的资格证书后方可上岗。
狠抓安全、技术管理管控到位。 项目部针对外协队伍技术力量薄弱的实际情况，工程中派专职安全员、工程师对外协队伍作业层工人进行安全培训、技术交底，对关键工序操作工人进行专项交底。同时项目部还派出有技术及管理经验的人员指导外协队伍人员工作。除此之外，项目部还与外协队伍签订了安全质量责任书，进行风险抵押，从而使施工真正的实现了“主管主控、互动互管、管控有序”。
维护劳务工权益，措施保障到位。 项目部采取多项措施保障劳务工合法权益，稳定了劳务工队伍。项目部依据外协队伍用工协议，监督劳务费的发放情况；项目部还督促外协队伍为其劳务工缴纳工伤及意外伤害保险，监督外协队伍管理者定期给劳务工配足配齐劳保用品。
建立完善的激励机制，奖惩到位。 项目部制订施工劳动竞赛办法，大力在各外协队伍之间开展流动红旗劳动竞赛活动。项目部于每月初编排详细的施工计划，与外协队伍签订责任目标，对按期完成的进行重奖，不能按计划完成的进行处罚。项目部各业务部门于月底对各支参建队伍在安全、质量、进度、文明施工等方面进行综合考评打分，并在生产会上分别对名列前2名的外协队伍分别给予5000元和3000元嘉奖，并通报其上级单位和主管领导。在外协队伍间显现出了比、赶、超的良好局面。
京九项目自开工以来，就本着与外协队伍 “共铸诚信、共创和谐、共同发展、实现共赢”的目标，与外协队伍建立起了和谐、诚信的合作关系，使项目部外协队伍管理逐步向精细化、标准化管理迈进。
加强外协队伍安全管理的规定
一、凡是本单位能自行解决的事项不得外委，厂各归口部门应严格把关。
二、为进一步加强对外协队伍的安全管理，保障安全生产，用工单位应委托具有独立法人资质的外协队伍，按照谁用工谁负责的原则，落实安全责任，特制定本规定。
第二章 适用范围
三、1、外协队伍是指来我厂从事技术改造、设备大中修、电气焊作业、搬运装卸、零星土建维修、劳务等工作的临时施工队伍。
2、所有外协队伍必须是具有独立法人资质的单位
3、本规定适用于×××××厂。
第三章 安全风险抵押金
四、外协队伍必须承担邯钢施工项目，必须与用工单位签订安全协议，并交纳安全风险抵押金。外协队伍违反厂规厂纪或存在施工隐患的抵扣安全风险抵押金，不足部分有外协队伍补交。
五、安全风险抵押金按合同额（千元为单位，四舍五入）的5%交给用工单位安全科（无用工单位的由工程主管部门或工程指挥部代
收），并开收据给缴款单位手持。但总造价低于10万元的最低交纳5000元安全风险抵押金，高于1000万元的最多交纳50万元安全风险金。
六、外协队伍安全风险抵押金以每次合同为准，结算一次，清退一次，再有合同必须重新交纳安全风险抵押金。
工程造价 交纳安全风险抵押金
10万元以下 0.5万元
50万元 2.5万元
100万元 5万元
„„ „„
1000万元以上 50万元
七、抵扣的安全风险抵押金只能用于奖励施工文明和安措费投入，不能挪作它用。具体事宜由用工单位安全部门负责并建立相关台帐。
八、违反安全风险抵押金相关规定的单位，外协队伍有权向安全部门或上级部门申诉。
九、公司内部单位承揽的施工任务，不交安全风险抵押金。对施工单位的违章违纪或施工隐患，由用工单位填写考核单，报安全部门统一考核。
第四章 管理程序
十、外协队伍签订合同之前，必须先到用工单位安全部门领取《集团公司外协队伍安全管理部门归口审核、安环部备案表》（附后）登记盖章，经过工程项目主管部门资质审查，审查合格后，再到安环部接受相关资质审查，方可动工。
1、凡技改技措（含节能降耗、科技开发）、新建项目的外协施工队伍，由合同管理部门负责资质审查，审查合格后到安环部登记备案。发给《施工许可证》。
2、凡设备大、中、小检修项目，所用的检修队伍，由机动科负责资格审查，审查合格后到安环部登记备案，发给《施工许可证》。
3、凡是经过劳动工资部批准允许外协承包的项目，由劳动工资部负责外协队伍资格审查，审查合格后到安全环保部登记备案，发给《施工许可证》。
4、凡是从事特殊作业（如安装、检修特种设备等）的外协队伍，经过归口审查后，到市质量技术监督局特种设备监察处审查，批准后，到安全环保部登记备案，发给《施工许可证》。
十一、外协队伍要认真贯彻执行国家有关安全生产和环境保护的法律法规，严格遵守邯钢各项规章制度及专项安全要求，做到安全文明施工。坚持属地管理原则，接受工程主管部门、用人单位和公司安环部的监督与检查。
1、外协队伍项目经理备案制。所有协作企业派驻的项目经理、及其所属项目的主要管理人员要在工程主管部门登记备案，安环部办理业务只对口其项目经理。
2、外协队伍对本单位人员进入现场之前必须进行安全教育，经考试合格后，持证上岗，方准进入施工现场，并对上岗人员登记造册，报用工单位安全部门。
3、外协队伍不得未经安全教育和培训、不具备操作技能的人员进行施工作业，严禁外泄队伍聘用邯钢在职职工和不符合有关旅法规要求的人，违反此项要求发生事故后果外协队伍自负。
4、外协队伍将每项工程的组织设计和安全技术管理措施报用工单位审核，审核合格后签订《安全协议书》，交纳风险抵押金。
5、外协队伍在施工任务完成后，如在承接合同以外的施工项目，必须持相应的资质证件重新进行审查，办理相关手续，方可施工。
6、外协队伍其工装和标识必须统一，且要与集团公司职工的工装和标识相区别。
7、所有外协队伍在进行施工作业时，作业人员必须在左肩配戴临时上岗证作业，以表明本人的单位、姓名、工种。
8、外协队伍必须设置施工现场专职或兼职安全员，并对进入现场人员的安全负责。
9、外协队伍在施工期内有效证件期满的，必须持证件到当地政府相关部门审核，经相关部门审核合格后，将证件复印报安环部备案。工程主管部门不得使用证件过期的外协队伍。
10、取得《施工许可证》的外协队伍，只许承接与资质相适应的工程任务，且必须与工程主管部门签订《施工合同书》。
11、凡在施工中从事特种作业的人员都必须持有国家颁发的特种作业人员操作证，外协队伍应将证件复印件和从事特种人员花名册报工程主管部门（含工程指挥部）或用工单位审核到安环部备案。施工中的特种作业人员，必须保证同审核备案的证件相符。
12、外协队伍总承包某项工程分包给其它法人单位施工的，需提前书面告知该工程主管部门，并提交分包委托书及分包单位相关资质材料，工程主管部门予以审核，去的批准方可施工。
13、建筑施工企业必须依照《建筑法》第四八条规定为职工办理意外伤害保险。（释义，强制性保险）
十二、用工单位负责对外协队伍所承接工程的安全措施进行审查，并对安全措施落实情况进行监督检查，对违反安全合同之规定处罚。
1、用工单位必须对外协队伍进行安全教育和厂规厂纪教育，要登记在《外协队伍管理台帐》。台帐内容应包括：工程项目、承包单位及负责人、施工人数、施工期限、安全措施、用工单位及负责人、施工费用、批准机关等。
2、用工单位负责向外协队伍进行书面安全交底，包括作业区域注意事项、危险区、易燃易爆区、作业区域管线分布情况等，安全管理、考核有关规定。
3、用工单位对易燃易爆、停送电场所严格执行邯钢相关制度，办理动火票和挂牌停送电制度，并指定专人负责协调、处置相关事宜，严格执行确认制，做到防微杜渐，避免事故发生。
4、用工单位负责监督检查本辖区内外外协队伍人员的劳保着装、特殊工种持证上岗及现场安全监护人员的到位情况，制止施工现场的违章行为，对违反安全管理制度的行为进行处罚。
十三、工程主管部门制定相应的外协队伍管理办法，负责对外委或中标的外协队伍要协调、管理、监督、检查安全工作，督促外协队伍认真执行邯钢关于《加强外协队伍安全管理的规定》。
十四、公司、二级单位相互之间承担的工程，工程管理部门或用工单位应与施工签订安全协议、制定施工安全技术管理措施，并存档备查。
十五、外协队伍待工程施工完毕，持《施工许可证》到用工单位安全部门签字盖章，再到安环部加盖“工程安全验讫”章后，交财务部门收存方能办理最终结（决）算付款。
十六、安环部监督工程主管部门、用工单位职责履行情况，并纳入安全生产经济责任制考核。
1、施工过程中发生人身伤害事故，造成审查、设备损失的，除按规定对施工单位进行考核外，对内从严管理，按照工伤管理考核办法同等标准考核、追究工程主管部门和用工单位的安全责任。
2、安环部按权限负责组织施工中发生的安全事故的调查、恩系和处理工作。
第五章 事故统计汇报
十七、所有外协队伍在专业过程主中发生伤亡事故，根据国家规定，按下列条款予以统计上报。
1、外协队伍承包工程发生事故后，由外协队伍报告统计。
2、外协队伍被某一法人单位总承包后，又分包出去的，发生事故由总承包的法人单位报告统计。
3、两个以上外协队伍在的同一生产区域、同一作业场所专业，发生事故时，由事故主要责任方报告统计。
第六章 考核
十八、考核办法
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如何加强外协队伍及人员的安全管理
对外协队伍及人员安全管理，是我们在安全管理工作上面临的一个新课题，加强对其的安全管理，目的就是为了保证外协队伍和人员的人身、财产安全，实现公司生产经营任务的顺利完成。怎样才能达到这一目的呢？我们认为应从以下几个方面着手。（即：资格的核验及单位的选择，合同单位进场后的安全管理等）
一、 对外协单位和人的资格验证
1、审核外协队营业执照中的经营范围、注册情况和有效期限。
2、审核外协队的企业性质、经营概况和已承担过的工作量及完成情况。
3、审核外协队的企业资质等级，外省市施工队伍进入当地许可证及有效期限，人员的核定数量。
4、审核外协队的安全生产许可证和相关人员的安全考核合格证的持证情况，包括务工人员的持证状况（身份证、暂住证、健康证、就业证、特殊工种操作证等）。
二、外协队伍的选择
1、通过对外协单位的资质核验，符合条件者在签定合同后进行合作。
2、在实际合作中定期进行资格等级、协作能力及队伍素质的综合评估，从中选择合格的分承包队伍和合格的劳务分包单位，编制出合格分包单位名录备案，以便再次合作使用和长期合作。
3、合同签订应注意的方面：
⑴、合同应明确双方的安全生产权利与义务，。外协队应对分包公司
在安全生产上负责，并服从分包公司的安全检查、监督、管理。 ⑵、合同签订的同时，签订“安全生产协议书”、“治安、消防管理协议书”等作为合同附件。
⑶、必须严格执行先签合同，后组织进场施工的原则。
三、合同队伍（外协队）的进场及施工过程安全控制
1、进场时：
⑴、外协队伍经安全教育后方可进行作业，并建立安全教育档案，分包公司及外协队各存一份，否则分包公司有权停止施工人员的作业甚至清出工作现场。
⑵、项目负责人应组织相关部门向外协队负责人和有关施工人员进行施工安全总交底。
⑶、交底内容：包括施工技术文件，安全体系文件，安全生产规章制度和文明施工要求等。
⑷、交底应以书面形式，经双方负责人和有关人员签字后留存，并保留交底记录备查。
⑸、由公司提供的为保障施工的机械设备，安全设施（包括防护用品）以及生活设施等，双方必须办理书面移交手续，签字生效。
2、施工过程的安全管理，
⑴、外协队伍作业人数超过50人时应指派专职安全人员，协助分包公司对施工过程进行监控。
⑵、外协作业队进场作业，必须遵守分包公司的各项规章，服从并接受发包公司的监督检查和管理。
⑶、外协队自备的各类机电设备，须向分包公司提供有效的验收合格证明文件给相关部门审验备案，以确保使用安全。
⑷、外协队伍应按规定开展“三工“活动，并做好活动记录备查。办理和佩带上岗证，持证上岗。
⑸、外协队伍如对安全管理松懈，整改不及时不到位，事故频发，分包公司将给予处罚并要求限期整改达标，否则清退处理。
如何加强外协队伍组织、监督与管理
近几年，随着企业生产规模的不断扩大，企业使用的外协队伍数量也不断增多，企业和外协队伍之间的关系问题也越来越复杂、越来越重要。从某种意义上说，外协队伍已在决定着我们企业的生存、发展，和我们企业已紧紧地融为一体。因此，加强对外协队伍的组织、监督与管理，不断提高外协队伍的整体质量，努力实现外协队伍和企业的双赢局面，成为当前摆在企业面前的一件大事。
一、企业生产规模和外协队伍使用情况
几年来，八分公司领导班子紧抓铁路建设发展机遇期，不断扩大生产规模，增强企业实力。2006年公司使用外协队伍人数1200人；2007年使用外协队伍数人数增至2600人，超过了正式职工人数；2008年外协队伍人数达3200人,人数呈逐年递增。外协队伍主要来源：1、和公司合作过多个项目，信誉度较好的协作队伍；2、在合格分承包
方名录内，但合作较少的外协队伍；3、在施工现场通过招投标产生的外协队伍。
二、对外部劳务队伍进行管理的办法
通过对历年来使用外协队伍经验教训的总结，特别是新《劳动合同法》的颁布实行，促使企业改变了以往对外协队伍松散管理的做法和观念，加强了对外协队伍的组织、监督和管理，结合企业实际制定了外协队伍管理办法。
1、对外部劳务队伍实行准入制度。经理部使用的外部劳务队伍首先必须是办理了准入证的队伍，即“四证一照”齐全，有基本的施工机械和技术、管理人员，有一定的业绩和信誉。这样从源头上把关，降低了施工生产风险和法律风险，减少了以往选择队伍随意性大所带来的不利因素。
2、对外部劳务队伍实行动态管理。外协队伍取得准入证后，企业每年都要定期、不定期地对它们进行检查考核：“四证一照”是否定期年检、有效；劳务分包合同履行情况，与民工签订劳动合同情况；安全质量、施工进度、密切配合程度、民工工资支付、有无纠纷、文明程度及急难险重时刻的表现情况等。每年由项目经理部对外协队伍进行检查考评后形成信誉评价报告上报公司，评价等级分A（优秀）、B
（合格）、C（不合格）三个等级，由公司外协队伍主责部门进行复查、考核。对考核优秀的外协队伍，可奖励项目，即在集团公司范围内优先推荐使用，在公司范围内优先使用，对考核不合格的外协队伍，吊销其《外部劳务队伍准入证》，二年内不得在任何项目经理部使用，问题严重的列入“黑名单”，五年内不得使用，并通报集团公司。
全公司外部劳务队伍由外部劳务队伍管理办公室统一建立电子动态档案管理系统，以实现外部劳务队伍信息库管理、队伍供需信息发布管理、队伍评估管理、民工工资发放情况、劳务基地管理等功能，实现信息共享。各项目经理部对外部劳务队伍进行动态管理，每个外部劳务队伍进出及相关信息都及时在管理系统中建档。
3、对外协队伍实行保证金制度。为增强外协队伍责任感，为有实力的队伍进入创造条件，在与外部劳务队伍签订合同时约定不预付劳务费用，并实行交付履约保证金，在外部劳务队伍末次结账前提留部分保证金，在确认其无外欠款后，全额无息返还。
