北京分公司运营管理方案《草案》
一、组织结构
二、人员配置
岗位设定：（1）公司总经理1人；
（2）行政总监1人；
（3）财务会计1人；
（4）出纳会计1人；
（5）市场总监1人；
（6）冻品商行经理1人；
（7）库管员2人
（8）内勤2人；
（9）司机2人；
（10）业务主管4人；
（11）渠道业务员按岗位招人。
三、岗位设置描述
1、分公司总经理：负责销售公司的整体工作，协调分公司内部的人事、业务、财务审核、政策、审批、整体管理工作，并定期向集团公司总部进行述职，经常性的沟通。
2、行政总监：协助总经理的日常管理，对外的行政申请、政府机构沟通、人事管理、员工思想教育、人身安全等工作。
3、市场总监：负责分公司的市场策划和营销规划，直接参与市场运作，对所辖管的各渠道部门行使直接管理权。
4、冻品商行经理：在总经理领导下行使对分公司现有商行日常销售业务、出库入库审签，货款落实与安全性；负责车辆的安全使用、保养费用控制，等针对性强的全面管理工作。
5、财务部：
A ；主管会计：在分公司总经理领导下，对出纳、库管行使直接的财务管理权，配合销售总监做好分公司内部的销售工作，做好出纳和库管员的指导和监督工作。
B ：出纳员：根据会计人员核签的收、付款凭证进行复合，办理款项收、付，编制完整的现金收、付凭证，做到日清月结保证库存现金账
实相符。
C ：内勤：销售票据传递、客户档案、资料的存档管理，协助财务完成每月数字报表工作，客户订单的接收、跟踪，按照业务工作流程做好每份订单的服务工作。
四、工作流程
宗旨：
北京分公司依托集团销售总公司，以市场为导向，以快创建和打造大庄园品牌为己任。以北京市为中心，500公里为半径，在做好北京市场的同时，逐步向周边省市扩展；让品牌迅速以品牌效益转变成经济效益，驻外所有职员要树立企业形象，自强自律奋发图强，勇于开拓以实效回报企业，用专业的服务回报客户。
细则：
1、区域划分：北京分公司负责北京及华北地区及相邻省市的业务开拓和产品的销售工作，并根据公司确立的直营加经销商的模式对核心重点城市进行直营，对次级市场寻找经销商经营，并对经销商和产业客户进行重点跟踪管理。账务原则为先款后货，特殊情况需请示总部按特殊情况对待。
2、渠道：北京分公司可根据产品的特殊性和特殊的市场情况分为产业客户、餐饮终端、经销商、小包装产品商超销售四个渠道，运行初期为了尽快形成品牌知名地可侧重于经销商渠道而后逐步向产业客户、餐饮、商超推进。
3、业务流程：
（1）销售总公司可依据分公司的订购单直接发货，对于分公司区域内的整车订单（25吨以上的）由分公司直接负责业务交接，并对货款的安全负责，原则执行款到付货规定，由分公司具体全程落实。
（2）分公司收到公司总部配发的货物后，按送货单内容进行货单交接，入库确认后签收盖章并传回总部，当批货品的实际入库明细。
（3）分公司在产品的销售过程中，严格执行订单审批程序，所出产品件数、重量、单价必须在销售单据中注明，每天都要进行出入账的统计，做好应收款项、现金统计工作。做到日清月结，必须做到账平、账库平、账款平。
（4）分公司每次批量出货（500Kg 以上）必须在分公司总经理或主管经理的批示下进行。任何业务人员或库房管理者，没有单独或者私下出库的权力。
五、账务管理
北京分公司需建立独立银行账户，分公司独立账户的货款随时转入集团公司财务总账内，其独立账户货款存量不得超出5万元；现金留贮不得超过5000元，所有货款必须在结算后24小时内汇入公司指定账户内，并做到收支两条线，专款专用，不得坐支挪用。（账存5万是作为分公司费用开支的固定基金）。
六、销售收入的管理
（1）每日销售收入按批次笔笔登入收入日记账，属于现金交易的登入现金日记账，应收账款登记要在应收账款明细账中；
（2）每笔账款的销售收入要与发货单相对应；财务会计、现金会计、
销售内勤要求三方账、单、款每日一核，并于月25日前由财务主管将当月收入日记账、现金日记账、应收账款和库存报表传到销售公司总部。
