2009-3编辑潇
琦
交流
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。
提高房地产企业核心竞争力的途径有六个。
提高房地产企业核心竞争力
开拓国际市场
□唐黎标
进入21世纪以来，房地产市场竞争呈现出全球经济一体化、顾客个性化需求、高新技术迅猛发展等新的特点，房地产企业将逐渐和国际接轨。如何增强大型房地产企业的竞争力，使其在巩固国内市场的同时，进一步开拓国际市场，已成为我国房地产业关注的焦点。
细分市场的选择，发展其具有创新特色建筑产品。主要是从项目策划、资金筹措、获取土地、规划设计、建设、交易和物业管理七个环节。着手寻找能发展的创新特色要素。
2. 以优化成本为途径。通过对房地产开发与经营流程与价值链
的配置，主要是选择如何优化流程、整合房地产企业价值链系统来专注于顾客需求，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。
■核心竞争力的内涵
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。房地产企业核心竞争力的研究应从房地产产品的开发与经营的全过程来综合考虑。因此，房地产企业核心能力有如下特性：创新能力包括开发理念和规划设计的创新能力、管理创新能力、营销创新能力与技术创新能力。房地产企业资源的整合能力包括资源组合能力、资源协调能力、资源判断能力与资源决策能力。规划设计能力包括市场定位能力、周详的功能规划能力、细致的设计识别能力。项目管理能力包括需求的准确把握能力、对房地产市场变化趋势的快速反应能力、营销手段的运用能力与有效管理危机能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。具有渐近性特征：房地产企业核心能力是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的。具有动态性的特征：在房地产企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若企业固守某一管理或技术不再发展，则其核心竞争力随时间推移就会减弱，长时间形成的技术和建筑产品优势就会消失。具有整体性特征：房地产企业核心竞争力是企业技术水平、R&D能力、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。顾客长期认为重要的因素：核心竞争力应该建立在顾客长远认为重要的领域，而不是短期重要或者顾客认为不重要的领域。房地产企业核心竞争力的特征也是分析和判断企业核心竞争力所在的依据。
3. 以房地产企业的战略资产与核心能力为途径，构筑其核心竞
争力。这就是指房地产企业内部相互联系的一组技能、技术与资产的综合体，它由基于技术的独特竞争优势与基于服务的独特竞争优势来支撑。
4. 以创新房地产企业管理模式为途径。企业核心竞争力的培育
与提升，管理模式的创新显得极为必要紧迫。一方面，灵活、高效、柔性的管理有助于企业抓住市场商机、获得竞争胜利。另一方面，企业管理模式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升核心竞争力。创新企业管理模式，具体可以从四个方面入手：坚持以企业经营管理理念创新为突破口和关键，千方百计维持企业比较优势，形成可持续发展性的核心竞争力; 建立现代企业制度，明确企业内部权责分工，为提升核心竞争力营造良好的内部环境; 建立与完善企业激励和评价机制，以最大限度地调动企业员工的积极性、主动性和创造性; 要十分注意培养企业员工的主人翁精神。
5. 以房地产企业的战略逻辑与远景为途径，构筑其核心竞争力。
就是说企业通过协调配置资产与能力而实现目标的经营理念（战略逻辑）和希望在许多年以后达到的某种状态。它的主要任务是确立企业使命与目标、塑造战略管理中的关键程序、利用战略与结构的关键逻辑设计企业组织结构、界定支持企业战略和价值观念。
■提高房地产企业核心竞争力的途径
1. 以房地产产品为途径。房地产与其他经济产品相比较，既有一
般商品的属性，又有其特殊性，是一种特殊商品。通过对最终产品与
6. 以履行社会责任，树立品牌形象为途径。房地产企业面临着社
会各界的广泛关注。因而，无论是企业信誉、产品形象都应切实呼应社会的需要，与时代的发展同呼吸、共命运。企业在经营运作中，应
北京房地产
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高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。
3. 对于技术的制约。目前针对我国房地产企业面临技术薄弱、R&D成本高昂和国外的技术壁垒的情况，技术对于我国企业核心
竞争力的发展产生了严重的瓶颈制约。但是，如果盲目的发展技术，并以技术为先行核心竞争力的战略目标，这样就有可能使企业步人困境，必须根据自己的自身环境出发，来定位技术的发展原则。目前企业可以以成本为核心、服务为核心、产品的细分市场为核心、产品的品牌为核心等等为战略的发展目标构建其核心竞争力。
