现场管理作为制造性企业管理的基础，其综合性决定了它是企业提升管理水平不可或缺的环节。
福州大通机电有限公司从20世纪90年代后期就已经推行“5S”管理，但没有收到预期效果。其主要原因有以下几条：
1．无标准、凭感觉。推行初期，公司虽然在强化和优化现场管理方面做了一些工作，但却满足于“差不多、挺不错”，没有制定明确标准和规范，造成现场管理工作的无序和混乱，现场管理全凭感觉。
2．有制度、无落实。通过第一阶段的工作，公司围绕现场管理制定了大量的制度，但在制度的执行上没有深究，一些制度成为空壳。
3．有检查、无整改。对检查中发现的问题，没有引起足够的重视，没有得到彻底整改，有的问题虽然得以解决，但是没有举一反三，消除同类隐患，造成每次检查问题不断，“老毛病”常犯。
随着矛盾的凸显，公司管理层认为，要把现场管理作为企业管理的根基来抓。自2006年开始，公司对现场管理工作中存在的利弊得失进行了广泛的讨论，对前期推行“5S”工作中的成败经验进行客观分析，使管理层到一线员工都感受到公司存在的不足与差距，认识到加强现场管理非常重要和紧迫。
福州大通机电有限公司管理层把现场管理归结为“人”和“物”的协调和控制，从多个方面入手，“稳固根基、精细管理”，力求现场管理工作的PDCA完美循环。
建立和完善现场管理的长效机制
成立现场管理专项监督小组，由主管生产副总经理兼任组长，总经理办公室设现场管理专员，组织现场管理专项监督小组开展现场管理工作的实施、监测及考评。
1．明确现场管理专项监督小组的职责。检查人员要熟悉掌握标准的要求，对标准不合理和不完善的要提出修改意见和建议；对待检查工作应以认真负责、客观求实的态度，检查过程中要敢于发现问题，要以帮助和协助责任部门改进的心态去开展；对检查中发现的问题应及时以书面形式通知责任部门整改，遇到难度较大问题应协助与相关部门沟通解决，同时要跟踪改进结果并形成闭环。
2．检查项目和内容。检查项目和内容涵盖“现场定置、工艺纪律、设备管理、消防安全、环境保护及生产安全”等，针对每个大项制定详细的考核细则，合理分配各个项目的评分权重。
3.检查方式。规定考评人员每周现场管理检查一次（按检查表逐项检查），并以与日常的、突出的、重点的检查相结合的方式进行;各项目检查员原则上每周不定期地进行现场检查，必要时也可以采取集中的方式进行。
现场定置管理项目。由于现场以“动态”的方式呈现的，检查小组决定每日以图片的形式，把不符的现象及时反馈相关部门，关注并跟踪相关部门的整改与落实状况以达到“闭环”。
4.从制度建设入手。以专业化、标准化、人本化和长效化为目标，使现场管理由无序管理向有序管理转变，实现突击性管理向常规化管理转变、粗放型管理向精细化管理转变。进一步建立和完善工艺流程、操作规程、岗位规范等规章制度；进一步对各类制度进行细化，明确现场管理的责任分工，把现场管理的各项任务、指标落实到工段、班组、岗位和个人，做到“事事有人管、人人有专责”；建立健全现场管理考核标准、考核办法、检查记录及奖惩台账，并按要求定期检查和做好记录。把现场管理中每月的专项检查、综合检查结果纳入部门绩效考核之中，努力用制度和机制来管理，切实保障现场管理工作有条不紊地进行。
以检查考核为辅，推进制度落实
在完善现场管理考核体系的基础上，公司将工作重点放在通过加强检查考核促进现场管理工作制度的落实上。
1.变“事后”为“事前”。加大“事前”工作力度，让生产车间敢于暴露现场管理中存在的问题，减少不必要的惩罚，鼓励车间自检自查。
