观念%观点
组织架构创新与管理创新
戴发文
农业银行是个庞大的体系,制约其发展的内、外部因素都很多,而在诸多的因素中,管理,就如同这个庞大体系的 中枢神经!。在目前国有商业银行的体制模式下,从创新管理入手,激活 中枢神经!,提高管理效率,从而为业务创新创造一个良好的运行环境,为体制创新提供一个健康的机体,乃是符合农行 行情!的现实选择。
目前的二级分行只是作为农行内部管理的一个环节而存在,它的实际作用到底如何呢?首先从管理的角度看,它几乎没有独立制定政策和制度的权力,其他权力也基本上是属于 截留!性质,它的主要作用就在于上传下达。其次从业务经营的角度看,它不直接经营业务,也很难开发系统性的大客户,因为这些客户的开户银行选择权也基本不在这一层次,更缺乏开发业务品种的权力和能力。因此,二级分行在经营管理中的作用并非无可代替,是管理层次的重复设置。
二级分行的存在,一方面加大农行的管理成本和非生产性费用,抵消了经营效益,增加了经营亏损。另一方面也降低了管理效率,它使本来独立的系统中包含着浓重的地方色彩,消耗了管理的效力。同时也使管理信息的传导机制过长,影响了管理信息的真实性和管理的适时性。例如,在基层行,经常可以看到类似于 关于转发X行关于转发Y行关于∃∃的通知的通知的通知!的通知,层层转发时间达数月甚至更长的现象并不鲜见。又如,一笔贷款审批,从支行到二级分行再到省级分行至少需要两个星期以上时间才能完成,如能减少一个管理层则可节约一半以上时间。
目前基层行高素质人员较少,这是一个不争的事实。比如某二级分行全辖14个支行几乎没有正规大学本科毕业生,第一学历为大专和中专的员工也是凤毛麟角,在基层起骨干作用的基本上还是农行恢复初期招干的那一批人员,正是这种人员结构,导致上级行的许多管理办法无法实施到基层行。要改变这种现状,通过大量接收应届大学毕业生的办法显然不大现实,唯一的办法就是进行存量结构调整。而二级分行的撤消正好为此提供了一个极好的契机。因为二级分行高素质人员相对较为集中,大部分学历较高、年纪
农 年第7期
组织架构创新
目前农业银行分支机构的设置还是计划经济时代的产物,其布局与行政区划一致,其层次与行政级别对应。农业银行进行商业化改革后,不少有识之士纷纷提出要打破这种模式,但理论研究和具体操作的重点都放在了撤并基层营业机构上。我认为这是一个误区。诚然,低效的营业机构是要适当撤并,但从管理学的角度看,基层营业机构是一级经营单位,在目前从业人员无法大量压缩的情况下,撤并的机会成本较大,如财产闲置、存款流失、贷款管理难度加大等。如某二级分行,2000年就因基层网点撤并而使存款流失达1.6亿元,占其年初存款总量近5%。
我认为,农行组织架构上存在的最大制约是层次过多,中间环节复杂,影响了管理信息和管理政策的传导。农行组织架构创新,目前所要做的应是撤消二级分行。由省级分行直接管理到支行。
(一)撤消二级分行的必要性
农行的二级分行,是计划经济时代为追求与行政级别的对应而设立的,它适应了当时计划管理体制的需要,并与当时农行的国家专业银行性质相适应。随着农行商业化性质的确立和∀商业银行法#的实施,作为企业法人的农行,不再需要保持与各级政府在级别上的层层对应关系,二级分行的设置与否完全取决于农行自身管理的需要。
观念%观点
较轻的人员集中在这一层,这些人员经过基层的锻炼后,很快就可以进入 角色!,承担起各种管理和经营重担。
(二)撤消二级分行的可行性
从技术上看,现代科技的迅猛发展,尤其是信息通讯技术在银行经营管理中的普遍应用,为银行实施远程管理提供了可靠的技术支持。
从实际操作上看,撤消二级分行可采取将目前市分行所在地所有支行级机构统统合并到市分行,组成一个较大规模支行的方式进行。由于目前二级分行不直接从事业务经营,所以无论采取何种方式进行撤消都不会影响到业务经营,至于二级分行原有的管理职能和管理权限可全部上收到省级分行,也不会导致撤消过程中的管理混乱。