■提高房地产企业核心竞争力的条件
1. 核心技术是获得核心竞争力的必要条件。房地产企业核心技
术包括管理技术、制造技术、营销技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是房地产企业获得核心竞争力的必要条件，它有助于防止竞争对手的模仿，从而获得竞争优势，但它不是企业获得核心技术的充分条件，因为核心竞争力有可能转化为一般竞争力，核心技术也有可能转化为一般技术。因此，关键是拥有持久保持核心技术的能力。这就要求企业顺应时代发展不断进行技术创新，才能预防技术的老化。众所周知，锋尚的“告别空调暖气时代”使企业获得了丰厚的利润，也创出了品牌，这是技术领先的力量。万科走专业化道路，依靠自己的核心技术获得了巨大的成就，万科发展的脉络是“营销万科”，“制造万科”，“技术万科”。所以房地产企业要想更好的生存和发展，必须重视技术领先这一利润增长点。
4. 对于组织与制度缺乏激励的制约。据统计，20世纪80年代末90年代初，我国绝大多数房地产企业为国有制，随着改革开放的不
断深入和市场经济体制的不断完善，国有房地产企业所占比重虽然有所下降，但到2002年仍占了40%多。由于占绝大多数的国有房地产企业几乎全部存在诸如预算约束、代理人内部控制和激励机制不合理、人才浪费以及效益低下等弊病，我国房地产企业整体核心竞争力薄弱就不足为奇了。
5. 意识形态的制约。任何企业都有构建其核心竞争力的可能性。
因为只要企业能够在市场竞争中生存，那么企业已具备了生存的基本条件，而这些生存的基本条件，就是企业构建核心竞争力的最基本要素。意识形态对房地产企业的发展成本来说，具有成本调节杠杆的作用。改变员工与管理层的意识形态，建立我国现代房地产企业也是必不可少的一个工作程序。对于意识形态的建立与优化可以通过学习与引导，使我们的企业组织具有学习性，构建适合企业发展的企业文化，这是改变员工意识形态的有效手段。
2. 低成本领导是房地产企业提高核心竞争力的关键。低成本领
导是指房地产企业通过建立一个相对于其他竞争者的“低成本地位”来获得成本领导的竞争优势。这样低成本领导的规模经济在
R&D上的花费一般比“差别化”战略要小，并且其中大部分用来实
现规模性建筑产品生产。它的经费很少用于促销，强调价格优势是它的主要促销手段。对于房地产企业来说，应根据自己企业规模（资金、技术等条件）进行市场选择，它可以在每个细分市场内追求它的低成本领导优势。
6. 房地产企业资源的制约。房地产企业核心竞争力的构建，无论
是对技术能力的提高还是对组织能力的培育，都离不开相关所必需的资源。这些资源包括人力资源（技术与管理）、研究开发所需的技术资金、实施战略技术所需的生产资金与组织费用、构建企业的学习型与知识型所培育资金等等。解决稀缺资源制约的途径事实上也是可以从多方面入手的。例如，可以从企业自身的战略出发，突出主业，选择细分市场，集中发展企业前景广阔有优势的非资金密集型产品。这就是着手于企业内部短缺资源的制约，集中突破的战略选择。同时企业也可以选择企业外的资源融入方式来实现自身核心竞争的构筑。这里的融资包含技术融入、资本融入、管理方式的融入等
3. 差别化是房地产企业提高核心竞争力的有效手段。差别化是
指房地产企业在追求竞争优势时，试图制造出特别的、被顾客高度评价的房地产产品或服务。实施差别化战略能够在顾客群中建立起品牌忠诚，并减少顾客愿意考虑其他类似产品的机会。同时能减少顾客对价格的敏感性，这就使得公司在不降低成本的前提下仍能获得高额利润。房地产企业可以通过许多方法来“差别化”自己的产品或服务。
■房地产企业构建核心竞争力的制约因素
1. 房地产企业资源依赖特征明显。资源依赖包括两个方面：自然
资源(土地资源、材料) 、社会资源(金融服务、人才服务、建筑施工和监理、物业管理) ，其中土地的获取能力对房地产企业的生存具有至关重要的作用，同时土地资源的稀缺性决定了房地产企业区域寡头垄断的市场结构和封闭操作的市场行为特征。
等。
7. 管理层理性的制约。这里说的管理层理性的制约是指我们的
管理层在进行战略决策时一定要从自身的环境出发，不可盲目性决策，尊重决策的科学性与理性。在我国当前的社会环境中，整体的人员知识性还比较低，尤其是对待外来事物时往往会缺乏理性。例如，在高新技术开发区的设立中，不仅仅大城市建，就连一些根本不具备技术环境与开发环境的乡镇也一拥而上，全国3000多个高新技术开发区，至少有一半以上的开发区没有发挥任何功效，甚至有很多建成的也处于荒废的状态，这对我国稀缺的资源造成了极大的浪费与损耗。
2. 产业经济技术政策对房地产企业的影响显著。房地产业既是
支柱产业，又涉及民生问题，属于政府密集调控的行业，我国房地产企业的发展与市场政策演变血脉相连。因而，房地产企业的生存发展，离不开对产业政策的前瞻能力和快速反应能力。
战略与变革
实现管理转型打造核心能力
中国房地产开发企业未来之路
实现管理转型，打造核心能力
中国房地产开发企业未来之路
作者：杨兴加，金毅，姜一炜
执行摘要