2.变“考”为“帮”。倡导“生产现场是管理的第一现场”的观念，把现场管理专项小组视为“服务型”小组，主动解决生产单位的现场管理问题，涉及多部门责任时，发挥沟通协调作用。
3.以“比较”促“赶超”。根据现场管理工作的内容选择不同的重点进行检查，对各部门、车间进行横向比较，对该项管理内容做得好的单位进行表扬，抓现场管理的典型，推动经验交流。
4.建立基于激励为主的奖惩措施。实行“流动红旗”制，受考核车间员工每月都有现场管理专项奖励金，根据车间当月在现场管理工作中考核结果决定专项奖励金的高低或有无，实现全员绩效挂钩。每周公布考核结果，使全员知情。
以提高素质为目标，培养员工良好的习惯
公司坚持以人为本，充分调动和发挥人的主观能动性，充分挖掘人的潜在能力和创造精神。公司大力培养职工的现场操作技能，在培训上不以单纯地培养骨干、尖子为目标，突出全员受训，强化规范性和实效性。强化细节管理，从入厂开始就注重员工的良好习惯的养成，培养员工的优良作风。公司在开展现场管理培训课程之前，特意外聘老师在车间现场拍了一组相片，在课堂上让员工自己分析现象的好坏及成因，通过这种课程形式，让员工有深刻的认识。在公司内部形成一种人人关心、人人参与现场管理的良好氛围，树立人人以身作则、敢于管理，对于违规违纪“人人喊打”、无处藏身的正气，从根本上解决过去存在的“低标准、老毛病、坏习惯”的问题。
通过推进现场管理，促进班组成员间加强沟通、密切配合，保证生产线平稳运行，保持工艺流程的顺畅，对稳定产品质量起到了积极作用。多年来，公司先后被艾默生、三菱、日本本田等公司授予优秀供应商及质量奖等荣誉。
我们的使命与愿景：
我们将努力为中国工业工程师搭建一个最佳交流、分享及互助的平台，来提升工业工程师的综合能力，最终实现工业工程思想与技术的普及应用，为企业及社会创造价值！
现场管理作为制造性企业管理的基础，其综合性决定了它是企业提升管理水平不可或缺的环节。
福州大通机电有限公司从20世纪90年代后期就已经推行“5S”管理，但没有收到预期效果。其主要原因有以下几条：
1．无标准、凭感觉。推行初期，公司虽然在强化和优化现场管理方面做了一些工作，但却满足于“差不多、挺不错”，没有制定明确标准和规范，造成现场管理工作的无序和混乱，现场管理全凭感觉。
2．有制度、无落实。通过第一阶段的工作，公司围绕现场管理制定了大量的制度，但在制度的执行上没有深究，一些制度成为空壳。
3．有检查、无整改。对检查中发现的问题，没有引起足够的重视，没有得到彻底整改，有的问题虽然得以解决，但是没有举一反三，消除同类隐患，造成每次检查问题不断，“老毛病”常犯。
随着矛盾的凸显，公司管理层认为，要把现场管理作为企业管理的根基来抓。自2006年开始，公司对现场管理工作中存在的利弊得失进行了广泛的讨论，对前期推行“5S”工作中的成败经验进行客观分析，使管理层到一线员工都感受到公司存在的不足与差距，认识到加强现场管理非常重要和紧迫。
福州大通机电有限公司管理层把现场管理归结为“人”和“物”的协调和控制，从多个方面入手，“稳固根基、精细管理”，力求现场管理工作的PDCA完美循环。
建立和完善现场管理的长效机制
成立现场管理专项监督小组，由主管生产副总经理兼任组长，总经理办公室设现场管理专员，组织现场管理专项监督小组开展现场管理工作的实施、监测及考评。
1．明确现场管理专项监督小组的职责。检查人员要熟悉掌握标准的要求，对标准不合理和不完善的要提出修改意见和建议；对待检查工作应以认真负责、客观求实的态度，检查过程中要敢于发现问题，要以帮助和协助责任部门改进的心态去开展；对检查中发现的问题应及时以书面形式通知责任部门整改，遇到难度较大问题应协助与相关部门沟通解决，同时要跟踪改进结果并形成闭环。