4、对外部劳务队伍管理实行“统一领导、分级管理、分工负责、部门协作”的原则，建立“主要领导亲自抓，分管领导协助抓，相关部门各负其责”的工作机制，人力资源、法事、企管、工程、成本、安质、财务、监察、审计、工会等部门按职责范围各负其责，共同决策外部劳务队伍管理工作中的重大事项。
三、外协队伍使用和管理中存在的问题
通过调查了解到，由于外协队伍自身的原因和我们使用、管理中的原因，在外协队伍的使用和管理中还存在不少问题。主要问题如下：
1、外协队伍资源缺乏。从外协队伍总的数量上看，企业所占有的外协队伍资源紧缺,一旦抢进度、抢工期，组织进行大干，人员紧缺的矛盾就会显现出来。特别是现在的铁路项目工期都十分紧张，使得这个矛盾变得更加尖锐。从外协队伍的质量上看，仅有的这些队伍规模都不大，可供选择的信誉好、实力强、能战斗的队伍不多，一定程度上约束了项目部生产能力的提高。协作队伍管理水平较差，其人员整体综合素质不高，安全质量意识淡薄，诚信意识缺乏。虽然签订了劳务协议，约定了民工费支付条件、办法，但一旦协作队伍内部发生矛盾和纠纷，责任和风险最后都会落到企业身上，由企业承担，吃亏的总是企业。今年9月份，局人力资源部召开全局有关单位外协队伍管理人员会议，发动全局帮助我公司解决合武项目部线路上碴、养道、铺道岔、站线改造等方面的外协队伍紧缺问题，从侧面印证了我公司拥有外协队伍资源的不足。在调研中发现，一些项目部由于任务紧急，手里不掌握外协队伍资源，对进场队伍省去了要有准入证的环节和要求，而找一些自然人队伍，先拉过来应急再说，从而给企业带来非常严重的用工风险。
2、企业在外协队伍管理中自身存在的问题
由于经验不足，部分项目部主观上未予充分重视，加上一些项目工期太紧，工作量太大，造成了企业在外协队伍管理中方方面面的问题。
（1）使用自然人队伍现象比较严重。一些项目沿用多年的做法和习惯，不管什么性质的队伍，先拉过来用再说，特别是在工期紧张的时候，而且由于自然人队伍使用起来更方便省事，也促成了项目负责人潜意识里更倾向于使用自然人队伍，从而为企业带来严重的劳动用工风险。
（2）管理制度不健全。即使是有准入证，“四证一照”齐全的外部劳务队伍，一些项目部在使用中也存在着管理制度不健全、合同签订不完善，劳务纠纷风险大等现象。一些项目部在引进合格劳务队伍后，进行的却是粗放式管理，没有民工管理办法、奖惩办法、民工工资监控办法，不能按规定进行合同评审等。这样造成一方面对外协队伍的控制力弱化，不能使其更好地为企业所用，同时也给企业用工带来风险。
四、加强劳务队伍组织、监督与管理的建议
1、要多拥有有实力的外协队伍资源。从近几年的施工生产可以看出，企业拥有的有实力的外协队伍明显不足，使用起来捉襟见肘，为了应急只能眉毛胡子一把抓，从而导致部分不合格外协队伍的进入。要占有尽可能多的有实力的外协队伍资源，通过以下几种方式：（1）要未雨绸缪，早作准备，平时就要注意积累、储备协作队伍资源，不能到用的时候才想起来去找。可通过网络、媒体发布公告、劳务市场、政府中介、机构调查方式寻求规模大、有实力的外协队伍。合武项目部在外协队伍紧缺的情况下，发动经理部员工从家乡调动各种关系寻找外协队伍，解决了经理部的一时之需。这也可作为日常积累外协队伍资源的一种方式；（2）实践检验为有实力的外协队伍，要注意保持联系。通过与外协队伍的合作，我们发现了一些作风、素质和技术都过硬的外协队伍，如我们在合肥站改中使用的两支外协队伍，他们以娴熟的技术、精湛的工艺，钻研的精神，攻克了全国首付五渡十交道岔插铺，为企业赢得信誉。象这样的队伍，我们应该和它们保持持久的联系，即使是没有了工程项目的合作。在深圳地铁施工中，我们选用的上海一家外协队伍，施工能力很强，不论是施工进度、质量、安全和文明程度都走在其他外协队伍前面。有的施工单位打起了该外协队伍的主意，私下里和他们沟通，想把他们挖走，被他们给拒绝掉了。这样的队伍我们一定要保留他们的资料，并注意经常联系，使其能第一时间为我所用。（3）帮助扶持一批外协队伍。对有一定人员、设备、技术基础的外协队伍，由企业择机对其进行管理、技术上的指导，包括灌输安全、质量、信誉理念和成本意识，壮大外协队伍实力，提高
外协队伍综合素质，成就其为我们的左膀右臂；（4）自行组建外协队伍。用政策鼓励职工自组外协队伍，脱离与企业的关系。由于职工在企业受教育、熏陶和耳濡目染，在工期、质量、安全、成本意识方面具有其他外协队伍所不可比拟的优势，对企业的健康平稳发展有良好作用。作业层实体在完成与母企业的分离后，可作为企业外协队伍的重要来源。架子队施工管理模式也可作为来源之一。
2、注重提高外协队伍综合素质。通过多年的实践经验和认识、观念的提高、改变，我们克服了以往盲目自大，对外协队伍轻视的态度，形成了对外协队伍的正确认识：“天下利利天下人”。外协队伍和我们是合作者，是一荣俱荣、一损俱损的关系，绝不能靠“剥削”外协队伍来实现我们的发展，绝不能象以往那样，认为把工程分包给了外协队伍，安全、质量、效益、风险就转嫁给了他们，跟我们关系不大了。外协队伍只有有实力了，才能有抗风险能力。和外协队伍相比，我们在技术、资金、管理、设备、人员上都具有很大的优势。因此我们要利用我们的优势，不断提高外协队伍综合素质，来更好地为我们施工生产服务，特别是高速铁路建设的兴起，新工艺、新设备、新标准的采用，必须对他们进行培训指导。有了一大批生产管理能力强，善打硬仗的外协队伍，企业各项工作才更得心应手。
3、调查中了解到，企业寻求规模大、实力强的外协队伍进行合作，这本是企业发展的合理需要和正常追求，但这也产生了另外一个问
题，就是施工生产过于依赖这些队伍，使部分协作队伍现场带队人员甚至农民工在施工过程中我行我素，不服从项目部技术管理人员的管理、指挥，严重影响了施工安全、质量和进度，无形中增加了项目部的风险和各项成本支出。企业要积极寻求对策，加强对协作队伍的管理力度，改变受制于人的局面。
加强对外协队伍的组织、监督和管理，是一项长期的工作，需要我们耐心、用心去开展，以实现外协队伍和企业的共赢局面，有力地促进我们企业的健康平稳持续发展。
浅谈加强外协队伍管理
外协队伍管理的好坏，直接影响到工程建设的方方面面。为规范外协队伍管理，更好的为工生产服务，笔者认为可以从采取以下七个方面的办法和措施。 一是加大外协队伍的注册认证管理。外协队伍应由上级公司及项目部推荐或由外协队伍自己申报，提交《劳务资格认证申请表》，经审查合格的外协队伍由上级公司颁发《劳务资格认证书》，方可参加公司有关工程的招标；二是加强外协队伍的合同管理。进场前应对劳务合同的签订、履约保证、合同的监督等方面进行界定，凡是施工的外协队伍，必须事先签订劳务合同，否则，不允许进场施工，并在合同签订前向项目部缴纳合同总价5%的履约保证金、1%的安全风险抵押金和在劳务方每次计价中预留计价款额的5%作为质量保证金，在责任期满后，无任何质量问题时，一次性返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转包；三是加强劳务技术管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合
理配置工程技术人员、仪器，外协队伍进场后，项目部应根据劳务施工协议予以验证和验收；四是加强劳务物资设备管理。要求外协队伍必须严格执行项目部的物资管理办法、机械设备管理办法、项目管理手册及有关文件规定的要求。规范设备安全操作规程，防止各类事故的发生；五是加强劳务安全质量管理。要求项目部在使用外协队伍时，必须单独建立外协队伍安全教育、培训台帐，制定安全教育、培训计划，定期开展安全知识教育、培训工作。
对外协队伍必须建立安全保证体系，设置专职（兼职）安全人员，负责外协队伍的安全管理工作；六是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。费用结算与拨款按照总量控制，严格验工，严禁超拨。每月的收方结算单，由基层技术人员及项目部各部门审核，项目部领导批准程序办理，同时要求外协队伍提供当月外协员工签字的工资支付单报项目部；七是加强外协队伍的考核评价工作。由项目部制订外协队伍综合考核评比办法，综合考评应涉及施工进度(完成产值)、安全质量、技术管理、物资设备管理、劳资管理、文明施工等多个方面。每月对外协队伍承揽项目进行一次综合考评，奖优罚劣、以资鼓励。
项目管理心得-关于外协队伍的选择 外协队伍的选择一定要慎重，不能一味的贪求其承包价低，价格因素虽然重要，但其施工能力和承受风险的能力也是项目部选择外协队伍时需要极其慎重的问题
首先，施工能力问题，是否具备此类工程的施工能力，包括机械、人员、资金是否充足。
其次，履约保证金一定要缴纳，这是项目规避风险极其重要的棋子。
再则，合同当中的责任一定要明晰，未尽事项要在第一时间补充，防止以后扯皮，同时也给外协队伍定心，让其安心赶进度，不要抱着得过且过的心理。
当外协队伍实在没有足够的实力来完成此项工作，要尽快清理出场；或者另外签订协议，只进行劳务协作，其他的一切都归项目部来管理指挥。
抓好项目工期成本管理促进企业健康发展
近年来，中铁七局集团武汉工程有限公司（以下称武汉公司）经营产值突飞猛进，一年一个新台阶，生产规模快速扩张，但是企业的经济效益却未能实现同步发展，一些项目存在前松后紧的情况，忽视了工期成本管理，影响了企业经济和社会效益。深入学习科学发展观活动告诉人们，加强工期成本管理应该纳入企业生产管理的重要环节中。
工期成本管理问题重重
首先，有的项目经理工期成本管理意识不强，没有引起足够的重视，项目施工前松后紧。所谓“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度，虽然工程进度不紧凑，但并不意味着工程成本就少发生，前期施工设备进场没有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，真正等到业主要求工期的时候，又不得不出现大干的情况。后期由于受到业主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于或倍于常规施工成本。
二是征地拆迁滞后，影响工期目标。目前因征地拆迁滞后而延误工期，使企业付出更大成本，是项目管理中很突出的问题，也是急待解决的主要问题之一。影响征地拆迁工作的原因主要有三点：地方不太配合，要价太高，增加了征地拆迁的难度；业主的资金不到位，影响了征地拆迁工作的正常进行；有的项目经理认为征地拆迁主要是业主的事，没有积极主动与地方政府及村委会联系，不敢投入，怕担责任，“等靠要”依赖思想严重，征地拆迁的滞后，导致了工期成本的加大。
三是选择外协队伍失误，增加工期成本。有的项目部在选择外协队伍时，不慎选择了一个经济实力差、技术含量低、管理混乱的外协队伍，在施工中不听项
目部的指挥，进场后又麻烦不断，导致监理或业主要求部分返工或全部返工，不仅增加了人工和材料成本，还延误了工期，受到业主的批评和罚款，增加了工期成本。
四是科学的施工组织措施、工期进度的计划、可靠性、针对性不强，施工组织措施未能真正指导施工，流于形式；工期、工序的影响分析不及时，风险预案和控制不到位。有的项目部在工序的安排上衔接不紧，因而满足不了业主合同的工期要求，造成抢工期，使项目成本加大。
积极采取对策加强工期成本管理
施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产中的组织、协调和控制。要加强工期成本管理，达到工期成本最低的目的，需采取积极对策。
强化工期意识，做好前期策划。
在项目的成本管理中，首先要强化项目经理和项目班子成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。制定《项目实施指导手册》，明确项目的工期节点、责任成本、安全质量、效益等目标要求；项目经理应严格按照《项目实施指导手册》所确定的目标要求组织实施，解决好工期与成本、与安全质量的关系。
多方出击，抓好征地拆迁工作。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。项目要施工，征地拆迁工作必须提前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期，一方面项目负责人与征地拆迁人员按照征地拆迁的合同约定，要主动与业主、地方政府、村委会和司法单位负责人等加强沟通，与地方各政府建立理解、信任、融洽的关系，取得他们的支持，为项目尽早开工创造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入，针对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥善解决在征地拆迁中遇到的问题，这样多方出击，多想对策，使征地拆迁工作顺利进行。
严格审查，选择管理好外协队伍。
外协队伍是施工企业的重要组成部分，外协队伍选择的好坏，不仅关系到工程的安全、质量、企业信誉，而且还直接影响到工程的施工工期，进而影响到工程成本效益。选择一些信誉好的、实力强的外协队伍，并加强管理，需要把好八个关口：一是外协队伍必须是公司注册的；二是所有进场队伍必须经过招（议）标选定的；三是先签合同，后进场，消除以后的纠纷；四是有针对性地开展技术、安全质量、工期等方面的培训，提高外协队伍的安全质量、工期意识；五是现场
收方，搞好结算。制定结算管理制度，明确规定结算日，做好“四不结算”即：无施工合同、协议，不结算，工程数量签认不齐全，不结算，材料机械等各部门的扣款清单不齐全，不结算，不符合项目管理办法，不结算；六是维护农民工权益，督促工资发放到位；七是过程控制，做好服务。以“双赢”的管理理念，把主要精力用在外协队伍的服务上，努力为协作队伍创造良好的工作环境，帮他们排忧解难，强化过程控制，帮助他们提高工作效率，促进他们加快施工进度，使他们获得合理利润，从而实现项目部与外协队伍的“双赢”；八是建立激励机制，吸纳骨干力量。对施工能力强，信誉好的外协队伍作为长期的合作队伍，并考察吸纳有技术专长人员，公司将其作为正式员工纳入日常管理，以加强公司作业层施工力量，进一步激活公司科学发展的活力。
强化管理，抓好过程控制。