中国的房地产行业已进入了第二次高速发展时期并将随着中国城市化的进程和人民生活水平的提高有进一步发展。在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。然而，在超额利润的表象下，是中国房地产企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。相当数量的房
P2 现状与趋势P5 企业应具备的核心
向性，包括战略布局、战略资源运作、产品研发与创新、市场研究与策划四大核心能力；其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，包括高效的“管理和运营模式”、规范精细化流程管理和科学的绩效管理体系三大核心能力；最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，包括高水平的人才队伍和业务驱动的信息系统两大核心能力。对于众多的中国房地产开发企业，目前所面临的管理挑战首先是战略层面能力不足，其次是管理与控制层面能力匮乏，最后是执行层面能力难以保障。
基于深入的分析研究，本文作者认为，中国房地产开发企业应当借鉴 “管理转型”模型和路线图，明确转型策略与重点，通过九项管理转型措施逐步打造核心能力体系，并配合企业文化建设推动管理转型。有计划、有步骤地进行管理转型将帮助中国房地产开发企业获得可观的收益，并在未来保持健康、有序和快速的发展。
地产开发企业以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段，而缺乏对企业内部管理的重视。伴随着中国政府新的宏观调控政策的颁布与不断加强，房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大的挑战。而区域差异性和不同的客户需求，房地产行业金融化进程和国际资本的大规模进入将对房地产开发企业提出更高的要求， 房地产行业的竞争将进一步加剧。宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，未来行业将进入结构与战略重整阶段。
应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。首先是战略层面，该层面核心能力体现了企业的方
能力与面临的管理挑战
－ 企业9项核心能力
P9 实现管理转型，
打造核心能力
－ 管理转型9大建议
P17 结论
1实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
实现管理转型，打造核心能力
中国房地产开发企业未来之路
现状与趋势
2003年国务院颁布的
《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》中指出“房地产业关联度高，带动力强，已经成为国民经济的支柱产业”。作为我国经济增长重要支柱的房地产行业，近年来保持了快速的增长。2001-2006年，
我国房屋消费(包括住宅消费) 需求始终呈现强劲的增长，商品房销售面积平均年增长22.6%。其中，住宅消费需求始终是商品房屋需求的主体，占房屋总量消费的比重基本保持在89%左右(图1) 。与此同时，房地产市场的持续走热也带来了高涨的房价。自2004年起商品房销售价格出现飞速增长，2004-2006年商品房价格平均涨幅12.7%，是2001-2003年商品房价格平均涨幅3.8%的3倍多。放眼未来，可以预见中国城市化进程的加快和人民生活水平的提高将带来巨大的住宅需求，房地产行业将持续发展。到十一五计划完成时，预计我国城市化进程将达到45%，城镇人口将达到6.3亿，人均住宅建设面积25平方米，城镇人口人均可支配收入年增长 13,390元，
住宅建筑总需求56.3亿平方米，住宅建设总投资将达到6万亿元。1
至2020年，
预计我国城市化进程将达到55%，城镇人口将达到7.7亿，人均住宅建设面积35.7平方米，城镇人口人均可支配收入年增长 24,000元，
住宅建筑总需求111.9亿平方米 2。2IBM 全球企业咨询服务部
同时比较世界成熟房地产市场的发展规律，中国的房地产业还将有进一步发展空间。联合国对70多个国家住宅发展过程的统计分析表明，人均GDP 在600美元-800美元之间时，住宅行业将快速发展，人均GDP 在1300美元-8000美元之间住宅行业将处于稳定高速发展期。2004年，我国人均GDP 已达1490美元，中国房地产业已进入稳定高速发展时期。
行业与企业现状
在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。继1997-2000年亚洲金融危机影响后，中国房地产业自2002年起进入第二次超额利润时代，企业平均利润率持续上升(图2) 。房地产行业利润年增长保持在70%以2001-2004年，
上。是2003年价格增2004年商品房价格上涨17.8%，幅的3.7倍，飞速上涨的房价有效带动了2004年利润
3年增长99.5% 。
从建立之初，相当数量的中国房地产开发企业主要以土地资源为导向，以延长开发周期，土地增值为主要获利手段。上海社科院房地产研究中心相关报告显示，上海出让土地可建面积42,132万平方1988~2005年，