费用计划等都浓缩到一个盈利指标上来,尽可能减少附属指标。逐渐以奖惩分明的制度管理取代责任模糊的指标管理,以执法性的稽核取代 例行公事!般的考核,使管理正规化、制度化。同时,管理行还要充分利用管理资源,为经营行营造良好的经营环境。
据此,二级分行撤消后,省级分行在实施对支行的管理时,应着重体现以下职能:
(一)制度安排。在国有独资商业银行的体制模式下,如何确保下级行在经营中充分、准确地体现上级行的意志?这是管理行必须首先解决的问题。任何一流的企业,肯定拥有一套完善的管理制度,这是市场经济和法制社会条件下企业管理的必备要素。世贸组织作为国际贸易的管理机构,其宗旨之一就是制定国际贸易的 游戏规则!。因此,合理地进行制度安排是管理行的首要职能,这既是管理行的权利,也是管理行的义务,更是管理行实施有效管理的重要手段,是农行这样一个超大型企业有序运行的保障。
(二)经营稽核。规范经营行为需要完善的制度,但任何完善的制度,如果没有强有力的维护,就很难发挥应有的作用,正如一场比赛,如果缺少裁判的权威,就会陷入混乱。虽然农行至今仍有很多制度有待进一步改进和完善,但应该说农行从来就不缺制度,我们一直所缺的是真正具有权威的 裁判员!。无须讳言,农行的内审 裁判员!从来都得小心翼翼地看着 教练!的脸色来 吹哨!,依靠这样的 软哨!来维持秩序,其后果自是不言而喻。因此,在农行的管理制度创新中,一个极其重要的方面就是要切实加强管理行稽核职能。内审人员的 上挂一级!还要更彻底,最好是上收一级或由总行直接垂直管理,真正赋予其公正执法的权威。总而言之, 裁判员!无论如何不应由 教练!来管。为了加强 裁判队伍!的力量,二级分行撤消后,其人员除一部分充实基层外,还可从中挑选一批精通业务、原则性强的人员充实到省级行的稽核部门。并由稽核部门统一承担各项规章制度的维护和对经营行经营业绩的认定工作,减少因各专业部门自行频繁组织检查而造成的重复劳动,同时也可大大减轻基层行的负担。
(三)经营者的任命、考核和激励。二级分行撤消后,支行的行长直接由省级分行任命和考核,在一定程度上削低了农行人事制度 金字塔!的高度,使
管理体制创新
当前农业银行的管理,是通过对下级行下达各种计划指标来进行,包括财务计划、存款计划、贷款计划、中间业务计划、费用计划、不良贷款下降计划等等。这种管理模式下不可避免地使下级行的主要精力不是放在如何搞好自身的各项工作上,而是放在如何向上级行争取尽可能宽松的指标上,就算实在争取不到,由于指标纯粹是对上负责的,因此, 官长数字!的现象就不足为奇了。另一方面,由于这些管理层掌握的指标已被经营行看作为一种经营资源,而上级行 指标资源!的 稀缺性!与下级行对 指标资源!需求之间的差距,必然导致 公共权利!的产生,这种 公共权利!的存在,如果没有相应的制度约束,则个人或小集团 寻租!行为必然发生。 寻租!行为不仅使正常的工作效率大大降低,而且也是引发腐败的根源。
要从根本上改变这种管理现状,就必须创新管理体制,规范管理行为,坚决杜绝管理的随意性。上级行对下级行的管理,不能什么都管,而最后什么都不了了之;也不能时紧时松;更不能以人情代替原则,放弃公平。管理,首先要明确管理的最终目的,抓住管理的核心目标,把握管理的关键环节。既然商业银行的经营目标是利润最大化,那么管理的核心当然就是盈利。为此,管理行要把管理指标高度浓缩,将财务指标计划、存款计划、贷款计划、中间业务计划、
7期
观念%观点
之更趋扁平、合理,大大增强了上级行在人事管理上的 透视!能力。这一方面为省级分行在更大的范围内发现、培养、使用和交流干部提供了条件,而另一方面也给省级分行的干部管理工作提出了更新、更高的要求。作为管理行,应认真研究二级分行撤消后干部管理工作的新特点,不断完善管理职能,合理、充分地行使直接管理的权力,公平公正地选拔、考核、评价和激励经营行的经营者。