管理就是一个过程，管理的“八字”方针就是计划、组织、控制、分析，它是一个闭环（循环）管理过程，施工工期就是计划好工期网络，组织好人、材、机、财，控制好工序节点，分析总结原因，制定措施，再计划—组织—控制—分析项目的进度计划，工序安排往往环环相扣，各种影响工期的因素需要提前考虑，最大限度减少影响工期的事情出现。每个节点和关键工序是履行合同工期的保证，施工组织工作中，要抓好过程控制，按照制定的工期网络计划，从劳力、材料、设备、资金措施预案防范等方面抓好落实，从而满足工序施工要求，这是施工生产组织的基础工作。一旦某一节点工期有延误，必将导致下道工序抢工期的成本支出，有效的预防措施是管理中的重要环节。项目部要认真熟悉图纸，编制分部（项）工程详尽的施工方案和进度计划，加强现场技术管理，做好施工技术交底和跟班检查验收工作，同时要对项目的施工环境、条件、协作队伍、材料、资金等方面进行综合分析，针对存在的问题，及时抓好落实，避免出现拖延工期的情况，避免给企业带来经济损失和社会影响。
关于加强外部劳务队伍管理情况的汇报
我项目部现有员工20人。承担着苏州福星污水处理厂升级改造项目,合同价4757万元，合同工期300天,质量创省优.由于工程劳动力的需求，项目部采取广泛使用外部劳务队伍并将其作为合作伙伴的方法，缓解了矛盾，促进了生产任务的完成。 据统计，目前，项目部共使用外部劳务队伍4支，其中施工企业、工头带队4支。外部劳务队伍人员数共达256人。由于施
工队伍都是考察挑选进来的，杜绝了没有资质的队伍介入施工承
包，
下面，将项目部在一年来加强外部劳务队伍管理方面的情况
汇报如下：
一、与劳务队伍建立了良好的工作关系，实现了理念的更新 为了进一步深化外部劳务队伍的管理，项目部加强了对外部劳务队伍管理，在此基础上，还坚持树立与劳务队伍互信互赢的管理理念，把劳务队伍看作是共同发展的合作伙伴，看成是完成生产任务的一支不可缺少的生力军纳入自己的队伍管理。项目部 领导经常强调要在把握好政策和原则的基础上，及时解决他们的实际困难，充分发挥他们的作用。项目开工初期,重点妥善处理好民工的工资问题，由于措施及时得力，不仅没有出现拖欠民工工资款情况,而且还保证了施工生产正常运行。为了激励他们干好工程,上半年, 项目部根据他们的实际工作情况还专门进行了评比,对评出的优秀外部劳务队伍颁发了荣誉证书.下半年，项
目部还将对优秀的协作队伍进行表彰奖励。
在日常工作中，项目部与外部劳务队伍之间虽有一些安全质量、工期进度方面的矛盾和经济方面的争议，但从总体上讲关系是融洽的。为了不断改善与外部劳务队伍的协调服务关系，加强技术指导，提供良好的施工生产和生活环境，项目部管理人员与外部劳务队伍同住工地，既当领导又当服务员。哪里有困难、有问题，他们就出现在哪里，把他们当作自己的职工一样，关心他
们的劳动和休息，访寒问暖，不存在歧视问题，为施工队伍创造了良好和谐的施工环境。目前，项目部与外部劳务队伍的关系从
理念上正在更新转变。
二、建立健全规章制度，严格把好劳务队伍的选择、使用关 一年来，项目部根据《项目部外部劳务队伍队伍管理办法》、《项目管理手册》、《管理体系文件汇编》等，在政策制度实施
方面，能严格履行，把好关口。
一是抓好外部劳务队伍的选择工作，把好录用关。项目经理部在外部劳务队伍选择录用时，坚持从源头抓起，做好选聘登记工作，对前来应聘的外部劳务队伍必须提供“三证一照”、施工业绩、证明等相关资料。项目经理部指定专人进行初审、考察，不符条件的当场拒绝，符合条件规定的进行登记造册，并将相关资料存档备案。经初审、考察合格的外部劳务队伍，经营部门进行评定并提出推荐意见，本着“公平、公正、公开”的择优录用原则，将推荐意见交领导集体研究决策，杜绝一个人说了算。通过严格资质、信誉审查后，再报公司企管部审批、备案。这样，确保了录用的外部劳务队伍资质实、信誉好、实力强，既保证了
工程的质量和进度，又减少了日后的扯皮。
二是加强过程中的管理，把好使用关。项目部要求各外协队伍普遍推行先签意向协议书，后签试做合同，再签正式合同的做法，不搞一步到位。在签意向协议书时，外部劳务队伍先到财务缴纳一定金额的保证金，凡在约定的时间，人员、设备按期到位
的，再签试做合同。开工后，凭收据返还履约保证金。在试用中，加强监督检查，对工期满足要求，质量符合标准的，再与其签订
大单合同，对履约能力差的，不再续签合同。
在与劳务队伍签订合同时，我们认真按法律规定办事，实行公平互惠的原则，严格按照合同的条款执行。同时，规定合同签订由项目经营部负责，并报公司经营部、企管部审批。对临时用工，项目部也相应采取先签合同再用工，避免了事后扯皮，保证
了所签合同能良好地履约。
三、把安全、质量工作放在重要位臵，实现了安全、文明生
产
为了实现安全、优质生产，项目部在所有劳务人员进场后上
岗前均进行了施工安全、质量培训。
在安全教育方面，项目部要求各外部劳务队伍的负责人和工区安全员都要参加项目部的三级安全教育，并做到受教育人签到。班组级的安全教育由工区安全员在各班组长的配合下进行。项目部在召开工作例会时，召集劳务队伍安全负责人参加，并将会议内容传达至每一位劳务人员。在各项工程开工前，项目部有针对性地进行安全教育培训，使员工了解各工序的安全要求和操作规程。对特殊工种和专业技术人员，我们则严格把关，对各特殊工种作业均明确要求由持证的特殊工种人员进行施工，对专业性极强的工序坚持持证上岗，以此来做到安全、质量和进度的协
调统一。
在工程质量方面，我们针对个别外部劳务队伍的人员质量意识薄弱现象，加强质量意识教育，严格质量操作规范和要求，发
现问题及时下整改通知书纠正，促进了施工质量。
四、加强外部劳务队伍的预、决算管理，维护施工的真实性 外部劳务队伍的承（发）包单价，按公司责任成本中心的指导价，经过成本中心核算后确定。验工计价按《关于工程结算程序规范的规定》、《关于工程结算的规定》等规章制度据实进行。由项目部和工区（队）的技术交底书、设计图纸及形象进度计算出工程数量，填报项目经理部，再由项目经理部组织施工、材料、安检、机械等生产部门进行现场验收，施工部门做好验工收方登记，经总工审核后，交经理审批。经营部门按会审认可的验工收方单，参照合同数量、计价台帐及双方约定的单价进行计价结算，计算出当月完成工程数量的价值。单位工程完后，双方要及时会签《验工纪要》进行清算，不留后患。对工、料及直接费承包的项目，末次计价时控制总量，一次包死，不作调整，实现了单价结算的科学性和合理性，项目部不存在“以包代管”的问
题。
项目部注重了劳务费、机械费的支付工作，为了维护劳工的合法权益，避免负连带责任，实行控制民工头支付的办法，一旦有反映，采取民工头认可，我单位代扣，结算款扣除等办法，杜绝了工程款结算的后遗症。为了支持施工队伍确保工期，有时我
们的职工延期开支也要优先保证他们的资金到位。
工程款支付，项目部要求财务部认真执行资金运作的相关规定，不预付备料款，不变相预付工程款，当月工程款支付不超过工程计价结算款的80%，工程完后尾款留5-10%，作为质量保证金，待竣工验收合格一年后，办理末次决算，多退少补。由于控制严格，没有发现超付工程进度款的现象，实现了零预付。 项目部按施工计划、业主要求坚持外部劳务队伍与职工队伍一样严格管理，定期对工程进度、质量进行考核，同时，还与外部劳务队伍签订《廉政协议》，明确规定甲乙双方禁止发生贿赂、索要及卡、拿、吃、请等行为，加强廉政考核，根据考核结果对外部劳务队伍采取表彰、奖励、通报、罚款、调整任务以及不合格队伍及时清退出场等措施，在考核中发现有违法违纪行为，坚决予以查处。从一年来的实际情况看，工程相关人员都能严格按岗位责任和权限要求正确履行工作职责，在外部劳务队伍管理中，未发现违规违纪问题，以及失职、渎职给企业造成经济损失
的现象。
五、抓住关键控制环节，做好施工过程中的监督保证工作 为了进一步做好施工各环节的监督保证工作，一是强化施工管理。项目部班子成员分片包干，宏观控制，把握工期、安全、质量的总体计划和进度。工区长深入工区施工现场，紧盯每一个分项工程的施工环节，严把隐蔽工程施工关。尤其在打砼时，工区长负责配合比、塌落度、灌注时间、捣固程度等指标的把握，在质量上管精管细。在路基上土时，工区长负责压实度，对不符
合工序的施工坚决予以制止。二是强化服务功能。项目部在配备管理人员到工区时，明确提出要加强服务功能。施工队伍遇扯皮的事、与监理关系不顺的事、与项目部部门意见不一致的事，都由项目部所派人员给予协调处理，为他们创造良好的施工环境，让其一心一意搞生产。三是搞好后勤保障。项目部对资金、材料、技术等提供的服务，尽量做到周到及时，不拖施工队的后腿。
工程部自始至终站在生产最前沿，是施工生产的排头兵。在施工队伍开工之前，他们就把工程桩位测量好，全部采用书面交底的形式。在施工过程中，技术人员坚持深入现场，在最关键的部位值班。如挖基础时控制桩位的准确性，打混凝土时检查配合比。
六、严格履行工作程序，认真落实上级文件精神
项目部在制度的制定、队伍的选择、合同的签定和日常管理中都能严格按照集团公司和公司的有关规定执行。与劳务队伍签订的劳务合同由项目经营部、公司企管部负责。劳务合同工程单价的确定由公司审计部审定，验工计价和工费的支付由项目部负责实施。外部劳务队伍的劳务费、机械租赁费及民工工资按合同约定支付。项目部部门负责人对项目领导负责，按合同约定支付工程进度款。外部劳务队伍管理方面的基础资料能严格按公司有关要求办理
规范管理外协队 实现双赢增优势
江苏宜兴抽水蓄能电站是华东电网进行电力调峰的重点工程项目。葛洲坝七公司通过激烈角逐于2003年元月份中标该电站主体工程Cl标，合同金额约4．49亿元，合同总工期51个月。
两年来，宜兴项目部紧紧围绕“建一流队伍，创优良工程，树蓄能品牌”的指导思想，严格按照“高起点、高标准、高要求、高质量、高效益”的管理要求，始终坚持以人为本，不断规范和加强外协队伍管理，探索形成了“项目管理以我为主，外协力量充分参与”的管理模式，逐步走出了一条规范和加强外协队伍管理的新路子。
借助外协力量，是优化资源配置的一种有效途径，是搞好上库工程建设的现实要求。 C1标工程作为七公司自营施工项目，既不同于集团公司直属管理项目，管理难度高，过程相对不易控制；又严格区别于层层分包型施工项目(承包合同严禁切块分包)，完全依靠我们自身资源配置来完成不尽可能。因此，借助外协力量充分参与，不仅是优化资源配置的有效途径，而且也是我们搞好上库工程建设的现实要求。
C1标工程具备以下几个特点：一是点多面广，部位多，战线长；二是山高路陡，土石挖运基本上是重载下坡，且运距最长达7公里：三是雨多雾大，气候条件恶劣，正常施工时日少；四是工期时间长，施工强度高，工程难度大，环保要求严。工程特点决定了资源投入，而公司细算账，认为引入外协是最经济的办法。截止目前，我们先后组织了百余辆自卸车、22台反铲、49台(套)钻机等大批设备和近五、六百人的庞大劳务队伍，形成了较大规模的生产能力，成为协助我们搞好上库工程建设的强大力量。
外协力量和我们合作的基础是双方均有“利”可图和实现双赢为共同目标，从某种意义上来讲，外协的进度就是我们的进度，外协的安全就是我们的安全，外协的质量就是我们的质量，外协的形象就是我们的形象，外协的效益就是我们的效益。这就注定了我们和外协是“一荣俱荣、一损俱损”的关系，决定了我们必须把外协队伍作为正规军来同等对待，必须严格加以规范管理。项目部在借助外协力量时始终坚持三点：一是签订的合同是设备租赁和劳务采购，主材由项目部集中采购供应；二是项目管理以我为主，项目部控制关键工序和主要线路；三是项目部统一负责实施技术方案、质量安全、文明施工和进度计划。因此，借助外协力量，绝不是搞大包大揽或是层层分包，扮演提取几个点作为管理费的“二道贩子”。这样，只会砸烂我们的牌子，毁掉我们的信誉。
规范和加强外协队伍管理，是充分发挥企业管理优势的前提条件，是搞好上库工程建设的根本保证。
我们借助外协力量，如果对其不加以从严要求，不加以严细管理，外协队伍必将各自为阵，一盘散沙。只有通过规范和加强外协队伍管理，保持合格劳务组织的长期稳定，才有利于发挥我们的企业管理优势，才有利于上库工程建设的顺利进行。
首先是严格各项规章制度，加强外协队伍规范化管理。外协队伍来自四面八方，五湖四海，必须加以严格要求严格管理，否则就会破坏我们葛洲坝的形象，砸坏我们葛洲坝的招牌，损害我们葛洲坝的利益。
项目部高度重视制度建设，始终坚持通过制度来管人，按照程序来办事。项目部的制度和程序不仅适用于项目部内部职工，同样也适用于外协队伍。通过制定完善项目部内部各项管理制度、规章制度和管理办法，细化到各个具体工作环节，力求不留管理漏洞、不留管理死角。比如开工伊始，通过制订《外协队伍进场管理办法》，确定了外协队伍进场的基本条件和管理程序。只有经过评审合格的劳务组织才能进场，进场后统一编制“番号”，统一办理上岗证，统一佩戴安全帽，统一工作服装；对外协设备进行统一编号，统一标识“中国葛洲坝集团”字样；通过制定《生活区管理规定》和《现场保卫制度》，对外协的吃、住、拉、撤、
睡，统一规划，统一管理，在2#营地集中分配住房，实行户籍登记，商店、食堂、理发店、澡堂、厕所等生活配套设施一应俱全，为他们提供一个舒适、整洁、干净、卫生的生活环境，使得营地建设井井有条、规范洁净，全然没有污水横流，垃圾遍地，乱搭乱建的景象；通过制定《交通管理运行制度》和《弃渣管理规定》等制度，施工现场呈现出一种有条不紊，均衡生产，紧张热烈的有序状态。
其次是加大企业文化渗透，增强外协队伍凝聚力。我们始终坚持外协进场首先进行安全教育，强化安全意识，树立安全观念；同时输灌讲文明、爱环保的意识，使其牢固树立“文明施工为荣，野蛮施工为耻”的荣辱观念。其次是发挥企业政治优势，加强形势教育，统一思想，提高认识，把他们的思想凝聚到努力干好C1标工程这个中心任务上来。三是开展劳动竞赛。针对工程难点和节点，在项目部范围内开展“四比四看”和“四保”立功劳动竞赛活动，外协队也参入其中，通过落实奖惩，在很大程度上提高了外协队伍的生产积极性。四是进行同化改造。我们不能去适应外协，只能是外协适应我们。在任何时候任何场合，我们都是自觉或不自觉、有意识或无意识地对外协宣讲我们集团公司的企业概况、历史沿革、经营业绩、企业精神和经营理念，把我们的企业文化全方位地向其渗透，不断地影响和同化他们，达到认同的目的。