米，而同期上海商品房建设新开工面积仅为25,699万平方米，两者相差近1.7亿平方米 。同时，自2001年，企业在土地开发面积增长较为平缓的情况下，持续增加土地购置面积来获取土地资源。开发面积占购置面积比重由2001年的66.4%持续下降至2004年的49.6%。由此可见房地产开发企业在延长开发周期，企业囤积土地现象严重。直至2006年宏观政策出台遏制房地产开
6发企业囤积土地，这一现象才有所缓解。
然而，在超额利润的表象下，是中国房地产行业企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。2006年中国房地产开发企业共58,710个，行业从业人数1,600,930人，然而平均营业收入仅3074万元4。美国房2005年，地产行业领先企业普尔特公司年度营业额达146.9亿美元，香港大型房地产开发企业新鸿基营业额达229.5亿港元，而中国领先房地产行业企业的营业额只有不足美国行业巨头的1/7，不足香港的104亿元人民币，
与美国100强房屋建造企业相比，中国房地产1001/2。
强企业的市场占有率偏低，据美国PB 杂志的研究结果，美国前2004年全美最大开发企业市场占有率为4.5%，而中国领先房地产行业企10强的市场占有率为27.3%。
业的市场占有份额只有1%，前10强的市场占有率不足
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行业集中度仍然比较低。8%，
尽管普遍获取不错的经营业绩，但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。从发展方向来注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部看，
企业管理的建设普遍认识不足；许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重，各项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；中国房地产开发从总体管理水平来看，企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；多数房地产开发企业
从生产营造水平上看，
3实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
仍处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。
“中国房地产开发企业的历史短、发展快、利润高使得众多地产企业不注重、不关心管理，加之不规范的外部环境，更多企业依靠‘能人' 式管理。”
－ 某房地产开发企业集团CEO
国家宏观调控
近年来，中国政府已经颁布一系列土地政策来遏制企业投机行为，并进一步调节供求矛盾，这将推动行业的转型和进一步整合。从2005年到2007年，中国政府进一步加强了对房地产开发用地的监管，加大力度清理闲置土地，严格控制每宗土地的开发建设时间，逾期未动工开发的无偿收回土地使用权，并对严重囤地的房地产开发企业进行查处7。
这一系列政策有效遏制了房地产开发企业的囤地行为，同时对一些因资金实力有限而无法在规定期限完成项目的房地产开发企业带来了挑战。此外，中国政府还于2006年划明了土地最低标价标准，规定地方政府土地出让收入需纳入国库并进一步加强对土地收入的核算，从而切断了房地产开发企业低价拿地的渠道。
在金融政策方面，从2005年到2007年，中国政府进一步加强房地产信贷管理，进一步发挥税收、信贷调节作用，提高信贷门槛，整顿和规范房地产市场秩序，对房地产开发企业的金融信贷进行监管8。这些政策虽然规避了金融风险，但也使得部分房地产开发企业融资愈加困难。
国家的一系列土地和金融政策将对房地产行业和房地产开发企业产生深远的影响，以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段的传统经营模式将受到挑战，一些规模小，资金实力差，管理水
4IBM 全球企业咨询服务部
平低的企业将逐步被淘汰，市场集中化进程进一步加快。同时中国政府的信贷控制政策将使房地产开发企业的资金来源由传统的依靠银行贷款向社会资本和金融资本转化，“银根紧缩”对企业的资金实力和资金运作能力将是一个巨大的挑战。
政府与企业在行动
2007年，
新土地政策颁布后，各地方政府纷纷展开行动，查处并收回一些过期尚未动工项目的土地使用权。北京已撤销了8宗项目用地的直接入市交易资格。成都市政府已查处闲置土地185宗，涉及土地12021亩，目前185宗闲置土地已被清理了大半。广州正式收回74宗，99.62万平方米闲置土地 。深圳市政府依法收回27宗土地使用权，面积约87万平方米。与此同时，企业收购整合的行动也在加快。一家特大型房地产开发企业近三年先后在浙江、北京和上海区域收购多家企业和项目，总建筑面积达800万平方米。2007年9月底以来，上海联合产权交易所房地产开发类企业猛增，共有13家开发企业挂牌全部或者部分转让股权，挂牌总金额高达7.2亿元人民币。
区域与客户需求差异