（3）应收账款管理，应收账款的发生由分公司总经理或营销总监批准，但必须在保证货款安全的情况下行使审批权，每批应收账款一定要由责任人进行跟踪管理，严禁自赊欠或延长结算时间；如出现不能通过法律途径起诉而出现呆、死、坏账，有分公司经理承担50%的责任，直接负责人承担30%责任，主管经理承担20%的连带责任。
（4）分公司内勤、内务人员要配合财务部门做好应收账款、账务登记提醒工作，依照发货单据同时记录成册，按收款收据或银行打入款通知单认真核实、核销。
（5）分公司内个人应收周期性小额账款，在2000元以下的，经分公司总经理批准，并在本月内结清，超出期限未能结清从当月工资中扣除。
（6）营销总监，主管经理及责任人应及时预测和发现坏账倾向，并即时想总经理汇报，协同采取措施追收, 不能确认的坏账要继续追收，直至用法律手段解决。
七、费用管理
1、分公司总经理和行政总监是控制费用支出的责任人，一切费用支付均须分公司总经理签字审批由财务会计审批后，方能凭合法凭证由财务主管签字报销。
2、2000元以上的大额费用应报销售总部，由总部向集团财务总监批
准后方可支付。
3、如果已支付出去的费用未得到集团财务部终审，后果由分公司自行承担。
4、分公司当月所有费用单据应于次月25日前寄回销售公司总部，未按时交寄且影响集团财务结帐进度的追究分公司财务主管的责任。
八、分公司管理守则
1、依托企业基地，以市场为中心全力打造绿色庄园、阳光庄园品牌，内树个人素质，外树企业形象。
2、服从上级 、自身努力、有效工作、独立思考、尽职尽责、职责权清。
3、财务实行收支两条线，谁主管，谁负责，相互监督、岗位自律、共同进步、健康发展。
4、每位分公司职位人员既是指挥员，又是战斗员，工作上相互支持，业务上齐心协力，生活上友爱互助，体现出和谐敬业，规范畅通的良好风尚。
5、认真遵守职业规范，准点起床，正点工作，保持办公环境优雅，生活环境和顺洁净。
6、所有在职人员不得将与业务无关人员私自引入公务场合，不得借助办公场所进行与职业无关的事情（如赌博、传销、嫖娼等活动），一经发现即刻辞退。
7、办公区域不得大声喧哗，打、听私人电话，如果发现电话费用超支，按当月电话单记录将超支部分从当事人工资中扣除，警告不改者
做待岗或辞退处理。
8、分公司职员凡在登记住宿的人员晚间不得单独私自外出或进行采购、约会等个人活动，如有特殊情况必须和住地主管打招呼，但晚10点前必须归宿，否则按违规记分纳入绩效考核中。
九、分公司人员要积极融入社会、讲文明、礼貌待人；遵守当地风俗要与邻为善和谐共处，做好大庄园集团的宣传员、信息员形象代理员。
十、北京分公司运营性质：
北京分公司自2009年4月1日-2009年7月1日为试运营期，试运营期为3个月，在试运营期3个月以内，北京分公司与营销总公司业务联动所辖现有客户资料共享，现有员工待遇、办公费用、车辆使用费用、租赁费等由集团公司承担。2009年7月1日以后，北京分公司将实行独立核算自负盈亏，市场实行责任制度管理机制，界时公司只负责办公场所、冷库等固定费用报销和人员基本工资的发放工作（基本工资由总公司统一指定）所有员工的大部分收入都来自于公司总体目标下的绩效考核工资或奖金。
其他如燃油费、通讯费、办公费、伙食费、交通费、差旅费等随时发生的不可控制费用都由分公司自行解决，但总公司根据集团公司战略目标需要加大投入的固定性大笔投入由集团公司承担。 十一、北京分公司2009年7月1日后的具体运营方案
北京是全国重要的产品流通市场也是肉食消费的重要市场，为了更好的做大北京及周边辐射区域的市场份额，成立以北京为中心的
大庄园集团销售分公司是非常必要的。
（一）区域划分
天津市、北京市、河北省、山西省、山东省、河南省、安徽省、内蒙、甘肃、青海、四川、陕西、新疆等（现有未在区域内的业务归北京管理）。
（二）绩效考核
为了使广大销售人员和内勤工作人员充分享受集团公司的绩效考核制管理办法，充分体现按劳取酬的原则，北京分公司根据自身的市场特点指定绩效考核办法：考核办法是集团公司与北京分公司点对点的绩效式考核，依据年度集团公司下达的分摊指示额度，根据分公司的完成情况达成率进行的一个整体考核；二次分配由北京分公司依据各岗位完成指标多少进行分配。