第三是发挥企业管理优势，提高外协队伍战斗力。我们和外协队伍都是以赢利为目的。外协力量参与我们工程建设，我们必须把他们作为自己的队伍来认真对待，充分发挥企业管理优势，一方面要坚决制止随意侵害外协利益特别是敲诈勒索、损公肥私的行为，通过维护他们的经济利益来提高他们的生产热情；另一方面我们也要严格按照程序办事，把那些企图“混水摸鱼”、想“捞一把”素质差的外协队伍坚决淘汰出去。我们坚持四点：一是建立文明经济秩序。对任何外协队伍，我们不偏袒、不排挤、不欺骗，不搞特殊化。对劳务租赁的人工费、设备租赁的台班单价统一规定，做到公开透明。测量收方采取地磅称量和地形复核相结合，做到公正公平。工程款结算严格按照申报——审查——审核——审批程序，结算及时，支付不拖，较好地提高了外协队伍的生产积极性。二是严格实行合同管理。合同是项目管理的依据和纽带，我们要求外协队伍进场施工前必须签订合同，通过明确双方权利义务，为今后严格按照合同办事提供法律依据。我们在合同中设定节点考核工期，加大过程监督和控制，边考核边落实奖惩，奖励先进，惩罚落后，充分地调动了外协队伍的生产积极性。三是设置外协临时工会。为尽量避免各种矛盾纠纷和利益冲突，有效维护外协队伍和民工的合法权益，我们在外协队伍中设置临时工会，由各外协队队长及选举自荐的民工代表组成，直接接受项目部工会的领导，为及时妥善平息争端提供了沟通渠道和解决途径。四是严格执行奖惩机制。管理失之以宽，项目部建立奖惩激励措施，严格检查执行落实情况，每月考核一次，将外协队伍也纳入到进度、质量、安全和文明施工等单项奖的范畴内，在很大程度上激发了他们的战斗力。
浅谈对外协队伍的合同管理 投资方为了追求效益最大化，水电项目施工的总工期越来越短，而施工质量和安全文明施工方面的要求越来越高，无疑施工单位履约的难度会越来越大。近几年国家不断加大水电项目投资开发的力度，大量的特大型、巨型项目陆续破土兴建，造成水电建筑劳务市场严重供不应求的局面，出现农民工荒，工价急剧上涨的情况就不足为奇了，“现在的农民工太难管理了”已成为民工老板们的口头
禅。水电建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要高度重视并努力搞好与外协队伍的合同管理。
随着柘溪电站扩建工程进水口围堰的成功爆破拆除，水电七局柘溪项目部按期完成了合同最后一个关键的里程碑工期目标。由水电七局承担的引水系统工程施工受库区影响，施工难度大，合同工期紧。施工中，闸门室顶拱开挖时遇到恶劣的地质情况影响，造成延误直线工期超过两个月，完成“一枯”工期目标只剩下理论上的可能；后来又遇预留岩坎围堰变更增加近一倍的工程量，没有谁敢相信七局人能在极短的“二枯”期间完成围堰拆除任务，业主甚至开始考虑“三枯”施工的准备事宜。然而高度统一、精诚团结的七局项目部，不断掀起赶工施工的高潮，克服种种困难，奇迹般的实现了“一、二枯”节点工期目标，被业主、设计及监理单位称赞为“铁军”。赶工施工过程中，有一股强劲的力量始终支撑着七局项目部，与七局步调一致，同甘共苦，这就是与七局人共同奋战的各支外协施工队伍。七局柘溪项目部如何与外协队伍和谐共处，互利共生的呢？
真正做到合同双方平等，相互尊重。合同双方平等是人人皆知的道理，现实社会中完全做到这一点的却不多，处于强势的甲方往往在履约中对乙方进行压制，或是不屑一顾，根本谈不上尊重对方，乙方自然产生抵触的情绪，可能表面迎合，实质上其行动必定与甲方意愿背道而驰。七局柘溪项目部尊重各外协队伍不停留在口头上，而是体现在各级管理人员的实际工作中，以认真务实的态度及时解决外协队伍提出的每一个问题，并且讲究工作的方式方法，以达到最佳处理效果。
坚持“双赢”的合作理念。有人认为外协队伍赚钱越多项目部就损失越多，这是错误的观念。在一定的程度上，只有外协队伍赚钱了，才能确保其良好的履约，赚钱越多则说明履约越好，项目部受益就越大。农民工老板一般没有抗风险的能力，若赚不到钱时就会逃跑，农民工工资大幅度上涨导致外协队伍无法维持生产经营时，有的建筑单位强调合同不能变，不予理睬，结果是陷入频繁更换外协队伍的恶性循环之中，造成施工生产停滞不前，施工资源浪费，施工成本不断增加，最终必然是经营失败。七局柘溪项目部合同项目单价极低，施工成本高，工价上涨和长期进行赶工施工，各外协队伍因此出现了极其严重的亏损，对此，项目部主动承担风险，明确承诺履约好的外协队伍最终都能赚得合理的利润。为
了确保各外协队伍在拼抢工期过程中士气高涨，斗志昂扬，项目部还制定了多种形式的奖励办法并有效实施。
诚信是合作的基础，倡导建立合作伙伴关系。企业的信誉度往往与其经营业绩成正比，诚信是合同双方合作成功的基础，相互猜疑注定失败。项目部引进的主要为长期与七局合作的，讲诚信、重履约的外协队伍，并与之建立合作伙伴关系，将互信进一步升级，达到相互融合，相互依存。每月首先满足各外协队伍的月进度款项，确保及时足额的兑现农民工工资，是七局柘溪项目部讲诚信的重要体现。“言必行，行必果”，是项目部领导所坚持的诚信原则。
增强服务的意识，提高服务的水平。七局柘溪项目部要求各级管理人员在处理外协队伍事宜时正确使用权力，增强服务的意识，积极主动的去帮助外协队伍解决实际困难。从签订劳务分包合同起，与外协队伍就成为了一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，只有外协队伍干好了，赚钱了，我们才可能取得成功。项目部还强调加强学习，提高自身素质和协调解决问题的能力，不断提高服务的水平。
项目部和外协队伍应视为一个合作团队，诚心诚意，互利、互补、共享施工资源，而不是试图控制对方以攫取自己的利益
以合同成本管理为切入点 全方位实施项目管理
近几年公司各项目管理水平都有很大提高，成本意识普遍增强，围绕效益管理项目已成为各项目管理的座右铭。通过各级人员工作的不懈努力，我们取得了一定的宝贵经验和获得了可喜的成绩，这些都值得我们珍惜和不断给予发扬光大。同时，我们还应该看到项目管理水平参差不齐。项目管理过程通病常犯的现象还存在，有些项目的管理还有不尽人意的地方。如何缩小差距，消除管理上的弊端，我们要探索；另外，我们还应该保持清醒的头脑，在市场竞争越来越激烈，且市场秩序不断规范的情形下。如何进行项目的成本控制，把项目管理基准定在怎样的高度，借这次合同成本会议，提点个人建议，希望各位给予批评指正：
一、激情和理念是项目成本管理的精神支柱，公司现有几个品牌经理，也是大家公认的成本管理做得好，我们要学的是他们的精神。一上项目做好布局，就打算在各个方面如何控制成本，提高效益，是一种能动力；其次再学他们的管理经验和动态管理的方式方法。假若我们对项目管理的效益没有奢望，过程被动地迎合业主对项目的各项要求，费尽心机地为了完成施工任务而进行组织管理，我们很难想象会取得惊人的结果。
二、合同软件和功铭软件是实施项目成本管理的一种手段，能否得到有效应用是一个观念转变问题，事实上比我们使用早的企业，软件应用已成为项目管理的必须手段；包括业主这几年也在不断开发和使用犹如网上结算、网上资料、视屏会议、竣工图电子版等等。随着社会的发展，软件也会像今天的微机普遍使用一样，始终得不到重视的项目将面临落伍的境地。
三、加强合同管理，增强法律意识。现在各项目对合同管理已经有了足够的重视，但合
同管理的工作还要加强。随着高速公路建设的不断发展及国家审计署对高速公路建设项目专项审计工作的进行和国家对农村、农民工政策的倾斜，业主的管理日趋规范，农民对自身经济利益的高度关注及农民工维权意识的增强，我们施工企业对业主、农民和农民工均表现为弱者的地位；形势需要我们增强法律意识,以合同为主要形式来维护企业和自身的权益；合同管理的主要工作应该涉及项目的各个方面、规范的格式和完备的内容及相适应的程序。即合同数量和质量同项目的实际相匹配；另外这几年山区高速公路增多和自然灾害发生频繁，对工程险和人身意外险投保在一些项目已经实行，希望其他项目给予重视和借鉴。合同管理有了认识，项目的各级领导要给予应有的重视，加强项目的合同管理。首先要选择德才兼备的人员从事合同工作，要从待遇上体现出合同管理在项目上的地位；在组织保障上，加强合同人员的培训工作，不断提高合同管理者的业务素质，以适应项目合同工作的管理需要；项目应建立合同管理的长效机制，给合同管理者创造一个宽松的环境，让他们挖掘潜力，创造性地开展工作，最终使项目合同管理工作能够落到实处。
四、认真选择和使用外协队伍是项目成本管理的重要环节。我们成功的经验和被动的教训能够说明选择和使用外协队伍的重要性，特别是这几年各企业的生产规模都在不断扩张，利用社会资源完成施工生产任务已经是一种普遍现象。从某种程度上讲，一条线上不是比企业牌子，而是拼外协队伍实力和能力；好的外协队伍能够在项目形成强强联合、优势互补的局面，而且在一定条件下能够弥补我们管理上的不足，如何引进和稳定外协队伍应该成为今后项目管理工作的重点。
五、“低成本战略”的实施要体现人人参与。项目要搞好制度建设和各部门、各班组及各工种的管理办法建设。项目的成本控制要靠参与项目管理、服务、组织实施的人员遵照项目的各项管理要求来实现，只有这样项目的成本控制才不会产生大起大落的现象，项目的各项工作才能处于受控状态：我们不赞成项目有削弱任何部门权利现象的存在；人人有责任和成本指标，项目的人员素质才能提高，整体管理水平才能提升，这是项目产生效益的原动力；项目部任何时候应该肩负双重职责：既是效益的创造者，又是人才培养的摇篮。
六、有效的资源配置是项目成本管理的前提。最近几年我们都能感到企业的规模扩张后，各个项目部工程量比以前大、工期比以前紧、人员比以前少，均为倒挂现象；同时我们也体会到我们的人员素质提高了，管理的手段先进了，施工设备的数量和性能较前有很大改观，外协队伍的实力增强及设备租赁市场较前发育，这些也给项目生产组织实施创造了必要的条件，我们要紧跟形势，不能用老眼光看问题，在项目前期的策划中，把内外部的资源有效的整合起来，靠项目部的综合要素来确保进度、质量和效益的实现。
七、地域、环境的变化，要积极探索成本管理的新途径。我们现在已经陆续从平原转向山区，从跨河跨渠转向跨山跨沟，桥梁结构也从普通型转向高墩和特殊结构类，不同地域环境，人工、材料、机械等费用都有差异，加之新型结构、新工艺及新的施工方法等对项目成本控制是一个考验，需要我们积极面对；首先要调整思路，不要认为在别的地方是如何做的，这里也不过如此；而是要加强学习，加强对行情的分析和研究，积极借鉴别人好的和成熟的经验，为我所用；其次要树立创新意识，针对不同问题要有不同的解决办法，要学会借脑，集思广益，活学活用，最终达到适合项目特性的成本管理办法。
八、渗透式管理在项目过程管理的作用不可轻视。尽管项目的组织形式多种多样，实施过程也千差万别，只要项目根据实际情况，量体裁衣确定下来的模式都是无可厚非的；但是项目的进度、质量、安全、效益责任是任何时候都推托不掉的，应是一种有区别又有统一的管理精神。以往我们分包工程只要外协队伍进场，一切都是外协队伍的事，至于进度、质量能否有保证，项目部是很被动的，结果是一好遮百丑，一坏项目部不知所措。现在各方业主都制定了民工工资的管理办法，项目部的风险加大，我们必须提高认识；各施工队的人员结构，内部管理机制，是否满足施工需要都要掌握，相应的问题要求解决。项目管理要起到服
务、规范、协调、指导等多项职能，自始至终要掌握项目管理的主动权。事实上细微细节能看到、能管到，才能感受到收获的存在。总之渗透式管理没有进行，成本控制很难谈起；渗透不深，是成本不实；渗透进去，成本才能显而易见。
九、向施工领域的上游拓展，在有条件的项目也不失为项目成本管理的途径之一。成本管理在于意识，这几年我们有些项目自行安排进行了钢带波纹管加工，钢筋网片及油罐、水泥罐加工，还有乳化沥青生产，联办碎石场，加油站等项业务，肯定他们是算过账，对成本是有利的；这些虽是施工的上游产品，但我们只要想到，或者项目的条件许可，也不妨如同引进外协队伍一样，归口我们管理，以双赢为合作理念，增强项目实力，这样既降低了成本，又方便了施工生产。
十、正确处理成本与质量的关系。质量是企业的生命，公路运营未达设计年限破坏的现象已经引起各级政府的高度重视，改扩建工程发现的质量问题，危桥停止通行拆除重建及公路修复收费是否降低的投送事件，也令业主及公路管理部门处于尴尬的境地，所以质量管理不能打擦边球，我们要睡安稳觉，反对在质量管理上铤而走险；我们的理解质量和成本并不矛盾，应该是管理上的两条线，影响成本的因素是全方位的，成本管理是提倡企业或项目苦练内功，加强内部管理增收节支来对成本进行有效控制。
公司从七个方面加强外协队伍管理
为规范外协队伍管理，有效控制外协队伍的注册、使用、管理和评价，公司出台了《外协队伍管理办法》,从七个方面出发制定出了详细的办法和措施。 一是加大外协队伍的注册认证管理。外协队伍由公司各部门及项目部推荐或由外协队伍自己申报，提交《劳务资格认证申请表》，经审查合格的外协队伍由公司颁发《劳务资格认证书》，方可参加公司有关工程的招标；二是加强外协队伍的合同管理。《外协队伍管理办法》对劳务合同的签定、履约保证、合同的监督三个方面进行了界定，凡在公司施工的外协队伍，必须事先签订劳务合同，否则，不允许进场施工，并在合同签订前向项目部缴纳合同总价5%的履约保证金、1%的安全风险抵押金和在劳务方每次计价中预留计价款额的5％作为质量保证金，在责任期满后，无任何质量问题时，一次性返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转包。三是加强劳务技术管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合理配臵工程技术人员、仪器，外协队伍进场后，项目部应根据劳务施工协议予以验证和验收。四是加强劳务物资设备管理。要求外协队伍必须严格执行公司物资管理办法、机械设备管理办法、三合一管理体系文件、项目管理手册及有关文件规定的要求。规范设备安全操作规程，防止各类事故的发生。五是加强劳务安全质量管理。要求项目部在使用外协队伍时，必须单独建立外协队伍安全教育、培训台帐；制定安全教育、培训计划，定期开展安全知识教育、培训工作。超过三十人的外协队伍必须建立安全保证体系，设臵专职安全人员，负责外协队伍的安全管理工作。六是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。费用结算与拨款按照总量控制，严格验工，严禁超拨。外协队伍提供劳务合同签定的单价、完成工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理，同时要求外协队伍提供当月外协员工签字的工资支付单报项目部。七是加强外协队伍的考核评价工作。由项目部制订外协队伍综合考核评比办法。综合考评涉及
施工进度(完成产值)、安全质量、技术管理、物资设备管理、劳资管理、文明施工等多个方面。每月对外协队伍承揽项目进行一次综合考评，奖优罚劣、排队促尾。
武汉公司大力加强外协队伍管理工作
为切实做好外协队伍的选择和管理工作，建立清晰的管理流程和规范的管理程序，近日武汉公司出台了《外协队伍管理办法（试行）》，从六个方面出发制定了详细的办法和措施。