中国幅员辽阔，各地区地理的差异与经济发展的不平衡导致了房地产区域市场存在着巨大的差异。从政府对房地产行业和土地的监管来看，各地区土地资源的不同直接导致了政府对土地政策执行情况的不同，各区域的土地价格也因经济发展水平不同而有着明显的差异，与此同时各地方政府的监管力度和宏观调控的能力也存在着差异。从各地区房地产开发企业的开发经营情况来看，各地区开发企业的数量、规模和能力分布不均，开发方式，产品设计规划能力存在着差异。
各地区经济发展的不均衡，社会结构及文化习俗的差异则导致了客户需求的不同。各地区人口基数和人口结构的显著不同和城市化进程不同造成了客户需求量的不同，不同的购买水平，使房地产市场规模也存在梯度性差异。同时，各地区地理环境、文化习俗多样化也直接导致了各地区消费偏好，消费需求和消费理念的差异明显，例如二三线城市的客户需求向功能实用倾斜。
规模性企业已经走向全国，区域市场的差异性和不同的客户需求，对房地产开发企业强有力的集团管理、全国范围整合、体系化和规范管理提出了更高的要求。房地产行业的金融化进程和国际资本的大规模进入将加剧市场的竞争
房地产行业资本金融化进程逐渐加快，国际资本和跨国公司大规模进入内地市场。恒基地产、和记黄埔、长江实业、老虎全球基金、盛阳基金、新加坡凯德置地、澳大利亚麦格理银行、摩根士丹利等国外优秀公司都纷纷将中国大陆的房地产作为投资重点，同时这些国际资本的投资不再仅局限于北京，上海等一线城市，而是越来越向更多的向二三线城市如成都、长沙、
9长春、武汉、天津、重庆、广州渗透。
综上所述，宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，行业将进入结构与战略重整阶段。可以预见，在不远的将来，中国房地产开发企业数量将进一步减少，规模逐步提高，市场集中度和行业专业化程度进一步提高。未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向，带来更高层次的差异化和规模化竞争。有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。
企业应具备的核心能力与面临的管理挑战
应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力(图3) 。首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性，其决定了企业未来发展的方向和企业根本，战略层面核心能力的打造能为企业创造“战略竞争力”。其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平，管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行，执行层面核心能力的打造能为企业创造“执行竞争力”。
国际化和金融化的速度将会对国内房地产开发企业产生重大影响。房地产开发企业今后的竞争将首先是资本实力的竞争，行业门槛将大大提高。房地产开发企业的融资能力将成为衡量其发展潜力的一个重要参考指标。随着国际资本全面介入国内房地产市场并在高端消费者中占有比例急剧提高，凭借其强大的资金、技术和管理实力，已经对国内开发企业产生重大影响，重点市场的竞争进一步加剧。
5实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
战略布局能力与挑战
战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署的行为，房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局、布局方式及布局时机四个方面的内容。中国房地产市场已呈现出全国化趋势，有实力的房地产开发企业正在从区域运作向跨地域发展10。 房地产开发企业如何布好面向全国的一盘大棋，将直接决定未来成败。战略是业务开展的方向和指导，战略布局能力直接决定了其他核心能力的培育和发展。一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败。
目前众多房地产开发企业对战略布局重视不足，还主要依据业务机会的把握来发展，没有能从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。战略资源运作能力与挑战
房地产开发企业是资源密集型企业，土地、资金和品牌是核心的战略运作资源，战略性资源的运作能力将关系到企业未来的生存和长期发展。
土地的稀缺性、增值保值性以及对房地产开发的基础性作用使其在可预见的时期内仍是房地产开发企业的命脉，获取优质低价的土地和储备将关系到企业的根本。但过于依赖于土地资源而忽视管理则会严重影响企业的健康持续发展，目前众多房地产开发企业过于依赖通过土地资源的获取创造效益，向管理要效益的意识还很淡薄。
资金是房地产开发企业的血脉，高效统一的资金管理是生命线。房地产开发企业资金规模的大小决定开发规模，并在很大程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力，如若后续资金跟不上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打
