对于具有成功并有效的项目管理经验的项目经理，还是非常难得的。因为项目管理并不是一件很简单的事情。虽然自己对于项目管理的理解还是处于初级阶段，但是利用自己学习到的理论知识，还是想做一次归纳，希望对大家能够受用。那么就开始本篇文章。
一、项目是什么？
1. 项目的概念
项目：在一段时间内完成某一独特的产品、服务或过程结果所进行努力地过程！存在着人力、资源、时间、成本、质量上的控制。
2. 项目的基本特征
1）一次性。这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。
2）独特性。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。
3）目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。
4）组织的临时性和开放性。项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。
5）后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。
二、项目管理管什么？
1. 项目管理的概念
项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望，是对变化的管理以及时一种理论和方法。
2. 项目的三种约束
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量上的不同要求，任何一个变化都会引发另外两个的变化。
3. 项目干系人
项目干系人（Stakeholder ）是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。或者大家可以简单的理解成项目所牵扯到的所有人。 一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人： 1）项目经理——负责管理项目的个人。
2）客户（业主、项目发起人）——以现金或实物为项目提供资金来源，使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。 3）政府机构——负责项目的审批及指导。
4）项目承约商——承接项目满足客户需求的个人或组织。
5）组织内的参与者——组织内部与项目有关的人或部门，包括上层管理人员、项目团队成员、采购部门等。 6）供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。 7）其他金融机构——为项目融通债务资本。
8）其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。
由于不同的项目干系人对于项目的期望和要求不同，项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。如客户希望尽量降低项目的成本或造价收益高，时间短，质量合格；项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价，获取优厚的利润等。对于这些可能发生的利益关系，项目经理必须给予充分的重视，因为从人的角度而言，项目干系人是影响项目成功的最重要因素，所以识别、分析哪些是项目干系人，并且明确他们各自的需求和期望是至关重要的，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益关系，确保项目获得成功。
一个比较大的项目往往牵扯到方方面面的人，各个方面的干系人都代表各自不同的利益参与到项目中来，而他们之间的关系经常用合同或协议等方式加以联系和规范，因此，如何管理的协调各项目干系人是一个很大的课题。
4. 列出项目干系人，分析其基本需求
5. 项目生命周期
项目生命周期的阶段划分： 1）一般按时间顺序划分为项目阶段 2）每个阶段以主要的可交付成果组成 3）由实施项目的执行组织根据控制需要决定 项目生命周期的主要功能： 1）用来定义一个项目的开始与结束 2）确定项目开始和项目结束之间过渡行动 3）与项目执行组织日常运作建立适当联系
三、项目管理阶段
1. 启动阶段：
1）立项申请
立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。
可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。
通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
2）组建项目组
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目是应该考虑：建立一个结构合理的项目组（OBS ）；寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。 输出：项目成员表
项目组结构：主要由赞助人（sponsor ）、项目经理、核心团队、外围团队构成。
项目赞助人的责任，通常对项目提供资金和支持职责：1）挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成；2）提供资金及审批重大财务事项；3）监控项目组执行情况；4）项目经理的求助对象；
项目经理的责任，直接对项目赞助人负责，保证项目的成功的实施：1）与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC ）和所需的资源达成共识；2）挑选核心成员，并取得他们的支持；3）在项目的进程中不断了解客户的需求；4）在项目计划过程中领导小组及指导小组成员；5）保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；6）监督项目的进程，保证项目按时间计划执行；
项目成员的责任，对项目经理负责，保证项目的完成：1）参与计划的制定；2）服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；3）配合其他小组成员工作；4）保证与项目经理沟通；
3）策划/制作任务书
项目策划/制作任务书的基本要素：描述、里程碑、项目评价标准、假定与约束条件、项目利益干系人。
描述，了解项目背景及目的，包括项目需解决的问题，这是一个什么项目，为何要做这个项目。了解项目目标，包括成果，工期，成本等等。 里程碑，通过制定里程碑，可以知道项目各个阶段中的目标。