一是加大外协队伍的准入和选用管理。外协队伍由公司各部门及项目部以书面形式推荐，经审查合格后录入准入名册，然后方可参加公司有关工程的招标，招标需在公司预算合同部和纪委监察部等部门的监督下进行；二是加强外协队伍的合同管理。管理办法对合同的签订、履约保证、合同的监管等方面做了详细规定，凡在公司施工的外协队伍，必须事先签订合同，否则不得进场施工，并在合同签订前缴纳合同总价的5％－10％的履约保证金，质量保证金在每次结算中扣留一定比例的结算款，在责任期满后，无任何质量问题时，无息返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转保；三是加强施工管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合理配臵人员和设备仪器。同时要明确领料人、现场管理人、办理结算领款人，并办理授权委托手续，这些人员不得随意更换；四是加强安全质量管理。要求使用
各单位对外协队伍进行与职工同标准的岗前安全质量培训，安质人员对外协队伍的安全质量进行日常检查和管理；五是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。工程结算和拨付按照总量控制，严格验工，严禁超拨。按照签定的单价，根据完成的工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理。民工工资发放由外协队伍提供应付清单，并办理工资发放委托付款书，项目部审核并组织发放；六是加强外协队伍考核评价工作。各使用单位每半年对外协队伍进行一次信誉评价，填写《外协队伍履约信息评价表》上报公司，公司每年一次年审并公布结果，不合格者，取消准入资格。
一公司京九项目部外协队伍管理有成效
京九电化工程是公司参建的重点工程，工期紧、任务重、外部干扰大。一公司京九项目部把加强外协队伍的管理当作一项重要工作来抓，在具体工作中做到五个到位，取得了显著成效。
严把入口关，制度到位。 项目部向社会公开、公平、公正地招聘外协队伍。要求外协队伍资格预审必须具备“五证一照”（资质证书、税务登记证书、安全生产证书、法人授权书、外出施工证明以及营业执照），并以公开投标的方式对京九线的各项劳务内容合理报价。项目部组织组成评标小组择优录取，同时规定以后定期依据其投标文件检查外协队伍的兑现情况。从源头上堵死了非合格外协队伍的进入。
提高素质，培训到位。项目部在外协队伍进场之初，就依据京九电化工程特点与外协队伍共同建立了劳务人员档案和培训台帐，对劳务工进行职业技能、安全质量和法制教育。对劳务工从事特殊工种作业的，经培训合格并获得劳动部门颁发的资格证书后方可上岗。
狠抓安全、技术管理管控到位。 项目部针对外协队伍技术力量薄弱的实际情况，工程中派专职安全员、工程师对外协队伍作业层工人进行安全培训、技术交底，对关键工序操作工人进行专项交底。同时项目部还派出有技术及管理经验的人员指导外协队伍人员工作。除此之外，项目部还与外协队伍签订了安全质量责任书，进行风险抵押，从而使施工真正的实现了“主管主控、互动互管、管控有序”。
维护劳务工权益，措施保障到位。 项目部采取多项措施保障劳务工合法权益，稳定了劳务工队伍。项目部依据外协队伍用工协议，监督劳务费的发放情况；项目部还督促外协队伍为其劳务工缴纳工伤及意外伤害保险，监督外协队伍管理者定期给劳务工配足配齐劳保用品。
建立完善的激励机制，奖惩到位。 项目部制订施工劳动竞赛办法，大力在各外协队伍之间开展流动红旗劳动竞赛活动。项目部于每月初编排详细的施工计划，与外协队伍签订责任目标，对按期完成的进行重奖，不能按计划完成的进行处罚。项目部各业务部门于月底对各支参建队伍在安全、质量、进度、文明施工等方面进行综合考评打分，并在生产会上分别对名列前2名的外协队伍分别给予5000元和3000元嘉奖，并通报其上级单位和主管领导。在外协队伍间显现出了比、赶、超的良好局面。
京九项目自开工以来，就本着与外协队伍 “共铸诚信、共创和谐、共同发展、实现共赢”的目标，与外协队伍建立起了和谐、诚信的合作关系，使项目部外协队伍管理逐步向精细化、标准化管理迈进。
加强外协队伍安全管理的规定
一、凡是本单位能自行解决的事项不得外委，厂各归口部门应严格把关。
二、为进一步加强对外协队伍的安全管理，保障安全生产，用工单位应委托具有独立法人资质的外协队伍，按照谁用工谁负责的原则，落实安全责任，特制定本规定。
第二章 适用范围
三、1、外协队伍是指来我厂从事技术改造、设备大中修、电气焊作业、搬运装卸、零星土建维修、劳务等工作的临时施工队伍。
2、所有外协队伍必须是具有独立法人资质的单位
3、本规定适用于×××××厂。
第三章 安全风险抵押金
四、外协队伍必须承担邯钢施工项目，必须与用工单位签订安全协议，并交纳安全风险抵押金。外协队伍违反厂规厂纪或存在施工隐患的抵扣安全风险抵押金，不足部分有外协队伍补交。
五、安全风险抵押金按合同额（千元为单位，四舍五入）的5%交给用工单位安全科（无用工单位的由工程主管部门或工程指挥部代
收），并开收据给缴款单位手持。但总造价低于10万元的最低交纳5000元安全风险抵押金，高于1000万元的最多交纳50万元安全风险金。
六、外协队伍安全风险抵押金以每次合同为准，结算一次，清退一次，再有合同必须重新交纳安全风险抵押金。
工程造价 交纳安全风险抵押金
10万元以下 0.5万元
50万元 2.5万元
100万元 5万元
„„ „„
1000万元以上 50万元
七、抵扣的安全风险抵押金只能用于奖励施工文明和安措费投入，不能挪作它用。具体事宜由用工单位安全部门负责并建立相关台帐。
八、违反安全风险抵押金相关规定的单位，外协队伍有权向安全部门或上级部门申诉。
九、公司内部单位承揽的施工任务，不交安全风险抵押金。对施工单位的违章违纪或施工隐患，由用工单位填写考核单，报安全部门统一考核。
第四章 管理程序
十、外协队伍签订合同之前，必须先到用工单位安全部门领取《集团公司外协队伍安全管理部门归口审核、安环部备案表》（附后）登记盖章，经过工程项目主管部门资质审查，审查合格后，再到安环部接受相关资质审查，方可动工。
1、凡技改技措（含节能降耗、科技开发）、新建项目的外协施工队伍，由合同管理部门负责资质审查，审查合格后到安环部登记备案。发给《施工许可证》。
2、凡设备大、中、小检修项目，所用的检修队伍，由机动科负责资格审查，审查合格后到安环部登记备案，发给《施工许可证》。
3、凡是经过劳动工资部批准允许外协承包的项目，由劳动工资部负责外协队伍资格审查，审查合格后到安全环保部登记备案，发给《施工许可证》。
4、凡是从事特殊作业（如安装、检修特种设备等）的外协队伍，经过归口审查后，到市质量技术监督局特种设备监察处审查，批准后，到安全环保部登记备案，发给《施工许可证》。
十一、外协队伍要认真贯彻执行国家有关安全生产和环境保护的法律法规，严格遵守邯钢各项规章制度及专项安全要求，做到安全文明施工。坚持属地管理原则，接受工程主管部门、用人单位和公司安环部的监督与检查。
1、外协队伍项目经理备案制。所有协作企业派驻的项目经理、及其所属项目的主要管理人员要在工程主管部门登记备案，安环部办理业务只对口其项目经理。
2、外协队伍对本单位人员进入现场之前必须进行安全教育，经考试合格后，持证上岗，方准进入施工现场，并对上岗人员登记造册，报用工单位安全部门。
3、外协队伍不得未经安全教育和培训、不具备操作技能的人员进行施工作业，严禁外泄队伍聘用邯钢在职职工和不符合有关旅法规要求的人，违反此项要求发生事故后果外协队伍自负。
4、外协队伍将每项工程的组织设计和安全技术管理措施报用工单位审核，审核合格后签订《安全协议书》，交纳风险抵押金。
5、外协队伍在施工任务完成后，如在承接合同以外的施工项目，必须持相应的资质证件重新进行审查，办理相关手续，方可施工。
6、外协队伍其工装和标识必须统一，且要与集团公司职工的工装和标识相区别。
7、所有外协队伍在进行施工作业时，作业人员必须在左肩配戴临时上岗证作业，以表明本人的单位、姓名、工种。
8、外协队伍必须设置施工现场专职或兼职安全员，并对进入现场人员的安全负责。
9、外协队伍在施工期内有效证件期满的，必须持证件到当地政府相关部门审核，经相关部门审核合格后，将证件复印报安环部备案。工程主管部门不得使用证件过期的外协队伍。
10、取得《施工许可证》的外协队伍，只许承接与资质相适应的工程任务，且必须与工程主管部门签订《施工合同书》。
11、凡在施工中从事特种作业的人员都必须持有国家颁发的特种作业人员操作证，外协队伍应将证件复印件和从事特种人员花名册报工程主管部门（含工程指挥部）或用工单位审核到安环部备案。施工中的特种作业人员，必须保证同审核备案的证件相符。
12、外协队伍总承包某项工程分包给其它法人单位施工的，需提前书面告知该工程主管部门，并提交分包委托书及分包单位相关资质材料，工程主管部门予以审核，去的批准方可施工。
13、建筑施工企业必须依照《建筑法》第四八条规定为职工办理意外伤害保险。（释义，强制性保险）
十二、用工单位负责对外协队伍所承接工程的安全措施进行审查，并对安全措施落实情况进行监督检查，对违反安全合同之规定处罚。
1、用工单位必须对外协队伍进行安全教育和厂规厂纪教育，要登记在《外协队伍管理台帐》。台帐内容应包括：工程项目、承包单位及负责人、施工人数、施工期限、安全措施、用工单位及负责人、施工费用、批准机关等。
2、用工单位负责向外协队伍进行书面安全交底，包括作业区域注意事项、危险区、易燃易爆区、作业区域管线分布情况等，安全管理、考核有关规定。
3、用工单位对易燃易爆、停送电场所严格执行邯钢相关制度，办理动火票和挂牌停送电制度，并指定专人负责协调、处置相关事宜，严格执行确认制，做到防微杜渐，避免事故发生。
4、用工单位负责监督检查本辖区内外外协队伍人员的劳保着装、特殊工种持证上岗及现场安全监护人员的到位情况，制止施工现场的违章行为，对违反安全管理制度的行为进行处罚。
十三、工程主管部门制定相应的外协队伍管理办法，负责对外委或中标的外协队伍要协调、管理、监督、检查安全工作，督促外协队伍认真执行邯钢关于《加强外协队伍安全管理的规定》。
十四、公司、二级单位相互之间承担的工程，工程管理部门或用工单位应与施工签订安全协议、制定施工安全技术管理措施，并存档备查。
十五、外协队伍待工程施工完毕，持《施工许可证》到用工单位安全部门签字盖章，再到安环部加盖“工程安全验讫”章后，交财务部门收存方能办理最终结（决）算付款。
十六、安环部监督工程主管部门、用工单位职责履行情况，并纳入安全生产经济责任制考核。
1、施工过程中发生人身伤害事故，造成审查、设备损失的，除按规定对施工单位进行考核外，对内从严管理，按照工伤管理考核办法同等标准考核、追究工程主管部门和用工单位的安全责任。
2、安环部按权限负责组织施工中发生的安全事故的调查、恩系和处理工作。
第五章 事故统计汇报
十七、所有外协队伍在专业过程主中发生伤亡事故，根据国家规定，按下列条款予以统计上报。
1、外协队伍承包工程发生事故后，由外协队伍报告统计。
2、外协队伍被某一法人单位总承包后，又分包出去的，发生事故由总承包的法人单位报告统计。
3、两个以上外协队伍在的同一生产区域、同一作业场所专业，发生事故时，由事故主要责任方报告统计。
第六章 考核
十八、考核办法
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如何加强外协队伍及人员的安全管理
对外协队伍及人员安全管理，是我们在安全管理工作上面临的一个新课题，加强对其的安全管理，目的就是为了保证外协队伍和人员的人身、财产安全，实现公司生产经营任务的顺利完成。怎样才能达到这一目的呢？我们认为应从以下几个方面着手。（即：资格的核验及单位的选择，合同单位进场后的安全管理等）
一、 对外协单位和人的资格验证
1、审核外协队营业执照中的经营范围、注册情况和有效期限。
2、审核外协队的企业性质、经营概况和已承担过的工作量及完成情况。
3、审核外协队的企业资质等级，外省市施工队伍进入当地许可证及有效期限，人员的核定数量。
4、审核外协队的安全生产许可证和相关人员的安全考核合格证的持证情况，包括务工人员的持证状况（身份证、暂住证、健康证、就业证、特殊工种操作证等）。
二、外协队伍的选择
1、通过对外协单位的资质核验，符合条件者在签定合同后进行合作。
2、在实际合作中定期进行资格等级、协作能力及队伍素质的综合评估，从中选择合格的分承包队伍和合格的劳务分包单位，编制出合格分包单位名录备案，以便再次合作使用和长期合作。
3、合同签订应注意的方面：
⑴、合同应明确双方的安全生产权利与义务，。外协队应对分包公司
在安全生产上负责，并服从分包公司的安全检查、监督、管理。 ⑵、合同签订的同时，签订“安全生产协议书”、“治安、消防管理协议书”等作为合同附件。
⑶、必须严格执行先签合同，后组织进场施工的原则。
三、合同队伍（外协队）的进场及施工过程安全控制
1、进场时：
⑴、外协队伍经安全教育后方可进行作业，并建立安全教育档案，分包公司及外协队各存一份，否则分包公司有权停止施工人员的作业甚至清出工作现场。
⑵、项目负责人应组织相关部门向外协队负责人和有关施工人员进行施工安全总交底。
⑶、交底内容：包括施工技术文件，安全体系文件，安全生产规章制度和文明施工要求等。
⑷、交底应以书面形式，经双方负责人和有关人员签字后留存，并保留交底记录备查。
⑸、由公司提供的为保障施工的机械设备，安全设施（包括防护用品）以及生活设施等，双方必须办理书面移交手续，签字生效。
2、施工过程的安全管理，
⑴、外协队伍作业人数超过50人时应指派专职安全人员，协助分包公司对施工过程进行监控。
⑵、外协作业队进场作业，必须遵守分包公司的各项规章，服从并接受发包公司的监督检查和管理。
⑶、外协队自备的各类机电设备，须向分包公司提供有效的验收合格证明文件给相关部门审验备案，以确保使用安全。
⑷、外协队伍应按规定开展“三工“活动，并做好活动记录备查。办理和佩带上岗证，持证上岗。
⑸、外协队伍如对安全管理松懈，整改不及时不到位，事故频发，分包公司将给予处罚并要求限期整改达标，否则清退处理。
如何加强外协队伍组织、监督与管理
近几年，随着企业生产规模的不断扩大，企业使用的外协队伍数量也不断增多，企业和外协队伍之间的关系问题也越来越复杂、越来越重要。从某种意义上说，外协队伍已在决定着我们企业的生存、发展，和我们企业已紧紧地融为一体。因此，加强对外协队伍的组织、监督与管理，不断提高外协队伍的整体质量，努力实现外协队伍和企业的双赢局面，成为当前摆在企业面前的一件大事。