6IBM 全球企业咨询服务部
击。未来房地产金融化是必然趋势，房地产开发企业必须有强大的金融资本运作能力和雄厚的自有资金实力才能支持房地产开发对资金的巨量需求11，金融资本运作能力对房地产开发企业整体价值链前端的实现具有约束性，并影响企业整个价值链的平稳运行。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，如2005年中国人民银行上海总部抽样调查显示上海市房地产样本企业中资金十分紧张和比较紧张的占45.5%12，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。
随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈，房地产开发企业鲜明的企业品牌会极大地提高企业竞争力，同时由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握(如建筑物的隐蔽工程) ，因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为一种信息传递的手段，便显得尤为重要13。良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。
产品研发创新能力与挑战
产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的、适合市场与客户需求及自身能力的、独特的、相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。
多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的高效的“管理和运营模式”与挑战
“管理和运营模式”是对企业战略意志体现和承接前提和基础，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统一，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础，因此房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的企业产品标准体系至关重要，产品研发能力是多项目顺利开展的重要保证。目前众多房地产开发企业由于没有建立产品标准体系，经常不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品， 感觉特别忙特别累，而工作效率和质量却难以保证，生产成本也难以控制。同时普遍缺乏创新，即使有创新，但由于缺乏持续的创新，导致新的创意很快就被模仿，而失去原有竞争优势。市场研究策划能力与挑战
市场研究与策划是房地产开发企业通过市场调查研究，确定满足客户需求的项目开发与策划方案的过程。市场研究与策划的结果实际上是项目全过程的总方案14，
关键成果是项目定位，同时也确定了初步的开发方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是
因为“定位失当”15。
在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，这种分类难以把握客户的实际需求。
7实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局、企业产品体系、企业资源条件、项目运作规模、下属单位能力及企业自身组织发展阶段。“管理和运营模式”的核心是集团管理模式、项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。建立清晰、明确、高效的“管理和运营模式”，可以有效落实集团战略布局，实现集团内部资源共享，充分发挥集团和项目的管理职能，提高企业的运行效率、确保项目质量并节省管理成本。目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，有些房地产开发企业虽然成立了集团总部，但总部与区域业务单位之间管理权责模糊、工作接口关系不清晰、管控效率低下，而有些企业的总部并未能积极有效的从总部层面为区域业务和项目创造价值。其次缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立，每个项目既有资源又不能实现共享，如何从项目公司向真正的企业转化，使得各项目资源能在集团范围内共享，即如何建立最有效的项目管理模式是多数房地产开发企业面临的困惑，另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导、权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商、分包商等只关注短期行为，缺乏利用外部专业化协作体系的能力，专业化和专业化管理能力不高，对企业长期发展非常不利。