(四)提供服务。管理行是政策、制度的制定者、解释者,且集中了各方面的优秀人才和管理资源,因此,在对经营行实施监督管理的同时,还应为经营行的各项工作提供专业咨询和技术服务。如为经营行提供政策、制度咨询;开发推广先进的业务操作和管理系统及业务新品种,并提供软、硬件服务;为经营行培训员工,提高专业队伍素质等。
强制、有偿的资金调度制度,以约束信贷资产风险高、信贷经营效益低的经营行的信贷扩张能力。
人力资源管理创新
为了保证在组织架构、管理体制等方面的创新能够顺利实施,农行在人力资源的管理上也必须有创新举措,否则,我们将丧失发展机遇。当前应进行三项制度的创新和改革:
(一)创新领导干部的任用制度。知识经济时代是靠观念和智慧创造财富的时代,我们需要有先进经营管理理念、有资格代表先进生产力的高素质人才来经营和管理我们的银行。为此,农行的领导干部任用制度必须顺应这一时代发展的潮流,进行改革和创新,使领导干部队伍更加年轻化、知识化。
(二)创新人才的引进机制。我认为,在人才的引进问题上,农业银行要大胆借鉴外资银行和新兴商业银行的成功经验,他们的普遍做法是,先确定自己什么岗位需要人,需要什么样的人,愿意为此支付多高薪金,然后再从众多候选者中选择最符合其需要的人才。采用这种市场化的人才引进机制,进一个就能发挥一个的作用。
(三)创新分配和激励机制。应该承认,农行到目前为止,还没有突破员工收入分配上的平均主义,所遵循的仍然是论资排辈的做法,在这种分配机制中,没有包含丝毫的激励成份,体现不出对人才特殊贡献的承认。现在社会上有不少人把银行员工看作是 高收入!阶层,农行员工当然也在其中。实际上,这完全是一种舆论误导,农行人的收入之所以被认为 高!了,乃是因为很多不做事的人分到了本不属于他应得的收入,而众多有贡献的人才却没有得到应有的报酬。因此,对于人才来说,他们的收入不是太高了,而是较低。当然,农行也不乏一心贡献而全然不计个人得失的人才,但作为企业的管理者,决不能用这样的标准来要求所有的人,更不能以此为基础来制定收入分配政策。要知道,今天不为钱财所动留下来的人,乃是期望明天能在农行施展才华、成就事业、实现理想抱负的人。在我们的激励机制中,难道不应该为他们、同时也为农行的未来发展创造更多一点的机会吗?
作者单位农业银行江西分行
邮政编码330008
农 年第7期
信贷管理创新
科学管理的关键在于权利与责任的统一,目前从形式上看,在信贷管理上,似乎基层行的责任大于权利,任何一项经营活动都强调基层行负责,而贷款审批权则收归上级行,但实际状况则是基层行的权利极度 隐性化!。如基层超规模放款,超费用开支等对责任人(即行长)没有任何处罚的迹象,贷款产生风险乃至损失,行长被免职的情况也是绝无仅有。因此,基层行想放一笔贷款总有办法放出去,而且还可少承担甚至不承担责任。这种权利的刚性和责任的软约束,导致权利与责任严重扭曲,这种现象我称之为 名义权责!,它与实际意义上的权责统一大相径庭。要达到两者的一致,那就是把基层行的 隐性!权利 显性!化,即基层行作为经营实体,完全自主经营,自担风险,贷款由自己审批,如有必要上级行可以在产业政策、金融法规等方面予以帮助和服务,但不因此减少基层行的任何责任。
上级行在信贷管理中应该干什么?一是提供全局的产业和行业信息,加强市场研究,建立通畅的信息沟通和交流渠道,为具体的信贷决策构筑智力基础。二是发挥稽核职能,对贷款的合法性、合规性、风险性和效益性进行稽核,稽核可以在贷后,也可以在贷前,但对大额贷款,经营行应在贷前申请稽核。三是通过调度资金来进行信贷资源的分配,管理行应制定