评价标准，说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。
假设与约束条件，假设说明项目的主要假设条件；约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件，将会影响项目的风险和成本。 利益干系人，包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等等。
4）项目开工会
项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围
就相关方面达成共识，比如项目目标、管理方式、工作方式等等。
2. 计划阶段
1）工作分解结构
定义项目范围的目的，把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可；范围陈述被用来定义哪些工作室包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外；作为WBS 分解的依据。
项目范围与产品范围的区别，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特定和功能的产品或服务所必须完成的工作。
工作分解的原则遵循“大事化小”，将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。 通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）
2）活动排序
方法，按照工作的客观规律排序；按照项目目标的要求排序；按照轻重缓急排序；按照项目本身的内在关系来排序；
技巧，只用工作分解结构（WBS ）的最低层次的；各项首先把最相关的项目排好（建一个子网），然后合并所有的子网；先不要担心资源、日期或工期！ 工具，前导图
3）资源、工期、成本估算
资源估算，需要考虑我需要什么资源，什么时候需要，我获得所需资源 由谁拍板，估算方法采用专家判断法
工期估算，项目范围和资源的相关信息，估计完成所有活动所需的工期。估算方法采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差等有关计算来确定工期的方法。工期 = (a + 4b + c) / 6；也可以采用专家判断法，由项目经理组织1-3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。
成本估算，采用专家判断法，类比估算法（利用历史信息和专家判断，只有当满足一下条件才比较可靠：(a) 先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；(b) 做估算的个人或小组具有必要经验），参数成本法（如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！
4）进度计划
进度计划根绝WBS 、活动排序、工期预算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划，进度制定的工具有：关键路径法，甘特图。
5
）风险沟通计划
识别风险，回顾你所列出的假设和限制，每一项代表一个风险；回顾WBS ，每项作业或完成件哪里会出错；与你的团队进行头脑风暴；考虑以往项目中出现的问题；
评估风险等级，考虑发生的可能性；考虑如果发生风险对项目的影响； 风险应对方式，规避、转移、缓解、接受；
沟通计划，分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。 沟通的三大原则，及时、准确、信息量恰到好处。
3. 实施、监控阶段
1）沟通
项目沟通的要点：
1）项目组全体成员对目标达成共识；2）项目沟通计划和规则制定；3）互相尊重；4）主动倾听；5）双赢； 有效沟通的关键要素： 会前：
1）事先了解为什么开会，以及预期要去的什么结果 2）考虑是否可能取消会议 3）确定需要参加的最少人数
4）选择会议地点，会议的布置于会议目的相一致 5）会前和关键与会者会议议题的持续时间进行沟通 会中：
1）做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 2）每位与会者都有发言的机会 3）对会议内容进行口头总结 会后：
1）会后发布会议纪要给每位与会者 2）会议必须产生明确的决定 3）所有决定必须立即付诸行动
2）项目监控
项目监控的方法与工具，应用项目进度计划表；建立项目基线；召集会议；观察/检查；跟踪行动计划；定期反馈及报告（进度报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告）
项目进度控制，实施监控过程中发现进度滞后，该怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人；现有的人投入更多的时间（加班）；换工作效率更高的人员去作；改进工作方法与工具，提高效率；缩小项目范围或降低活动质量要求；
3）变更管理
典型的变更管理过程，如下图
变更管理的注意事项，
1）变更发生时要首先确定
“能做些什么，以及不能做些什么”；2）确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行评估；3）申请/审批修改后的计划（修改部分）；4）保持/共享计划和信息最新状态；5）尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”；
4. 收尾阶段
1）评估与验收
2）项目总结
开项目总结会议，撰写项目总结表
3）文档归档
总结：
影响项目成功的因素有：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的，良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作范围；项目经理的经验。 而项目失败的主要因素有：缺少必需承担的义务和方向；没有项目策略上的一致性；变化中不明确的效益；不明确的目的或目标；组织与项目目标不一致；资源限制；不明确的职责；不断变化的要求；没有最终用户介入；不规范，低效的沟通。
对于具有成功并有效的项目管理经验的项目经理，还是非常难得的。因为项目管理并不是一件很简单的事情。虽然自己对于项目管理的理解还是处于初级阶段，但是利用自己学习到的理论知识，还是想做一次归纳，希望对大家能够受用。那么就开始本篇文章。