一些行业领先的房地产开发企业都在积极探索“管理和运营模式”，随着房地产市场竞争格局的巨大变化，“管理和运营模式”将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力。
规范精细化流程管理与挑战
流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准化和一致性的管理及业务运作流程，可以保证房地产开发企业管理与业务运作体系的有序性、延续性和稳定性。规范和精细化的流程可以减少由于个人能力特别是项目经理能力的高低对每个项目最终绩效的影响及由此而带来的风险，可以有效支持房地产开发企业持续快速的业务拓展并从体系、系统上规避企业的运营风险。
目前众多房地产开发企业存在内部流程、规章制度多种多样又重复矛盾，部门之间彼此割裂，没有按照项目的需要进行有效协同，流程规范、标准和精细化程度低等问题，严重影响质量、成本、效率和服务水平，隐藏着很大的管理风险。科学的绩效管理体系与挑战
绩效管理用于对组织和员工工作绩效的评估与激励，科学的绩效管理体系能确保组织目标自上而下、层层得到落实。科学的绩效管理体系可以有效驱动流程体系和相关管理制度有效的执行。即使房地产开发企业有了清晰的企业战略及“管理和运营模式”，也设计了规范精细化的流程，但如果没有一套科学的绩效管理体系，企业员工就会缺乏驱动力去有效的执行，往往会造成管理工作处于被动状态。科学的绩效管理不
8IBM 全球企业咨询服务部
仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，更重要的是激发员工积极性，推动企业良性持续的发展。建立能够反映房地产开发企业特点并兼顾企业长期战略发展的绩效管理体系有利于规范管理和运作、过程和结果监控及企业及时分析经营状况并持续优化。目前一些房地产开发企业由于重视程度不够、绩效考核缺乏数据支持和依据等问题，使得绩效管理往往流于形式，而也有一些房地产开发企业比较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，出现员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着企业的健康持续发展。高水平的人才队伍与挑战
企业具备了良好的战略能力体系和管理体系，最终需要高水平的人才队伍来保障执行。房地产开发企业涉及的知识范围广泛，在某种程度上具有知识密集型企业特点16，同时又是“资金密集型”的专业服务企业，要求高素质的人才。房地产开发业务的快速扩张发展，以及其在战略层面能力和管理体系的持续打造，将对人才结构和专业能力产生巨大的需求，房地产开发企业未来需要高水平的职业化和专业化人才队伍，具体体现在战略、组织、流程、财务、人力资源、信息技术等综合企业管理方面和营销、工程、采购、规划设计、客服等专业管理方面。
目前众多房地产开发企业缺乏人才支撑，在进行多项目快速扩张过程中，人才成为关键制约因素，同时，人才结构不合理的问题也很突出，众多房地产开发企业仍然依赖政府关系型和公关型人才，过多依靠个人和小团体能力。
业务驱动的信息系统与挑战
信息系统和技术可以有效支撑房地产开发企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，能更好的控制整个项目开发过程，有效提高管理和业务运作效率，确保管理体系的有效执行。信息系统也有助于房地产开发企业内外部资源的协调、控制与整合。有助于房地产开发企业及时准确的掌控企业全局，支持高层管控与决策，提升监控能力。信息系统也是加强风险管理控制的重要手段，同时也有利于企业的内部知识的传递和分享。
从总体上看，目前众多房地产开发企业缺乏信息化意识，信息化进程严重滞后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系统支持企业管理和业务运作，致使决策失误、管理困难、效率低下、成本增加等诸多问题发生。
实现管理转型，打造核心能力
中国房地产开发企业应全面审视自身能力，通过管理转型应对未来。管理转型可以概括为11个重要主题的转换，即从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换，从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作” 转换，从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换，从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系” 转换，从“一次性客户交易”向转换，从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业” 转换，从“单项目资源”向“集团整体资源利用” 转换，从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换，从“专业能力”向“专业化管理能力”转换，从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队” 转换，从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持” 转换。