一、企业生产规模和外协队伍使用情况
几年来，八分公司领导班子紧抓铁路建设发展机遇期，不断扩大生产规模，增强企业实力。2006年公司使用外协队伍人数1200人；2007年使用外协队伍数人数增至2600人，超过了正式职工人数；2008年外协队伍人数达3200人,人数呈逐年递增。外协队伍主要来源：1、和公司合作过多个项目，信誉度较好的协作队伍；2、在合格分承包
方名录内，但合作较少的外协队伍；3、在施工现场通过招投标产生的外协队伍。
二、对外部劳务队伍进行管理的办法
通过对历年来使用外协队伍经验教训的总结，特别是新《劳动合同法》的颁布实行，促使企业改变了以往对外协队伍松散管理的做法和观念，加强了对外协队伍的组织、监督和管理，结合企业实际制定了外协队伍管理办法。
1、对外部劳务队伍实行准入制度。经理部使用的外部劳务队伍首先必须是办理了准入证的队伍，即“四证一照”齐全，有基本的施工机械和技术、管理人员，有一定的业绩和信誉。这样从源头上把关，降低了施工生产风险和法律风险，减少了以往选择队伍随意性大所带来的不利因素。
2、对外部劳务队伍实行动态管理。外协队伍取得准入证后，企业每年都要定期、不定期地对它们进行检查考核：“四证一照”是否定期年检、有效；劳务分包合同履行情况，与民工签订劳动合同情况；安全质量、施工进度、密切配合程度、民工工资支付、有无纠纷、文明程度及急难险重时刻的表现情况等。每年由项目经理部对外协队伍进行检查考评后形成信誉评价报告上报公司，评价等级分A（优秀）、B
（合格）、C（不合格）三个等级，由公司外协队伍主责部门进行复查、考核。对考核优秀的外协队伍，可奖励项目，即在集团公司范围内优先推荐使用，在公司范围内优先使用，对考核不合格的外协队伍，吊销其《外部劳务队伍准入证》，二年内不得在任何项目经理部使用，问题严重的列入“黑名单”，五年内不得使用，并通报集团公司。
全公司外部劳务队伍由外部劳务队伍管理办公室统一建立电子动态档案管理系统，以实现外部劳务队伍信息库管理、队伍供需信息发布管理、队伍评估管理、民工工资发放情况、劳务基地管理等功能，实现信息共享。各项目经理部对外部劳务队伍进行动态管理，每个外部劳务队伍进出及相关信息都及时在管理系统中建档。
3、对外协队伍实行保证金制度。为增强外协队伍责任感，为有实力的队伍进入创造条件，在与外部劳务队伍签订合同时约定不预付劳务费用，并实行交付履约保证金，在外部劳务队伍末次结账前提留部分保证金，在确认其无外欠款后，全额无息返还。
4、对外部劳务队伍管理实行“统一领导、分级管理、分工负责、部门协作”的原则，建立“主要领导亲自抓，分管领导协助抓，相关部门各负其责”的工作机制，人力资源、法事、企管、工程、成本、安质、财务、监察、审计、工会等部门按职责范围各负其责，共同决策外部劳务队伍管理工作中的重大事项。
三、外协队伍使用和管理中存在的问题
通过调查了解到，由于外协队伍自身的原因和我们使用、管理中的原因，在外协队伍的使用和管理中还存在不少问题。主要问题如下：
1、外协队伍资源缺乏。从外协队伍总的数量上看，企业所占有的外协队伍资源紧缺,一旦抢进度、抢工期，组织进行大干，人员紧缺的矛盾就会显现出来。特别是现在的铁路项目工期都十分紧张，使得这个矛盾变得更加尖锐。从外协队伍的质量上看，仅有的这些队伍规模都不大，可供选择的信誉好、实力强、能战斗的队伍不多，一定程度上约束了项目部生产能力的提高。协作队伍管理水平较差，其人员整体综合素质不高，安全质量意识淡薄，诚信意识缺乏。虽然签订了劳务协议，约定了民工费支付条件、办法，但一旦协作队伍内部发生矛盾和纠纷，责任和风险最后都会落到企业身上，由企业承担，吃亏的总是企业。今年9月份，局人力资源部召开全局有关单位外协队伍管理人员会议，发动全局帮助我公司解决合武项目部线路上碴、养道、铺道岔、站线改造等方面的外协队伍紧缺问题，从侧面印证了我公司拥有外协队伍资源的不足。在调研中发现，一些项目部由于任务紧急，手里不掌握外协队伍资源，对进场队伍省去了要有准入证的环节和要求，而找一些自然人队伍，先拉过来应急再说，从而给企业带来非常严重的用工风险。
2、企业在外协队伍管理中自身存在的问题
由于经验不足，部分项目部主观上未予充分重视，加上一些项目工期太紧，工作量太大，造成了企业在外协队伍管理中方方面面的问题。
（1）使用自然人队伍现象比较严重。一些项目沿用多年的做法和习惯，不管什么性质的队伍，先拉过来用再说，特别是在工期紧张的时候，而且由于自然人队伍使用起来更方便省事，也促成了项目负责人潜意识里更倾向于使用自然人队伍，从而为企业带来严重的劳动用工风险。
（2）管理制度不健全。即使是有准入证，“四证一照”齐全的外部劳务队伍，一些项目部在使用中也存在着管理制度不健全、合同签订不完善，劳务纠纷风险大等现象。一些项目部在引进合格劳务队伍后，进行的却是粗放式管理，没有民工管理办法、奖惩办法、民工工资监控办法，不能按规定进行合同评审等。这样造成一方面对外协队伍的控制力弱化，不能使其更好地为企业所用，同时也给企业用工带来风险。
四、加强劳务队伍组织、监督与管理的建议
1、要多拥有有实力的外协队伍资源。从近几年的施工生产可以看出，企业拥有的有实力的外协队伍明显不足，使用起来捉襟见肘，为了应急只能眉毛胡子一把抓，从而导致部分不合格外协队伍的进入。要占有尽可能多的有实力的外协队伍资源，通过以下几种方式：（1）要未雨绸缪，早作准备，平时就要注意积累、储备协作队伍资源，不能到用的时候才想起来去找。可通过网络、媒体发布公告、劳务市场、政府中介、机构调查方式寻求规模大、有实力的外协队伍。合武项目部在外协队伍紧缺的情况下，发动经理部员工从家乡调动各种关系寻找外协队伍，解决了经理部的一时之需。这也可作为日常积累外协队伍资源的一种方式；（2）实践检验为有实力的外协队伍，要注意保持联系。通过与外协队伍的合作，我们发现了一些作风、素质和技术都过硬的外协队伍，如我们在合肥站改中使用的两支外协队伍，他们以娴熟的技术、精湛的工艺，钻研的精神，攻克了全国首付五渡十交道岔插铺，为企业赢得信誉。象这样的队伍，我们应该和它们保持持久的联系，即使是没有了工程项目的合作。在深圳地铁施工中，我们选用的上海一家外协队伍，施工能力很强，不论是施工进度、质量、安全和文明程度都走在其他外协队伍前面。有的施工单位打起了该外协队伍的主意，私下里和他们沟通，想把他们挖走，被他们给拒绝掉了。这样的队伍我们一定要保留他们的资料，并注意经常联系，使其能第一时间为我所用。（3）帮助扶持一批外协队伍。对有一定人员、设备、技术基础的外协队伍，由企业择机对其进行管理、技术上的指导，包括灌输安全、质量、信誉理念和成本意识，壮大外协队伍实力，提高
外协队伍综合素质，成就其为我们的左膀右臂；（4）自行组建外协队伍。用政策鼓励职工自组外协队伍，脱离与企业的关系。由于职工在企业受教育、熏陶和耳濡目染，在工期、质量、安全、成本意识方面具有其他外协队伍所不可比拟的优势，对企业的健康平稳发展有良好作用。作业层实体在完成与母企业的分离后，可作为企业外协队伍的重要来源。架子队施工管理模式也可作为来源之一。
2、注重提高外协队伍综合素质。通过多年的实践经验和认识、观念的提高、改变，我们克服了以往盲目自大，对外协队伍轻视的态度，形成了对外协队伍的正确认识：“天下利利天下人”。外协队伍和我们是合作者，是一荣俱荣、一损俱损的关系，绝不能靠“剥削”外协队伍来实现我们的发展，绝不能象以往那样，认为把工程分包给了外协队伍，安全、质量、效益、风险就转嫁给了他们，跟我们关系不大了。外协队伍只有有实力了，才能有抗风险能力。和外协队伍相比，我们在技术、资金、管理、设备、人员上都具有很大的优势。因此我们要利用我们的优势，不断提高外协队伍综合素质，来更好地为我们施工生产服务，特别是高速铁路建设的兴起，新工艺、新设备、新标准的采用，必须对他们进行培训指导。有了一大批生产管理能力强，善打硬仗的外协队伍，企业各项工作才更得心应手。
3、调查中了解到，企业寻求规模大、实力强的外协队伍进行合作，这本是企业发展的合理需要和正常追求，但这也产生了另外一个问
题，就是施工生产过于依赖这些队伍，使部分协作队伍现场带队人员甚至农民工在施工过程中我行我素，不服从项目部技术管理人员的管理、指挥，严重影响了施工安全、质量和进度，无形中增加了项目部的风险和各项成本支出。企业要积极寻求对策，加强对协作队伍的管理力度，改变受制于人的局面。
加强对外协队伍的组织、监督和管理，是一项长期的工作，需要我们耐心、用心去开展，以实现外协队伍和企业的共赢局面，有力地促进我们企业的健康平稳持续发展。
浅谈加强外协队伍管理
外协队伍管理的好坏，直接影响到工程建设的方方面面。为规范外协队伍管理，更好的为工生产服务，笔者认为可以从采取以下七个方面的办法和措施。 一是加大外协队伍的注册认证管理。外协队伍应由上级公司及项目部推荐或由外协队伍自己申报，提交《劳务资格认证申请表》，经审查合格的外协队伍由上级公司颁发《劳务资格认证书》，方可参加公司有关工程的招标；二是加强外协队伍的合同管理。进场前应对劳务合同的签订、履约保证、合同的监督等方面进行界定，凡是施工的外协队伍，必须事先签订劳务合同，否则，不允许进场施工，并在合同签订前向项目部缴纳合同总价5%的履约保证金、1%的安全风险抵押金和在劳务方每次计价中预留计价款额的5%作为质量保证金，在责任期满后，无任何质量问题时，一次性返还。同时严禁外协队伍将工程再分包或转包；三是加强劳务技术管理。要求外协队伍根据工程规模的大小及所在项目部的要求，合
理配置工程技术人员、仪器，外协队伍进场后，项目部应根据劳务施工协议予以验证和验收；四是加强劳务物资设备管理。要求外协队伍必须严格执行项目部的物资管理办法、机械设备管理办法、项目管理手册及有关文件规定的要求。规范设备安全操作规程，防止各类事故的发生；五是加强劳务安全质量管理。要求项目部在使用外协队伍时，必须单独建立外协队伍安全教育、培训台帐，制定安全教育、培训计划，定期开展安全知识教育、培训工作。
对外协队伍必须建立安全保证体系，设置专职（兼职）安全人员，负责外协队伍的安全管理工作；六是加强外协队伍验工计价与财务结算管理。费用结算与拨款按照总量控制，严格验工，严禁超拨。每月的收方结算单，由基层技术人员及项目部各部门审核，项目部领导批准程序办理，同时要求外协队伍提供当月外协员工签字的工资支付单报项目部；七是加强外协队伍的考核评价工作。由项目部制订外协队伍综合考核评比办法，综合考评应涉及施工进度(完成产值)、安全质量、技术管理、物资设备管理、劳资管理、文明施工等多个方面。每月对外协队伍承揽项目进行一次综合考评，奖优罚劣、以资鼓励。
项目管理心得-关于外协队伍的选择 外协队伍的选择一定要慎重，不能一味的贪求其承包价低，价格因素虽然重要，但其施工能力和承受风险的能力也是项目部选择外协队伍时需要极其慎重的问题
首先，施工能力问题，是否具备此类工程的施工能力，包括机械、人员、资金是否充足。
其次，履约保证金一定要缴纳，这是项目规避风险极其重要的棋子。
再则，合同当中的责任一定要明晰，未尽事项要在第一时间补充，防止以后扯皮，同时也给外协队伍定心，让其安心赶进度，不要抱着得过且过的心理。
当外协队伍实在没有足够的实力来完成此项工作，要尽快清理出场；或者另外签订协议，只进行劳务协作，其他的一切都归项目部来管理指挥。
抓好项目工期成本管理促进企业健康发展
近年来，中铁七局集团武汉工程有限公司（以下称武汉公司）经营产值突飞猛进，一年一个新台阶，生产规模快速扩张，但是企业的经济效益却未能实现同步发展，一些项目存在前松后紧的情况，忽视了工期成本管理，影响了企业经济和社会效益。深入学习科学发展观活动告诉人们，加强工期成本管理应该纳入企业生产管理的重要环节中。
工期成本管理问题重重
首先，有的项目经理工期成本管理意识不强，没有引起足够的重视，项目施工前松后紧。所谓“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度，虽然工程进度不紧凑，但并不意味着工程成本就少发生，前期施工设备进场没有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，真正等到业主要求工期的时候，又不得不出现大干的情况。后期由于受到业主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于或倍于常规施工成本。
二是征地拆迁滞后，影响工期目标。目前因征地拆迁滞后而延误工期，使企业付出更大成本，是项目管理中很突出的问题，也是急待解决的主要问题之一。影响征地拆迁工作的原因主要有三点：地方不太配合，要价太高，增加了征地拆迁的难度；业主的资金不到位，影响了征地拆迁工作的正常进行；有的项目经理认为征地拆迁主要是业主的事，没有积极主动与地方政府及村委会联系，不敢投入，怕担责任，“等靠要”依赖思想严重，征地拆迁的滞后，导致了工期成本的加大。
三是选择外协队伍失误，增加工期成本。有的项目部在选择外协队伍时，不慎选择了一个经济实力差、技术含量低、管理混乱的外协队伍，在施工中不听项
目部的指挥，进场后又麻烦不断，导致监理或业主要求部分返工或全部返工，不仅增加了人工和材料成本，还延误了工期，受到业主的批评和罚款，增加了工期成本。
四是科学的施工组织措施、工期进度的计划、可靠性、针对性不强，施工组织措施未能真正指导施工，流于形式；工期、工序的影响分析不及时，风险预案和控制不到位。有的项目部在工序的安排上衔接不紧，因而满足不了业主合同的工期要求，造成抢工期，使项目成本加大。
积极采取对策加强工期成本管理
施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产中的组织、协调和控制。要加强工期成本管理，达到工期成本最低的目的，需采取积极对策。
强化工期意识，做好前期策划。
在项目的成本管理中，首先要强化项目经理和项目班子成员的工期成本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾，针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。制定《项目实施指导手册》，明确项目的工期节点、责任成本、安全质量、效益等目标要求；项目经理应严格按照《项目实施指导手册》所确定的目标要求组织实施，解决好工期与成本、与安全质量的关系。