1、主指标：为量化指标；考核以销售额、利润点和费用指标为依据。
2、副指标（非量化指标）：主要由行政、团队岗位职责、业务能力、工作成绩（考核对象以内务内勤、行政管理、物流配送、财务出纳统计等后勤为主体）。
3、主指标的考核办法：依据集团销售总公司下达给北京分公司的整体指标，按月考核，当月兑现。
A 、当月总体指标完成达不到70%，利润指标达不到公司规定值，不参加考核。
B 、指标考核达到月度考核比率的：
牛肉系列：牛产品按回款额3‰、进口牛产品5‰；
羊肉系列：排卷类3‰、进口和国产分割类5‰；
小包装系列：商业小包装类10‰；
提取当月绩效工资，绩效考核工资实行当月考核，当月兑现，并随基本工资同时发放。
C 、月指标按照公司利润值（公司制订价）以外超出部分如酒店、餐饮、产业客户等所获利润，由分公司财务自行管理，可作为运营基金不纳入集团利润额度范围内。
D 、当月所得绩效工资为：实际完成指标量（回款额）乘以产品提成比率再乘以总指标完成率。
例：当月考核指标800万实际完成70%即8000000元*70%=5600000元*0.3%=16800元绩效工资。
E 、副指标（非量化）做为对分公司内部管理的考核指标；
仅供分公司参考；并根据分公司的实际情况，另行细化制定，建议分公司亦可主、副指标捆绑式，即：按月主指标所得提成金额乘以绩效分数的百分比数值。
（例主指标月的提成3000元*副指标所得分数80%=2400元）
说明：分公司内勤、内务、财务等后勤管理人员按分公司每月回账销售金额总数提取绩效奖金，绩效奖金与当月副指标考核分值挂钩。 例：月奖金=月实际汇款总额*0.005%*x%（月绩效分值）。 如：3000000元*0.005%*80%=120元
北京分公司可依据市场开拓情况和业务发展情况即时调整考核比例，做到合理、有效、实用充分调动全体员工的工作热情，为集团公司整
体目标的完成做出更大贡献。
北京分公司运营管理方案《草案》
一、组织结构
二、人员配置
岗位设定：（1）公司总经理1人；
（2）行政总监1人；
（3）财务会计1人；
（4）出纳会计1人；
（5）市场总监1人；
（6）冻品商行经理1人；
（7）库管员2人
（8）内勤2人；
（9）司机2人；
（10）业务主管4人；
（11）渠道业务员按岗位招人。
三、岗位设置描述
1、分公司总经理：负责销售公司的整体工作，协调分公司内部的人事、业务、财务审核、政策、审批、整体管理工作，并定期向集团公司总部进行述职，经常性的沟通。
2、行政总监：协助总经理的日常管理，对外的行政申请、政府机构沟通、人事管理、员工思想教育、人身安全等工作。
3、市场总监：负责分公司的市场策划和营销规划，直接参与市场运作，对所辖管的各渠道部门行使直接管理权。
4、冻品商行经理：在总经理领导下行使对分公司现有商行日常销售业务、出库入库审签，货款落实与安全性；负责车辆的安全使用、保养费用控制，等针对性强的全面管理工作。
5、财务部：
A ；主管会计：在分公司总经理领导下，对出纳、库管行使直接的财务管理权，配合销售总监做好分公司内部的销售工作，做好出纳和库管员的指导和监督工作。
B ：出纳员：根据会计人员核签的收、付款凭证进行复合，办理款项收、付，编制完整的现金收、付凭证，做到日清月结保证库存现金账
实相符。
C ：内勤：销售票据传递、客户档案、资料的存档管理，协助财务完成每月数字报表工作，客户订单的接收、跟踪，按照业务工作流程做好每份订单的服务工作。
四、工作流程
宗旨：
北京分公司依托集团销售总公司，以市场为导向，以快创建和打造大庄园品牌为己任。以北京市为中心，500公里为半径，在做好北京市场的同时，逐步向周边省市扩展；让品牌迅速以品牌效益转变成经济效益，驻外所有职员要树立企业形象，自强自律奋发图强，勇于开拓以实效回报企业，用专业的服务回报客户。
细则：