观念%观点
组织架构创新与管理创新
戴发文
农业银行是个庞大的体系,制约其发展的内、外部因素都很多,而在诸多的因素中,管理,就如同这个庞大体系的 中枢神经!。在目前国有商业银行的体制模式下,从创新管理入手,激活 中枢神经!,提高管理效率,从而为业务创新创造一个良好的运行环境,为体制创新提供一个健康的机体,乃是符合农行 行情!的现实选择。
目前的二级分行只是作为农行内部管理的一个环节而存在,它的实际作用到底如何呢?首先从管理的角度看,它几乎没有独立制定政策和制度的权力,其他权力也基本上是属于 截留!性质,它的主要作用就在于上传下达。其次从业务经营的角度看,它不直接经营业务,也很难开发系统性的大客户,因为这些客户的开户银行选择权也基本不在这一层次,更缺乏开发业务品种的权力和能力。因此,二级分行在经营管理中的作用并非无可代替,是管理层次的重复设置。
二级分行的存在,一方面加大农行的管理成本和非生产性费用,抵消了经营效益,增加了经营亏损。另一方面也降低了管理效率,它使本来独立的系统中包含着浓重的地方色彩,消耗了管理的效力。同时也使管理信息的传导机制过长,影响了管理信息的真实性和管理的适时性。例如,在基层行,经常可以看到类似于 关于转发X行关于转发Y行关于∃∃的通知的通知的通知!的通知,层层转发时间达数月甚至更长的现象并不鲜见。又如,一笔贷款审批,从支行到二级分行再到省级分行至少需要两个星期以上时间才能完成,如能减少一个管理层则可节约一半以上时间。
目前基层行高素质人员较少,这是一个不争的事实。比如某二级分行全辖14个支行几乎没有正规大学本科毕业生,第一学历为大专和中专的员工也是凤毛麟角,在基层起骨干作用的基本上还是农行恢复初期招干的那一批人员,正是这种人员结构,导致上级行的许多管理办法无法实施到基层行。要改变这种现状,通过大量接收应届大学毕业生的办法显然不大现实,唯一的办法就是进行存量结构调整。而二级分行的撤消正好为此提供了一个极好的契机。因为二级分行高素质人员相对较为集中,大部分学历较高、年纪
农 年第7期
组织架构创新
目前农业银行分支机构的设置还是计划经济时代的产物,其布局与行政区划一致,其层次与行政级别对应。农业银行进行商业化改革后,不少有识之士纷纷提出要打破这种模式,但理论研究和具体操作的重点都放在了撤并基层营业机构上。我认为这是一个误区。诚然,低效的营业机构是要适当撤并,但从管理学的角度看,基层营业机构是一级经营单位,在目前从业人员无法大量压缩的情况下,撤并的机会成本较大,如财产闲置、存款流失、贷款管理难度加大等。如某二级分行,2000年就因基层网点撤并而使存款流失达1.6亿元,占其年初存款总量近5%。
我认为,农行组织架构上存在的最大制约是层次过多,中间环节复杂,影响了管理信息和管理政策的传导。农行组织架构创新,目前所要做的应是撤消二级分行。由省级分行直接管理到支行。
(一)撤消二级分行的必要性
农行的二级分行,是计划经济时代为追求与行政级别的对应而设立的,它适应了当时计划管理体制的需要,并与当时农行的国家专业银行性质相适应。随着农行商业化性质的确立和∀商业银行法#的实施,作为企业法人的农行,不再需要保持与各级政府在级别上的层层对应关系,二级分行的设置与否完全取决于农行自身管理的需要。
观念%观点
较轻的人员集中在这一层,这些人员经过基层的锻炼后,很快就可以进入 角色!,承担起各种管理和经营重担。
(二)撤消二级分行的可行性
从技术上看,现代科技的迅猛发展,尤其是信息通讯技术在银行经营管理中的普遍应用,为银行实施远程管理提供了可靠的技术支持。
从实际操作上看,撤消二级分行可采取将目前市分行所在地所有支行级机构统统合并到市分行,组成一个较大规模支行的方式进行。由于目前二级分行不直接从事业务经营,所以无论采取何种方式进行撤消都不会影响到业务经营,至于二级分行原有的管理职能和管理权限可全部上收到省级分行,也不会导致撤消过程中的管理混乱。