2．检查项目和内容。检查项目和内容涵盖“现场定置、工艺纪律、设备管理、消防安全、环境保护及生产安全”等，针对每个大项制定详细的考核细则，合理分配各个项目的评分权重。
3.检查方式。规定考评人员每周现场管理检查一次（按检查表逐项检查），并以与日常的、突出的、重点的检查相结合的方式进行;各项目检查员原则上每周不定期地进行现场检查，必要时也可以采取集中的方式进行。
现场定置管理项目。由于现场以“动态”的方式呈现的，检查小组决定每日以图片的形式，把不符的现象及时反馈相关部门，关注并跟踪相关部门的整改与落实状况以达到“闭环”。
4.从制度建设入手。以专业化、标准化、人本化和长效化为目标，使现场管理由无序管理向有序管理转变，实现突击性管理向常规化管理转变、粗放型管理向精细化管理转变。进一步建立和完善工艺流程、操作规程、岗位规范等规章制度；进一步对各类制度进行细化，明确现场管理的责任分工，把现场管理的各项任务、指标落实到工段、班组、岗位和个人，做到“事事有人管、人人有专责”；建立健全现场管理考核标准、考核办法、检查记录及奖惩台账，并按要求定期检查和做好记录。把现场管理中每月的专项检查、综合检查结果纳入部门绩效考核之中，努力用制度和机制来管理，切实保障现场管理工作有条不紊地进行。
以检查考核为辅，推进制度落实
在完善现场管理考核体系的基础上，公司将工作重点放在通过加强检查考核促进现场管理工作制度的落实上。
1.变“事后”为“事前”。加大“事前”工作力度，让生产车间敢于暴露现场管理中存在的问题，减少不必要的惩罚，鼓励车间自检自查。
2.变“考”为“帮”。倡导“生产现场是管理的第一现场”的观念，把现场管理专项小组视为“服务型”小组，主动解决生产单位的现场管理问题，涉及多部门责任时，发挥沟通协调作用。
3.以“比较”促“赶超”。根据现场管理工作的内容选择不同的重点进行检查，对各部门、车间进行横向比较，对该项管理内容做得好的单位进行表扬，抓现场管理的典型，推动经验交流。
4.建立基于激励为主的奖惩措施。实行“流动红旗”制，受考核车间员工每月都有现场管理专项奖励金，根据车间当月在现场管理工作中考核结果决定专项奖励金的高低或有无，实现全员绩效挂钩。每周公布考核结果，使全员知情。
以提高素质为目标，培养员工良好的习惯
公司坚持以人为本，充分调动和发挥人的主观能动性，充分挖掘人的潜在能力和创造精神。公司大力培养职工的现场操作技能，在培训上不以单纯地培养骨干、尖子为目标，突出全员受训，强化规范性和实效性。强化细节管理，从入厂开始就注重员工的良好习惯的养成，培养员工的优良作风。公司在开展现场管理培训课程之前，特意外聘老师在车间现场拍了一组相片，在课堂上让员工自己分析现象的好坏及成因，通过这种课程形式，让员工有深刻的认识。在公司内部形成一种人人关心、人人参与现场管理的良好氛围，树立人人以身作则、敢于管理，对于违规违纪“人人喊打”、无处藏身的正气，从根本上解决过去存在的“低标准、老毛病、坏习惯”的问题。
通过推进现场管理，促进班组成员间加强沟通、密切配合，保证生产线平稳运行，保持工艺流程的顺畅，对稳定产品质量起到了积极作用。多年来，公司先后被艾默生、三菱、日本本田等公司授予优秀供应商及质量奖等荣誉。
我们的使命与愿景：
我们将努力为中国工业工程师搭建一个最佳交流、分享及互助的平台，来提升工业工程师的综合能力，最终实现工业工程思想与技术的普及应用，为企业及社会创造价值！