1、区域划分：北京分公司负责北京及华北地区及相邻省市的业务开拓和产品的销售工作，并根据公司确立的直营加经销商的模式对核心重点城市进行直营，对次级市场寻找经销商经营，并对经销商和产业客户进行重点跟踪管理。账务原则为先款后货，特殊情况需请示总部按特殊情况对待。
2、渠道：北京分公司可根据产品的特殊性和特殊的市场情况分为产业客户、餐饮终端、经销商、小包装产品商超销售四个渠道，运行初期为了尽快形成品牌知名地可侧重于经销商渠道而后逐步向产业客户、餐饮、商超推进。
3、业务流程：
（1）销售总公司可依据分公司的订购单直接发货，对于分公司区域内的整车订单（25吨以上的）由分公司直接负责业务交接，并对货款的安全负责，原则执行款到付货规定，由分公司具体全程落实。
（2）分公司收到公司总部配发的货物后，按送货单内容进行货单交接，入库确认后签收盖章并传回总部，当批货品的实际入库明细。
（3）分公司在产品的销售过程中，严格执行订单审批程序，所出产品件数、重量、单价必须在销售单据中注明，每天都要进行出入账的统计，做好应收款项、现金统计工作。做到日清月结，必须做到账平、账库平、账款平。
（4）分公司每次批量出货（500Kg 以上）必须在分公司总经理或主管经理的批示下进行。任何业务人员或库房管理者，没有单独或者私下出库的权力。
五、账务管理
北京分公司需建立独立银行账户，分公司独立账户的货款随时转入集团公司财务总账内，其独立账户货款存量不得超出5万元；现金留贮不得超过5000元，所有货款必须在结算后24小时内汇入公司指定账户内，并做到收支两条线，专款专用，不得坐支挪用。（账存5万是作为分公司费用开支的固定基金）。
六、销售收入的管理
（1）每日销售收入按批次笔笔登入收入日记账，属于现金交易的登入现金日记账，应收账款登记要在应收账款明细账中；
（2）每笔账款的销售收入要与发货单相对应；财务会计、现金会计、
销售内勤要求三方账、单、款每日一核，并于月25日前由财务主管将当月收入日记账、现金日记账、应收账款和库存报表传到销售公司总部。
（3）应收账款管理，应收账款的发生由分公司总经理或营销总监批准，但必须在保证货款安全的情况下行使审批权，每批应收账款一定要由责任人进行跟踪管理，严禁自赊欠或延长结算时间；如出现不能通过法律途径起诉而出现呆、死、坏账，有分公司经理承担50%的责任，直接负责人承担30%责任，主管经理承担20%的连带责任。
（4）分公司内勤、内务人员要配合财务部门做好应收账款、账务登记提醒工作，依照发货单据同时记录成册，按收款收据或银行打入款通知单认真核实、核销。
（5）分公司内个人应收周期性小额账款，在2000元以下的，经分公司总经理批准，并在本月内结清，超出期限未能结清从当月工资中扣除。
（6）营销总监，主管经理及责任人应及时预测和发现坏账倾向，并即时想总经理汇报，协同采取措施追收, 不能确认的坏账要继续追收，直至用法律手段解决。
七、费用管理
1、分公司总经理和行政总监是控制费用支出的责任人，一切费用支付均须分公司总经理签字审批由财务会计审批后，方能凭合法凭证由财务主管签字报销。
2、2000元以上的大额费用应报销售总部，由总部向集团财务总监批
准后方可支付。
3、如果已支付出去的费用未得到集团财务部终审，后果由分公司自行承担。
4、分公司当月所有费用单据应于次月25日前寄回销售公司总部，未按时交寄且影响集团财务结帐进度的追究分公司财务主管的责任。
八、分公司管理守则
1、依托企业基地，以市场为中心全力打造绿色庄园、阳光庄园品牌，内树个人素质，外树企业形象。
2、服从上级 、自身努力、有效工作、独立思考、尽职尽责、职责权清。
3、财务实行收支两条线，谁主管，谁负责，相互监督、岗位自律、共同进步、健康发展。
4、每位分公司职位人员既是指挥员，又是战斗员，工作上相互支持，业务上齐心协力，生活上友爱互助，体现出和谐敬业，规范畅通的良好风尚。
5、认真遵守职业规范，准点起床，正点工作，保持办公环境优雅，生活环境和顺洁净。
6、所有在职人员不得将与业务无关人员私自引入公务场合，不得借助办公场所进行与职业无关的事情（如赌博、传销、嫖娼等活动），一经发现即刻辞退。