多方出击，抓好征地拆迁工作。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。项目要施工，征地拆迁工作必须提前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工的前期，一方面项目负责人与征地拆迁人员按照征地拆迁的合同约定，要主动与业主、地方政府、村委会和司法单位负责人等加强沟通，与地方各政府建立理解、信任、融洽的关系，取得他们的支持，为项目尽早开工创造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成本的分析和适当投入，针对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥善解决在征地拆迁中遇到的问题，这样多方出击，多想对策，使征地拆迁工作顺利进行。
严格审查，选择管理好外协队伍。
外协队伍是施工企业的重要组成部分，外协队伍选择的好坏，不仅关系到工程的安全、质量、企业信誉，而且还直接影响到工程的施工工期，进而影响到工程成本效益。选择一些信誉好的、实力强的外协队伍，并加强管理，需要把好八个关口：一是外协队伍必须是公司注册的；二是所有进场队伍必须经过招（议）标选定的；三是先签合同，后进场，消除以后的纠纷；四是有针对性地开展技术、安全质量、工期等方面的培训，提高外协队伍的安全质量、工期意识；五是现场
收方，搞好结算。制定结算管理制度，明确规定结算日，做好“四不结算”即：无施工合同、协议，不结算，工程数量签认不齐全，不结算，材料机械等各部门的扣款清单不齐全，不结算，不符合项目管理办法，不结算；六是维护农民工权益，督促工资发放到位；七是过程控制，做好服务。以“双赢”的管理理念，把主要精力用在外协队伍的服务上，努力为协作队伍创造良好的工作环境，帮他们排忧解难，强化过程控制，帮助他们提高工作效率，促进他们加快施工进度，使他们获得合理利润，从而实现项目部与外协队伍的“双赢”；八是建立激励机制，吸纳骨干力量。对施工能力强，信誉好的外协队伍作为长期的合作队伍，并考察吸纳有技术专长人员，公司将其作为正式员工纳入日常管理，以加强公司作业层施工力量，进一步激活公司科学发展的活力。
强化管理，抓好过程控制。
管理就是一个过程，管理的“八字”方针就是计划、组织、控制、分析，它是一个闭环（循环）管理过程，施工工期就是计划好工期网络，组织好人、材、机、财，控制好工序节点，分析总结原因，制定措施，再计划—组织—控制—分析项目的进度计划，工序安排往往环环相扣，各种影响工期的因素需要提前考虑，最大限度减少影响工期的事情出现。每个节点和关键工序是履行合同工期的保证，施工组织工作中，要抓好过程控制，按照制定的工期网络计划，从劳力、材料、设备、资金措施预案防范等方面抓好落实，从而满足工序施工要求，这是施工生产组织的基础工作。一旦某一节点工期有延误，必将导致下道工序抢工期的成本支出，有效的预防措施是管理中的重要环节。项目部要认真熟悉图纸，编制分部（项）工程详尽的施工方案和进度计划，加强现场技术管理，做好施工技术交底和跟班检查验收工作，同时要对项目的施工环境、条件、协作队伍、材料、资金等方面进行综合分析，针对存在的问题，及时抓好落实，避免出现拖延工期的情况，避免给企业带来经济损失和社会影响。
关于加强外部劳务队伍管理情况的汇报
我项目部现有员工20人。承担着苏州福星污水处理厂升级改造项目,合同价4757万元，合同工期300天,质量创省优.由于工程劳动力的需求，项目部采取广泛使用外部劳务队伍并将其作为合作伙伴的方法，缓解了矛盾，促进了生产任务的完成。 据统计，目前，项目部共使用外部劳务队伍4支，其中施工企业、工头带队4支。外部劳务队伍人员数共达256人。由于施
工队伍都是考察挑选进来的，杜绝了没有资质的队伍介入施工承
包，
下面，将项目部在一年来加强外部劳务队伍管理方面的情况
汇报如下：
一、与劳务队伍建立了良好的工作关系，实现了理念的更新 为了进一步深化外部劳务队伍的管理，项目部加强了对外部劳务队伍管理，在此基础上，还坚持树立与劳务队伍互信互赢的管理理念，把劳务队伍看作是共同发展的合作伙伴，看成是完成生产任务的一支不可缺少的生力军纳入自己的队伍管理。项目部 领导经常强调要在把握好政策和原则的基础上，及时解决他们的实际困难，充分发挥他们的作用。项目开工初期,重点妥善处理好民工的工资问题，由于措施及时得力，不仅没有出现拖欠民工工资款情况,而且还保证了施工生产正常运行。为了激励他们干好工程,上半年, 项目部根据他们的实际工作情况还专门进行了评比,对评出的优秀外部劳务队伍颁发了荣誉证书.下半年，项
目部还将对优秀的协作队伍进行表彰奖励。
在日常工作中，项目部与外部劳务队伍之间虽有一些安全质量、工期进度方面的矛盾和经济方面的争议，但从总体上讲关系是融洽的。为了不断改善与外部劳务队伍的协调服务关系，加强技术指导，提供良好的施工生产和生活环境，项目部管理人员与外部劳务队伍同住工地，既当领导又当服务员。哪里有困难、有问题，他们就出现在哪里，把他们当作自己的职工一样，关心他
们的劳动和休息，访寒问暖，不存在歧视问题，为施工队伍创造了良好和谐的施工环境。目前，项目部与外部劳务队伍的关系从
理念上正在更新转变。
二、建立健全规章制度，严格把好劳务队伍的选择、使用关 一年来，项目部根据《项目部外部劳务队伍队伍管理办法》、《项目管理手册》、《管理体系文件汇编》等，在政策制度实施
方面，能严格履行，把好关口。
一是抓好外部劳务队伍的选择工作，把好录用关。项目经理部在外部劳务队伍选择录用时，坚持从源头抓起，做好选聘登记工作，对前来应聘的外部劳务队伍必须提供“三证一照”、施工业绩、证明等相关资料。项目经理部指定专人进行初审、考察，不符条件的当场拒绝，符合条件规定的进行登记造册，并将相关资料存档备案。经初审、考察合格的外部劳务队伍，经营部门进行评定并提出推荐意见，本着“公平、公正、公开”的择优录用原则，将推荐意见交领导集体研究决策，杜绝一个人说了算。通过严格资质、信誉审查后，再报公司企管部审批、备案。这样，确保了录用的外部劳务队伍资质实、信誉好、实力强，既保证了
工程的质量和进度，又减少了日后的扯皮。
二是加强过程中的管理，把好使用关。项目部要求各外协队伍普遍推行先签意向协议书，后签试做合同，再签正式合同的做法，不搞一步到位。在签意向协议书时，外部劳务队伍先到财务缴纳一定金额的保证金，凡在约定的时间，人员、设备按期到位
的，再签试做合同。开工后，凭收据返还履约保证金。在试用中，加强监督检查，对工期满足要求，质量符合标准的，再与其签订
大单合同，对履约能力差的，不再续签合同。
在与劳务队伍签订合同时，我们认真按法律规定办事，实行公平互惠的原则，严格按照合同的条款执行。同时，规定合同签订由项目经营部负责，并报公司经营部、企管部审批。对临时用工，项目部也相应采取先签合同再用工，避免了事后扯皮，保证
了所签合同能良好地履约。
三、把安全、质量工作放在重要位臵，实现了安全、文明生
产
为了实现安全、优质生产，项目部在所有劳务人员进场后上
岗前均进行了施工安全、质量培训。
在安全教育方面，项目部要求各外部劳务队伍的负责人和工区安全员都要参加项目部的三级安全教育，并做到受教育人签到。班组级的安全教育由工区安全员在各班组长的配合下进行。项目部在召开工作例会时，召集劳务队伍安全负责人参加，并将会议内容传达至每一位劳务人员。在各项工程开工前，项目部有针对性地进行安全教育培训，使员工了解各工序的安全要求和操作规程。对特殊工种和专业技术人员，我们则严格把关，对各特殊工种作业均明确要求由持证的特殊工种人员进行施工，对专业性极强的工序坚持持证上岗，以此来做到安全、质量和进度的协
调统一。
在工程质量方面，我们针对个别外部劳务队伍的人员质量意识薄弱现象，加强质量意识教育，严格质量操作规范和要求，发
现问题及时下整改通知书纠正，促进了施工质量。
四、加强外部劳务队伍的预、决算管理，维护施工的真实性 外部劳务队伍的承（发）包单价，按公司责任成本中心的指导价，经过成本中心核算后确定。验工计价按《关于工程结算程序规范的规定》、《关于工程结算的规定》等规章制度据实进行。由项目部和工区（队）的技术交底书、设计图纸及形象进度计算出工程数量，填报项目经理部，再由项目经理部组织施工、材料、安检、机械等生产部门进行现场验收，施工部门做好验工收方登记，经总工审核后，交经理审批。经营部门按会审认可的验工收方单，参照合同数量、计价台帐及双方约定的单价进行计价结算，计算出当月完成工程数量的价值。单位工程完后，双方要及时会签《验工纪要》进行清算，不留后患。对工、料及直接费承包的项目，末次计价时控制总量，一次包死，不作调整，实现了单价结算的科学性和合理性，项目部不存在“以包代管”的问
题。
项目部注重了劳务费、机械费的支付工作，为了维护劳工的合法权益，避免负连带责任，实行控制民工头支付的办法，一旦有反映，采取民工头认可，我单位代扣，结算款扣除等办法，杜绝了工程款结算的后遗症。为了支持施工队伍确保工期，有时我
们的职工延期开支也要优先保证他们的资金到位。
工程款支付，项目部要求财务部认真执行资金运作的相关规定，不预付备料款，不变相预付工程款，当月工程款支付不超过工程计价结算款的80%，工程完后尾款留5-10%，作为质量保证金，待竣工验收合格一年后，办理末次决算，多退少补。由于控制严格，没有发现超付工程进度款的现象，实现了零预付。 项目部按施工计划、业主要求坚持外部劳务队伍与职工队伍一样严格管理，定期对工程进度、质量进行考核，同时，还与外部劳务队伍签订《廉政协议》，明确规定甲乙双方禁止发生贿赂、索要及卡、拿、吃、请等行为，加强廉政考核，根据考核结果对外部劳务队伍采取表彰、奖励、通报、罚款、调整任务以及不合格队伍及时清退出场等措施，在考核中发现有违法违纪行为，坚决予以查处。从一年来的实际情况看，工程相关人员都能严格按岗位责任和权限要求正确履行工作职责，在外部劳务队伍管理中，未发现违规违纪问题，以及失职、渎职给企业造成经济损失
的现象。
五、抓住关键控制环节，做好施工过程中的监督保证工作 为了进一步做好施工各环节的监督保证工作，一是强化施工管理。项目部班子成员分片包干，宏观控制，把握工期、安全、质量的总体计划和进度。工区长深入工区施工现场，紧盯每一个分项工程的施工环节，严把隐蔽工程施工关。尤其在打砼时，工区长负责配合比、塌落度、灌注时间、捣固程度等指标的把握，在质量上管精管细。在路基上土时，工区长负责压实度，对不符
合工序的施工坚决予以制止。二是强化服务功能。项目部在配备管理人员到工区时，明确提出要加强服务功能。施工队伍遇扯皮的事、与监理关系不顺的事、与项目部部门意见不一致的事，都由项目部所派人员给予协调处理，为他们创造良好的施工环境，让其一心一意搞生产。三是搞好后勤保障。项目部对资金、材料、技术等提供的服务，尽量做到周到及时，不拖施工队的后腿。
工程部自始至终站在生产最前沿，是施工生产的排头兵。在施工队伍开工之前，他们就把工程桩位测量好，全部采用书面交底的形式。在施工过程中，技术人员坚持深入现场，在最关键的部位值班。如挖基础时控制桩位的准确性，打混凝土时检查配合比。
六、严格履行工作程序，认真落实上级文件精神
项目部在制度的制定、队伍的选择、合同的签定和日常管理中都能严格按照集团公司和公司的有关规定执行。与劳务队伍签订的劳务合同由项目经营部、公司企管部负责。劳务合同工程单价的确定由公司审计部审定，验工计价和工费的支付由项目部负责实施。外部劳务队伍的劳务费、机械租赁费及民工工资按合同约定支付。项目部部门负责人对项目领导负责，按合同约定支付工程进度款。外部劳务队伍管理方面的基础资料能严格按公司有关要求办理
规范管理外协队 实现双赢增优势
江苏宜兴抽水蓄能电站是华东电网进行电力调峰的重点工程项目。葛洲坝七公司通过激烈角逐于2003年元月份中标该电站主体工程Cl标，合同金额约4．49亿元，合同总工期51个月。
两年来，宜兴项目部紧紧围绕“建一流队伍，创优良工程，树蓄能品牌”的指导思想，严格按照“高起点、高标准、高要求、高质量、高效益”的管理要求，始终坚持以人为本，不断规范和加强外协队伍管理，探索形成了“项目管理以我为主，外协力量充分参与”的管理模式，逐步走出了一条规范和加强外协队伍管理的新路子。
借助外协力量，是优化资源配置的一种有效途径，是搞好上库工程建设的现实要求。 C1标工程作为七公司自营施工项目，既不同于集团公司直属管理项目，管理难度高，过程相对不易控制；又严格区别于层层分包型施工项目(承包合同严禁切块分包)，完全依靠我们自身资源配置来完成不尽可能。因此，借助外协力量充分参与，不仅是优化资源配置的有效途径，而且也是我们搞好上库工程建设的现实要求。
C1标工程具备以下几个特点：一是点多面广，部位多，战线长；二是山高路陡，土石挖运基本上是重载下坡，且运距最长达7公里：三是雨多雾大，气候条件恶劣，正常施工时日少；四是工期时间长，施工强度高，工程难度大，环保要求严。工程特点决定了资源投入，而公司细算账，认为引入外协是最经济的办法。截止目前，我们先后组织了百余辆自卸车、22台反铲、49台(套)钻机等大批设备和近五、六百人的庞大劳务队伍，形成了较大规模的生产能力，成为协助我们搞好上库工程建设的强大力量。
外协力量和我们合作的基础是双方均有“利”可图和实现双赢为共同目标，从某种意义上来讲，外协的进度就是我们的进度，外协的安全就是我们的安全，外协的质量就是我们的质量，外协的形象就是我们的形象，外协的效益就是我们的效益。这就注定了我们和外协是“一荣俱荣、一损俱损”的关系，决定了我们必须把外协队伍作为正规军来同等对待，必须严格加以规范管理。项目部在借助外协力量时始终坚持三点：一是签订的合同是设备租赁和劳务采购，主材由项目部集中采购供应；二是项目管理以我为主，项目部控制关键工序和主要线路；三是项目部统一负责实施技术方案、质量安全、文明施工和进度计划。因此，借助外协力量，绝不是搞大包大揽或是层层分包，扮演提取几个点作为管理费的“二道贩子”。这样，只会砸烂我们的牌子，毁掉我们的信誉。
规范和加强外协队伍管理，是充分发挥企业管理优势的前提条件，是搞好上库工程建设的根本保证。
我们借助外协力量，如果对其不加以从严要求，不加以严细管理，外协队伍必将各自为阵，一盘散沙。只有通过规范和加强外协队伍管理，保持合格劳务组织的长期稳定，才有利于发挥我们的企业管理优势，才有利于上库工程建设的顺利进行。
首先是严格各项规章制度，加强外协队伍规范化管理。外协队伍来自四面八方，五湖四海，必须加以严格要求严格管理，否则就会破坏我们葛洲坝的形象，砸坏我们葛洲坝的招牌，损害我们葛洲坝的利益。