费用计划等都浓缩到一个盈利指标上来,尽可能减少附属指标。逐渐以奖惩分明的制度管理取代责任模糊的指标管理,以执法性的稽核取代 例行公事!般的考核,使管理正规化、制度化。同时,管理行还要充分利用管理资源,为经营行营造良好的经营环境。
据此,二级分行撤消后,省级分行在实施对支行的管理时,应着重体现以下职能:
(一)制度安排。在国有独资商业银行的体制模式下,如何确保下级行在经营中充分、准确地体现上级行的意志?这是管理行必须首先解决的问题。任何一流的企业,肯定拥有一套完善的管理制度,这是市场经济和法制社会条件下企业管理的必备要素。世贸组织作为国际贸易的管理机构,其宗旨之一就是制定国际贸易的 游戏规则!。因此,合理地进行制度安排是管理行的首要职能,这既是管理行的权利,也是管理行的义务,更是管理行实施有效管理的重要手段,是农行这样一个超大型企业有序运行的保障。
(二)经营稽核。规范经营行为需要完善的制度,但任何完善的制度,如果没有强有力的维护,就很难发挥应有的作用,正如一场比赛,如果缺少裁判的权威,就会陷入混乱。虽然农行至今仍有很多制度有待进一步改进和完善,但应该说农行从来就不缺制度,我们一直所缺的是真正具有权威的 裁判员!。无须讳言,农行的内审 裁判员!从来都得小心翼翼地看着 教练!的脸色来 吹哨!,依靠这样的 软哨!来维持秩序,其后果自是不言而喻。因此,在农行的管理制度创新中,一个极其重要的方面就是要切实加强管理行稽核职能。内审人员的 上挂一级!还要更彻底,最好是上收一级或由总行直接垂直管理,真正赋予其公正执法的权威。总而言之, 裁判员!无论如何不应由 教练!来管。为了加强 裁判队伍!的力量,二级分行撤消后,其人员除一部分充实基层外,还可从中挑选一批精通业务、原则性强的人员充实到省级行的稽核部门。并由稽核部门统一承担各项规章制度的维护和对经营行经营业绩的认定工作,减少因各专业部门自行频繁组织检查而造成的重复劳动,同时也可大大减轻基层行的负担。
(三)经营者的任命、考核和激励。二级分行撤消后,支行的行长直接由省级分行任命和考核,在一定程度上削低了农行人事制度 金字塔!的高度,使
管理体制创新
当前农业银行的管理,是通过对下级行下达各种计划指标来进行,包括财务计划、存款计划、贷款计划、中间业务计划、费用计划、不良贷款下降计划等等。这种管理模式下不可避免地使下级行的主要精力不是放在如何搞好自身的各项工作上,而是放在如何向上级行争取尽可能宽松的指标上,就算实在争取不到,由于指标纯粹是对上负责的,因此, 官长数字!的现象就不足为奇了。另一方面,由于这些管理层掌握的指标已被经营行看作为一种经营资源,而上级行 指标资源!的 稀缺性!与下级行对 指标资源!需求之间的差距,必然导致 公共权利!的产生,这种 公共权利!的存在,如果没有相应的制度约束,则个人或小集团 寻租!行为必然发生。 寻租!行为不仅使正常的工作效率大大降低,而且也是引发腐败的根源。
要从根本上改变这种管理现状,就必须创新管理体制,规范管理行为,坚决杜绝管理的随意性。上级行对下级行的管理,不能什么都管,而最后什么都不了了之;也不能时紧时松;更不能以人情代替原则,放弃公平。管理,首先要明确管理的最终目的,抓住管理的核心目标,把握管理的关键环节。既然商业银行的经营目标是利润最大化,那么管理的核心当然就是盈利。为此,管理行要把管理指标高度浓缩,将财务指标计划、存款计划、贷款计划、中间业务计划、
7期
观念%观点
之更趋扁平、合理,大大增强了上级行在人事管理上的 透视!能力。这一方面为省级分行在更大的范围内发现、培养、使用和交流干部提供了条件,而另一方面也给省级分行的干部管理工作提出了更新、更高的要求。作为管理行,应认真研究二级分行撤消后干部管理工作的新特点,不断完善管理职能,合理、充分地行使直接管理的权力,公平公正地选拔、考核、评价和激励经营行的经营者。