一、项目是什么？
1. 项目的概念
项目：在一段时间内完成某一独特的产品、服务或过程结果所进行努力地过程！存在着人力、资源、时间、成本、质量上的控制。
2. 项目的基本特征
1）一次性。这是项目与日常运作的最大区别。项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。
2）独特性。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。项目自身有具体的时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。
3）目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。
4）组织的临时性和开放性。项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断地变化，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。
5）后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。
二、项目管理管什么？
1. 项目管理的概念
项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望，是对变化的管理以及时一种理论和方法。
2. 项目的三种约束
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量上的不同要求，任何一个变化都会引发另外两个的变化。
3. 项目干系人
项目干系人（Stakeholder ）是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。或者大家可以简单的理解成项目所牵扯到的所有人。 一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人： 1）项目经理——负责管理项目的个人。
2）客户（业主、项目发起人）——以现金或实物为项目提供资金来源，使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。 3）政府机构——负责项目的审批及指导。
4）项目承约商——承接项目满足客户需求的个人或组织。
5）组织内的参与者——组织内部与项目有关的人或部门，包括上层管理人员、项目团队成员、采购部门等。 6）供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。 7）其他金融机构——为项目融通债务资本。
8）其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。
由于不同的项目干系人对于项目的期望和要求不同，项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。如客户希望尽量降低项目的成本或造价收益高，时间短，质量合格；项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价，获取优厚的利润等。对于这些可能发生的利益关系，项目经理必须给予充分的重视，因为从人的角度而言，项目干系人是影响项目成功的最重要因素，所以识别、分析哪些是项目干系人，并且明确他们各自的需求和期望是至关重要的，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益关系，确保项目获得成功。
一个比较大的项目往往牵扯到方方面面的人，各个方面的干系人都代表各自不同的利益参与到项目中来，而他们之间的关系经常用合同或协议等方式加以联系和规范，因此，如何管理的协调各项目干系人是一个很大的课题。
4. 列出项目干系人，分析其基本需求
5. 项目生命周期
项目生命周期的阶段划分： 1）一般按时间顺序划分为项目阶段 2）每个阶段以主要的可交付成果组成 3）由实施项目的执行组织根据控制需要决定 项目生命周期的主要功能： 1）用来定义一个项目的开始与结束 2）确定项目开始和项目结束之间过渡行动 3）与项目执行组织日常运作建立适当联系
三、项目管理阶段
1. 启动阶段：
1）立项申请
立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。
可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。
通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
2）组建项目组
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目是应该考虑：建立一个结构合理的项目组（OBS ）；寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。 输出：项目成员表
项目组结构：主要由赞助人（sponsor ）、项目经理、核心团队、外围团队构成。
项目赞助人的责任，通常对项目提供资金和支持职责：1）挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成；2）提供资金及审批重大财务事项；3）监控项目组执行情况；4）项目经理的求助对象；
项目经理的责任，直接对项目赞助人负责，保证项目的成功的实施：1）与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC ）和所需的资源达成共识；2）挑选核心成员，并取得他们的支持；3）在项目的进程中不断了解客户的需求；4）在项目计划过程中领导小组及指导小组成员；5）保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；6）监督项目的进程，保证项目按时间计划执行；
项目成员的责任，对项目经理负责，保证项目的完成：1）参与计划的制定；2）服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；3）配合其他小组成员工作；4）保证与项目经理沟通；
3）策划/制作任务书
项目策划/制作任务书的基本要素：描述、里程碑、项目评价标准、假定与约束条件、项目利益干系人。