项目部高度重视制度建设，始终坚持通过制度来管人，按照程序来办事。项目部的制度和程序不仅适用于项目部内部职工，同样也适用于外协队伍。通过制定完善项目部内部各项管理制度、规章制度和管理办法，细化到各个具体工作环节，力求不留管理漏洞、不留管理死角。比如开工伊始，通过制订《外协队伍进场管理办法》，确定了外协队伍进场的基本条件和管理程序。只有经过评审合格的劳务组织才能进场，进场后统一编制“番号”，统一办理上岗证，统一佩戴安全帽，统一工作服装；对外协设备进行统一编号，统一标识“中国葛洲坝集团”字样；通过制定《生活区管理规定》和《现场保卫制度》，对外协的吃、住、拉、撤、
睡，统一规划，统一管理，在2#营地集中分配住房，实行户籍登记，商店、食堂、理发店、澡堂、厕所等生活配套设施一应俱全，为他们提供一个舒适、整洁、干净、卫生的生活环境，使得营地建设井井有条、规范洁净，全然没有污水横流，垃圾遍地，乱搭乱建的景象；通过制定《交通管理运行制度》和《弃渣管理规定》等制度，施工现场呈现出一种有条不紊，均衡生产，紧张热烈的有序状态。
其次是加大企业文化渗透，增强外协队伍凝聚力。我们始终坚持外协进场首先进行安全教育，强化安全意识，树立安全观念；同时输灌讲文明、爱环保的意识，使其牢固树立“文明施工为荣，野蛮施工为耻”的荣辱观念。其次是发挥企业政治优势，加强形势教育，统一思想，提高认识，把他们的思想凝聚到努力干好C1标工程这个中心任务上来。三是开展劳动竞赛。针对工程难点和节点，在项目部范围内开展“四比四看”和“四保”立功劳动竞赛活动，外协队也参入其中，通过落实奖惩，在很大程度上提高了外协队伍的生产积极性。四是进行同化改造。我们不能去适应外协，只能是外协适应我们。在任何时候任何场合，我们都是自觉或不自觉、有意识或无意识地对外协宣讲我们集团公司的企业概况、历史沿革、经营业绩、企业精神和经营理念，把我们的企业文化全方位地向其渗透，不断地影响和同化他们，达到认同的目的。
第三是发挥企业管理优势，提高外协队伍战斗力。我们和外协队伍都是以赢利为目的。外协力量参与我们工程建设，我们必须把他们作为自己的队伍来认真对待，充分发挥企业管理优势，一方面要坚决制止随意侵害外协利益特别是敲诈勒索、损公肥私的行为，通过维护他们的经济利益来提高他们的生产热情；另一方面我们也要严格按照程序办事，把那些企图“混水摸鱼”、想“捞一把”素质差的外协队伍坚决淘汰出去。我们坚持四点：一是建立文明经济秩序。对任何外协队伍，我们不偏袒、不排挤、不欺骗，不搞特殊化。对劳务租赁的人工费、设备租赁的台班单价统一规定，做到公开透明。测量收方采取地磅称量和地形复核相结合，做到公正公平。工程款结算严格按照申报——审查——审核——审批程序，结算及时，支付不拖，较好地提高了外协队伍的生产积极性。二是严格实行合同管理。合同是项目管理的依据和纽带，我们要求外协队伍进场施工前必须签订合同，通过明确双方权利义务，为今后严格按照合同办事提供法律依据。我们在合同中设定节点考核工期，加大过程监督和控制，边考核边落实奖惩，奖励先进，惩罚落后，充分地调动了外协队伍的生产积极性。三是设置外协临时工会。为尽量避免各种矛盾纠纷和利益冲突，有效维护外协队伍和民工的合法权益，我们在外协队伍中设置临时工会，由各外协队队长及选举自荐的民工代表组成，直接接受项目部工会的领导，为及时妥善平息争端提供了沟通渠道和解决途径。四是严格执行奖惩机制。管理失之以宽，项目部建立奖惩激励措施，严格检查执行落实情况，每月考核一次，将外协队伍也纳入到进度、质量、安全和文明施工等单项奖的范畴内，在很大程度上激发了他们的战斗力。
浅谈对外协队伍的合同管理 投资方为了追求效益最大化，水电项目施工的总工期越来越短，而施工质量和安全文明施工方面的要求越来越高，无疑施工单位履约的难度会越来越大。近几年国家不断加大水电项目投资开发的力度，大量的特大型、巨型项目陆续破土兴建，造成水电建筑劳务市场严重供不应求的局面，出现农民工荒，工价急剧上涨的情况就不足为奇了，“现在的农民工太难管理了”已成为民工老板们的口头
禅。水电建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要高度重视并努力搞好与外协队伍的合同管理。
随着柘溪电站扩建工程进水口围堰的成功爆破拆除，水电七局柘溪项目部按期完成了合同最后一个关键的里程碑工期目标。由水电七局承担的引水系统工程施工受库区影响，施工难度大，合同工期紧。施工中，闸门室顶拱开挖时遇到恶劣的地质情况影响，造成延误直线工期超过两个月，完成“一枯”工期目标只剩下理论上的可能；后来又遇预留岩坎围堰变更增加近一倍的工程量，没有谁敢相信七局人能在极短的“二枯”期间完成围堰拆除任务，业主甚至开始考虑“三枯”施工的准备事宜。然而高度统一、精诚团结的七局项目部，不断掀起赶工施工的高潮，克服种种困难，奇迹般的实现了“一、二枯”节点工期目标，被业主、设计及监理单位称赞为“铁军”。赶工施工过程中，有一股强劲的力量始终支撑着七局项目部，与七局步调一致，同甘共苦，这就是与七局人共同奋战的各支外协施工队伍。七局柘溪项目部如何与外协队伍和谐共处，互利共生的呢？
真正做到合同双方平等，相互尊重。合同双方平等是人人皆知的道理，现实社会中完全做到这一点的却不多，处于强势的甲方往往在履约中对乙方进行压制，或是不屑一顾，根本谈不上尊重对方，乙方自然产生抵触的情绪，可能表面迎合，实质上其行动必定与甲方意愿背道而驰。七局柘溪项目部尊重各外协队伍不停留在口头上，而是体现在各级管理人员的实际工作中，以认真务实的态度及时解决外协队伍提出的每一个问题，并且讲究工作的方式方法，以达到最佳处理效果。
坚持“双赢”的合作理念。有人认为外协队伍赚钱越多项目部就损失越多，这是错误的观念。在一定的程度上，只有外协队伍赚钱了，才能确保其良好的履约，赚钱越多则说明履约越好，项目部受益就越大。农民工老板一般没有抗风险的能力，若赚不到钱时就会逃跑，农民工工资大幅度上涨导致外协队伍无法维持生产经营时，有的建筑单位强调合同不能变，不予理睬，结果是陷入频繁更换外协队伍的恶性循环之中，造成施工生产停滞不前，施工资源浪费，施工成本不断增加，最终必然是经营失败。七局柘溪项目部合同项目单价极低，施工成本高，工价上涨和长期进行赶工施工，各外协队伍因此出现了极其严重的亏损，对此，项目部主动承担风险，明确承诺履约好的外协队伍最终都能赚得合理的利润。为
了确保各外协队伍在拼抢工期过程中士气高涨，斗志昂扬，项目部还制定了多种形式的奖励办法并有效实施。
诚信是合作的基础，倡导建立合作伙伴关系。企业的信誉度往往与其经营业绩成正比，诚信是合同双方合作成功的基础，相互猜疑注定失败。项目部引进的主要为长期与七局合作的，讲诚信、重履约的外协队伍，并与之建立合作伙伴关系，将互信进一步升级，达到相互融合，相互依存。每月首先满足各外协队伍的月进度款项，确保及时足额的兑现农民工工资，是七局柘溪项目部讲诚信的重要体现。“言必行，行必果”，是项目部领导所坚持的诚信原则。
增强服务的意识，提高服务的水平。七局柘溪项目部要求各级管理人员在处理外协队伍事宜时正确使用权力，增强服务的意识，积极主动的去帮助外协队伍解决实际困难。从签订劳务分包合同起，与外协队伍就成为了一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，只有外协队伍干好了，赚钱了，我们才可能取得成功。项目部还强调加强学习，提高自身素质和协调解决问题的能力，不断提高服务的水平。
项目部和外协队伍应视为一个合作团队，诚心诚意，互利、互补、共享施工资源，而不是试图控制对方以攫取自己的利益
以合同成本管理为切入点 全方位实施项目管理
近几年公司各项目管理水平都有很大提高，成本意识普遍增强，围绕效益管理项目已成为各项目管理的座右铭。通过各级人员工作的不懈努力，我们取得了一定的宝贵经验和获得了可喜的成绩，这些都值得我们珍惜和不断给予发扬光大。同时，我们还应该看到项目管理水平参差不齐。项目管理过程通病常犯的现象还存在，有些项目的管理还有不尽人意的地方。如何缩小差距，消除管理上的弊端，我们要探索；另外，我们还应该保持清醒的头脑，在市场竞争越来越激烈，且市场秩序不断规范的情形下。如何进行项目的成本控制，把项目管理基准定在怎样的高度，借这次合同成本会议，提点个人建议，希望各位给予批评指正：
一、激情和理念是项目成本管理的精神支柱，公司现有几个品牌经理，也是大家公认的成本管理做得好，我们要学的是他们的精神。一上项目做好布局，就打算在各个方面如何控制成本，提高效益，是一种能动力；其次再学他们的管理经验和动态管理的方式方法。假若我们对项目管理的效益没有奢望，过程被动地迎合业主对项目的各项要求，费尽心机地为了完成施工任务而进行组织管理，我们很难想象会取得惊人的结果。
二、合同软件和功铭软件是实施项目成本管理的一种手段，能否得到有效应用是一个观念转变问题，事实上比我们使用早的企业，软件应用已成为项目管理的必须手段；包括业主这几年也在不断开发和使用犹如网上结算、网上资料、视屏会议、竣工图电子版等等。随着社会的发展，软件也会像今天的微机普遍使用一样，始终得不到重视的项目将面临落伍的境地。
三、加强合同管理，增强法律意识。现在各项目对合同管理已经有了足够的重视，但合
同管理的工作还要加强。随着高速公路建设的不断发展及国家审计署对高速公路建设项目专项审计工作的进行和国家对农村、农民工政策的倾斜，业主的管理日趋规范，农民对自身经济利益的高度关注及农民工维权意识的增强，我们施工企业对业主、农民和农民工均表现为弱者的地位；形势需要我们增强法律意识,以合同为主要形式来维护企业和自身的权益；合同管理的主要工作应该涉及项目的各个方面、规范的格式和完备的内容及相适应的程序。即合同数量和质量同项目的实际相匹配；另外这几年山区高速公路增多和自然灾害发生频繁，对工程险和人身意外险投保在一些项目已经实行，希望其他项目给予重视和借鉴。合同管理有了认识，项目的各级领导要给予应有的重视，加强项目的合同管理。首先要选择德才兼备的人员从事合同工作，要从待遇上体现出合同管理在项目上的地位；在组织保障上，加强合同人员的培训工作，不断提高合同管理者的业务素质，以适应项目合同工作的管理需要；项目应建立合同管理的长效机制，给合同管理者创造一个宽松的环境，让他们挖掘潜力，创造性地开展工作，最终使项目合同管理工作能够落到实处。
四、认真选择和使用外协队伍是项目成本管理的重要环节。我们成功的经验和被动的教训能够说明选择和使用外协队伍的重要性，特别是这几年各企业的生产规模都在不断扩张，利用社会资源完成施工生产任务已经是一种普遍现象。从某种程度上讲，一条线上不是比企业牌子，而是拼外协队伍实力和能力；好的外协队伍能够在项目形成强强联合、优势互补的局面，而且在一定条件下能够弥补我们管理上的不足，如何引进和稳定外协队伍应该成为今后项目管理工作的重点。
五、“低成本战略”的实施要体现人人参与。项目要搞好制度建设和各部门、各班组及各工种的管理办法建设。项目的成本控制要靠参与项目管理、服务、组织实施的人员遵照项目的各项管理要求来实现，只有这样项目的成本控制才不会产生大起大落的现象，项目的各项工作才能处于受控状态：我们不赞成项目有削弱任何部门权利现象的存在；人人有责任和成本指标，项目的人员素质才能提高，整体管理水平才能提升，这是项目产生效益的原动力；项目部任何时候应该肩负双重职责：既是效益的创造者，又是人才培养的摇篮。
六、有效的资源配置是项目成本管理的前提。最近几年我们都能感到企业的规模扩张后，各个项目部工程量比以前大、工期比以前紧、人员比以前少，均为倒挂现象；同时我们也体会到我们的人员素质提高了，管理的手段先进了，施工设备的数量和性能较前有很大改观，外协队伍的实力增强及设备租赁市场较前发育，这些也给项目生产组织实施创造了必要的条件，我们要紧跟形势，不能用老眼光看问题，在项目前期的策划中，把内外部的资源有效的整合起来，靠项目部的综合要素来确保进度、质量和效益的实现。
七、地域、环境的变化，要积极探索成本管理的新途径。我们现在已经陆续从平原转向山区，从跨河跨渠转向跨山跨沟，桥梁结构也从普通型转向高墩和特殊结构类，不同地域环境，人工、材料、机械等费用都有差异，加之新型结构、新工艺及新的施工方法等对项目成本控制是一个考验，需要我们积极面对；首先要调整思路，不要认为在别的地方是如何做的，这里也不过如此；而是要加强学习，加强对行情的分析和研究，积极借鉴别人好的和成熟的经验，为我所用；其次要树立创新意识，针对不同问题要有不同的解决办法，要学会借脑，集思广益，活学活用，最终达到适合项目特性的成本管理办法。
八、渗透式管理在项目过程管理的作用不可轻视。尽管项目的组织形式多种多样，实施过程也千差万别，只要项目根据实际情况，量体裁衣确定下来的模式都是无可厚非的；但是项目的进度、质量、安全、效益责任是任何时候都推托不掉的，应是一种有区别又有统一的管理精神。以往我们分包工程只要外协队伍进场，一切都是外协队伍的事，至于进度、质量能否有保证，项目部是很被动的，结果是一好遮百丑，一坏项目部不知所措。现在各方业主都制定了民工工资的管理办法，项目部的风险加大，我们必须提高认识；各施工队的人员结构，内部管理机制，是否满足施工需要都要掌握，相应的问题要求解决。项目管理要起到服
务、规范、协调、指导等多项职能，自始至终要掌握项目管理的主动权。事实上细微细节能看到、能管到，才能感受到收获的存在。总之渗透式管理没有进行，成本控制很难谈起；渗透不深，是成本不实；渗透进去，成本才能显而易见。
九、向施工领域的上游拓展，在有条件的项目也不失为项目成本管理的途径之一。成本管理在于意识，这几年我们有些项目自行安排进行了钢带波纹管加工，钢筋网片及油罐、水泥罐加工，还有乳化沥青生产，联办碎石场，加油站等项业务，肯定他们是算过账，对成本是有利的；这些虽是施工的上游产品，但我们只要想到，或者项目的条件许可，也不妨如同引进外协队伍一样，归口我们管理，以双赢为合作理念，增强项目实力，这样既降低了成本，又方便了施工生产。
十、正确处理成本与质量的关系。质量是企业的生命，公路运营未达设计年限破坏的现象已经引起各级政府的高度重视，改扩建工程发现的质量问题，危桥停止通行拆除重建及公路修复收费是否降低的投送事件，也令业主及公路管理部门处于尴尬的境地，所以质量管理不能打擦边球，我们要睡安稳觉，反对在质量管理上铤而走险；我们的理解质量和成本并不矛盾，应该是管理上的两条线，影响成本的因素是全方位的，成本管理是提倡企业或项目苦练内功，加强内部管理增收节支来对成本进行有效控制。