7、办公区域不得大声喧哗，打、听私人电话，如果发现电话费用超支，按当月电话单记录将超支部分从当事人工资中扣除，警告不改者
做待岗或辞退处理。
8、分公司职员凡在登记住宿的人员晚间不得单独私自外出或进行采购、约会等个人活动，如有特殊情况必须和住地主管打招呼，但晚10点前必须归宿，否则按违规记分纳入绩效考核中。
九、分公司人员要积极融入社会、讲文明、礼貌待人；遵守当地风俗要与邻为善和谐共处，做好大庄园集团的宣传员、信息员形象代理员。
十、北京分公司运营性质：
北京分公司自2009年4月1日-2009年7月1日为试运营期，试运营期为3个月，在试运营期3个月以内，北京分公司与营销总公司业务联动所辖现有客户资料共享，现有员工待遇、办公费用、车辆使用费用、租赁费等由集团公司承担。2009年7月1日以后，北京分公司将实行独立核算自负盈亏，市场实行责任制度管理机制，界时公司只负责办公场所、冷库等固定费用报销和人员基本工资的发放工作（基本工资由总公司统一指定）所有员工的大部分收入都来自于公司总体目标下的绩效考核工资或奖金。
其他如燃油费、通讯费、办公费、伙食费、交通费、差旅费等随时发生的不可控制费用都由分公司自行解决，但总公司根据集团公司战略目标需要加大投入的固定性大笔投入由集团公司承担。 十一、北京分公司2009年7月1日后的具体运营方案
北京是全国重要的产品流通市场也是肉食消费的重要市场，为了更好的做大北京及周边辐射区域的市场份额，成立以北京为中心的
大庄园集团销售分公司是非常必要的。
（一）区域划分
天津市、北京市、河北省、山西省、山东省、河南省、安徽省、内蒙、甘肃、青海、四川、陕西、新疆等（现有未在区域内的业务归北京管理）。
（二）绩效考核
为了使广大销售人员和内勤工作人员充分享受集团公司的绩效考核制管理办法，充分体现按劳取酬的原则，北京分公司根据自身的市场特点指定绩效考核办法：考核办法是集团公司与北京分公司点对点的绩效式考核，依据年度集团公司下达的分摊指示额度，根据分公司的完成情况达成率进行的一个整体考核；二次分配由北京分公司依据各岗位完成指标多少进行分配。
1、主指标：为量化指标；考核以销售额、利润点和费用指标为依据。
2、副指标（非量化指标）：主要由行政、团队岗位职责、业务能力、工作成绩（考核对象以内务内勤、行政管理、物流配送、财务出纳统计等后勤为主体）。
3、主指标的考核办法：依据集团销售总公司下达给北京分公司的整体指标，按月考核，当月兑现。
A 、当月总体指标完成达不到70%，利润指标达不到公司规定值，不参加考核。
B 、指标考核达到月度考核比率的：
牛肉系列：牛产品按回款额3‰、进口牛产品5‰；
羊肉系列：排卷类3‰、进口和国产分割类5‰；
小包装系列：商业小包装类10‰；
提取当月绩效工资，绩效考核工资实行当月考核，当月兑现，并随基本工资同时发放。
C 、月指标按照公司利润值（公司制订价）以外超出部分如酒店、餐饮、产业客户等所获利润，由分公司财务自行管理，可作为运营基金不纳入集团利润额度范围内。
D 、当月所得绩效工资为：实际完成指标量（回款额）乘以产品提成比率再乘以总指标完成率。
例：当月考核指标800万实际完成70%即8000000元*70%=5600000元*0.3%=16800元绩效工资。
E 、副指标（非量化）做为对分公司内部管理的考核指标；
仅供分公司参考；并根据分公司的实际情况，另行细化制定，建议分公司亦可主、副指标捆绑式，即：按月主指标所得提成金额乘以绩效分数的百分比数值。
（例主指标月的提成3000元*副指标所得分数80%=2400元）
说明：分公司内勤、内务、财务等后勤管理人员按分公司每月回账销售金额总数提取绩效奖金，绩效奖金与当月副指标考核分值挂钩。 例：月奖金=月实际汇款总额*0.005%*x%（月绩效分值）。 如：3000000元*0.005%*80%=120元
北京分公司可依据市场开拓情况和业务发展情况即时调整考核比例，做到合理、有效、实用充分调动全体员工的工作热情，为集团公司整
体目标的完成做出更大贡献。