(四)提供服务。管理行是政策、制度的制定者、解释者,且集中了各方面的优秀人才和管理资源,因此,在对经营行实施监督管理的同时,还应为经营行的各项工作提供专业咨询和技术服务。如为经营行提供政策、制度咨询;开发推广先进的业务操作和管理系统及业务新品种,并提供软、硬件服务;为经营行培训员工,提高专业队伍素质等。
强制、有偿的资金调度制度,以约束信贷资产风险高、信贷经营效益低的经营行的信贷扩张能力。
人力资源管理创新
为了保证在组织架构、管理体制等方面的创新能够顺利实施,农行在人力资源的管理上也必须有创新举措,否则,我们将丧失发展机遇。当前应进行三项制度的创新和改革:
(一)创新领导干部的任用制度。知识经济时代是靠观念和智慧创造财富的时代,我们需要有先进经营管理理念、有资格代表先进生产力的高素质人才来经营和管理我们的银行。为此,农行的领导干部任用制度必须顺应这一时代发展的潮流,进行改革和创新,使领导干部队伍更加年轻化、知识化。
(二)创新人才的引进机制。我认为,在人才的引进问题上,农业银行要大胆借鉴外资银行和新兴商业银行的成功经验,他们的普遍做法是,先确定自己什么岗位需要人,需要什么样的人,愿意为此支付多高薪金,然后再从众多候选者中选择最符合其需要的人才。采用这种市场化的人才引进机制,进一个就能发挥一个的作用。
(三)创新分配和激励机制。应该承认,农行到目前为止,还没有突破员工收入分配上的平均主义,所遵循的仍然是论资排辈的做法,在这种分配机制中,没有包含丝毫的激励成份,体现不出对人才特殊贡献的承认。现在社会上有不少人把银行员工看作是 高收入!阶层,农行员工当然也在其中。实际上,这完全是一种舆论误导,农行人的收入之所以被认为 高!了,乃是因为很多不做事的人分到了本不属于他应得的收入,而众多有贡献的人才却没有得到应有的报酬。因此,对于人才来说,他们的收入不是太高了,而是较低。当然,农行也不乏一心贡献而全然不计个人得失的人才,但作为企业的管理者,决不能用这样的标准来要求所有的人,更不能以此为基础来制定收入分配政策。要知道,今天不为钱财所动留下来的人,乃是期望明天能在农行施展才华、成就事业、实现理想抱负的人。在我们的激励机制中,难道不应该为他们、同时也为农行的未来发展创造更多一点的机会吗?
作者单位农业银行江西分行
邮政编码330008
农 年第7期
信贷管理创新
科学管理的关键在于权利与责任的统一,目前从形式上看,在信贷管理上,似乎基层行的责任大于权利,任何一项经营活动都强调基层行负责,而贷款审批权则收归上级行,但实际状况则是基层行的权利极度 隐性化!。如基层超规模放款,超费用开支等对责任人(即行长)没有任何处罚的迹象,贷款产生风险乃至损失,行长被免职的情况也是绝无仅有。因此,基层行想放一笔贷款总有办法放出去,而且还可少承担甚至不承担责任。这种权利的刚性和责任的软约束,导致权利与责任严重扭曲,这种现象我称之为 名义权责!,它与实际意义上的权责统一大相径庭。要达到两者的一致,那就是把基层行的 隐性!权利 显性!化,即基层行作为经营实体,完全自主经营,自担风险,贷款由自己审批,如有必要上级行可以在产业政策、金融法规等方面予以帮助和服务,但不因此减少基层行的任何责任。
上级行在信贷管理中应该干什么?一是提供全局的产业和行业信息,加强市场研究,建立通畅的信息沟通和交流渠道,为具体的信贷决策构筑智力基础。二是发挥稽核职能,对贷款的合法性、合规性、风险性和效益性进行稽核,稽核可以在贷后,也可以在贷前,但对大额贷款,经营行应在贷前申请稽核。三是通过调度资金来进行信贷资源的分配,管理行应制定