描述，了解项目背景及目的，包括项目需解决的问题，这是一个什么项目，为何要做这个项目。了解项目目标，包括成果，工期，成本等等。 里程碑，通过制定里程碑，可以知道项目各个阶段中的目标。
评价标准，说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。
假设与约束条件，假设说明项目的主要假设条件；约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件，将会影响项目的风险和成本。 利益干系人，包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等等。
4）项目开工会
项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围
就相关方面达成共识，比如项目目标、管理方式、工作方式等等。
2. 计划阶段
1）工作分解结构
定义项目范围的目的，把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可；范围陈述被用来定义哪些工作室包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外；作为WBS 分解的依据。
项目范围与产品范围的区别，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特定和功能的产品或服务所必须完成的工作。
工作分解的原则遵循“大事化小”，将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。 通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）
2）活动排序
方法，按照工作的客观规律排序；按照项目目标的要求排序；按照轻重缓急排序；按照项目本身的内在关系来排序；
技巧，只用工作分解结构（WBS ）的最低层次的；各项首先把最相关的项目排好（建一个子网），然后合并所有的子网；先不要担心资源、日期或工期！ 工具，前导图
3）资源、工期、成本估算
资源估算，需要考虑我需要什么资源，什么时候需要，我获得所需资源 由谁拍板，估算方法采用专家判断法
工期估算，项目范围和资源的相关信息，估计完成所有活动所需的工期。估算方法采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差等有关计算来确定工期的方法。工期 = (a + 4b + c) / 6；也可以采用专家判断法，由项目经理组织1-3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。
成本估算，采用专家判断法，类比估算法（利用历史信息和专家判断，只有当满足一下条件才比较可靠：(a) 先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；(b) 做估算的个人或小组具有必要经验），参数成本法（如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！
4）进度计划
进度计划根绝WBS 、活动排序、工期预算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划，进度制定的工具有：关键路径法，甘特图。
5
）风险沟通计划
识别风险，回顾你所列出的假设和限制，每一项代表一个风险；回顾WBS ，每项作业或完成件哪里会出错；与你的团队进行头脑风暴；考虑以往项目中出现的问题；
评估风险等级，考虑发生的可能性；考虑如果发生风险对项目的影响； 风险应对方式，规避、转移、缓解、接受；
沟通计划，分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。 沟通的三大原则，及时、准确、信息量恰到好处。
3. 实施、监控阶段
1）沟通
项目沟通的要点：
1）项目组全体成员对目标达成共识；2）项目沟通计划和规则制定；3）互相尊重；4）主动倾听；5）双赢； 有效沟通的关键要素： 会前：
1）事先了解为什么开会，以及预期要去的什么结果 2）考虑是否可能取消会议 3）确定需要参加的最少人数
4）选择会议地点，会议的布置于会议目的相一致 5）会前和关键与会者会议议题的持续时间进行沟通 会中：
1）做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 2）每位与会者都有发言的机会 3）对会议内容进行口头总结 会后：
1）会后发布会议纪要给每位与会者 2）会议必须产生明确的决定 3）所有决定必须立即付诸行动
2）项目监控
项目监控的方法与工具，应用项目进度计划表；建立项目基线；召集会议；观察/检查；跟踪行动计划；定期反馈及报告（进度报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告）
项目进度控制，实施监控过程中发现进度滞后，该怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人；现有的人投入更多的时间（加班）；换工作效率更高的人员去作；改进工作方法与工具，提高效率；缩小项目范围或降低活动质量要求；
3）变更管理
典型的变更管理过程，如下图
变更管理的注意事项，
1）变更发生时要首先确定
“能做些什么，以及不能做些什么”；2）确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行评估；3）申请/审批修改后的计划（修改部分）；4）保持/共享计划和信息最新状态；5）尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”；
4. 收尾阶段
1）评估与验收
2）项目总结
开项目总结会议，撰写项目总结表
3）文档归档
总结：
影响项目成功的因素有：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的，良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作范围；项目经理的经验。 而项目失败的主要因素有：缺少必需承担的义务和方向；没有项目策略上的一致性；变化中不明确的效益；不明确的目的或目标；组织与项目目标不一致；资源限制；不明确的职责；不断变化的要求；没有最终用户介入；不规范，低效的沟通。