9实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
基于此，我们提出九项管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三个层面打造核心能力组合体系。建议1：
重新审视和制定战略布局，提升战略布局能力外部环境的变化需要房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，战略布局其实就是要依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局(图4) ：
战略布局需要依据企业战略目标和方向，结合未来发
展环境、企业自身的资源实力、产品定位特点、管理运作水平、目标倾向区域市场及消费者需求等情况进行综合分析考虑。房地产开发企业提升战略布局能力必须要能洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来做决策，更要具备全国和全球化视野。
“关注客户忠诚”
美国霍纳扬公司追求在二线市场中取得产业领导力地位霍纳扬公司(K. Hovnanian)是美国住宅市场房地产企业中快速成长的一个标杆企业，2005年9月美国《财富》杂志发布的“增长最快的100家公司”中名列第六位，2007
年财富500强排名373。
17霍纳扬公司具有卓越的市场研究和战略布局能力，他们首先避开了被众多开发企业所采用的、在美国前50大住宅市场中开发中等价位产品的传统成长战略，而是将运营集中在相对少数的市场上，并确保在这些市场上占有绝对优势地位，霍纳扬公司主动转移到二线市场，寻求在新的市场里拥有统治性市场份额的成长战略。宁可在二线市场中取得产业领导力地位，也不在前50大市场上只占有小市场份额，这对整个行业来说可能都具有重大借鉴意义，尽管在多方面都缺乏明显的优势，但凭借其在机遇面前独到的战略布局能力，仍可以取得显著成长。
美国汉斯公司持有其绝大多数的物业管理
美国汉斯公司(Hines)在美国《建筑》杂志评出的2005年度房地产开发企业排行榜中，排名第二，在美国90个城市开发建造了700多个项目，在境外16个国家开发100多个房地产项目，包括在中国的项目，汉斯至少开发过200个50层以上的高层建筑，也因此被誉为‘重塑美国多个城市地平线“的公司。 18
在已开发的800多个项目中，汉斯公司持有其中绝大多数的物业，其中600多个项目由汉斯自己管理。由于项目建成后多为自行管理，汉斯在产品设计时即充分考虑到物业未来的运营费用，由于营运费用比较低，汉斯甚至在承担比竞争对手更低的租金的同时还能保证客观的收益。
建议2：
提升金融资本运作和品牌运作能力
房地产开发企业要大力提升金融资本运作能力并充分考虑几个重要方面，首先要调整以银行为主的狭窄
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的融资渠道，尽快开拓多元化的融资渠道，企业不仅要与银行打交道，更多的还要与国际国内资本市场打交道，如企业上市、信托投资公司、房地产基金、发行债券等融资方式；其次，通过合理资金运作(如合理资金分配) 和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；同时，房地产开发企业需要更多的专业人士，以提升企业的金融资本运作能力，加强房地产业与金融产业的融合，房地产中的很多风险可以通过金融工具进行分解，而金融市场又为房地产市场提供充足的资金。
房地产开发企业的品牌是企业实力、产品质量、管理水平等要素的综合体现，又是核心能力和综合素质的外部表现，所以房地产开发企业不仅要通过营销手段塑造品牌，更重要的是从企业内核塑造品牌。首先，通过打造良好内部管理体系，大力提升产品质量；其次，加强房地产开发的售后服务管理，建立完善的客户关系管理体系，房地产项目的后续管理就是为了维护企业品牌形象、强化企业品牌，要具有“房地产开发企业一个项目的结束就是意味着一个新的项目的开始”的意识，通过对项目后续的强化管理，提升客户服务水平，提高客户满意度，保有现有客户，提升客户忠诚度。通过提升产品质量和服务真正使企业品牌具有生命力。建议3：
发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础
发展产品研发与创新能力，就是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。企业的产品研发与创新要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。
对于标准产品体系中的每一类标准产品，要明确六个方面的关键内容，一是目标客户群；二是目标区域，如有的产品适合在开发城市中心区，有的适合城乡接合部，抑或是近郊区、远郊区等；三是项目规模，既大体确定该类产品项目的占地面积、建筑面积等；四是项目风格，既该类产品各项目特有的风格特点，如外观、立面等；五是视觉识别，既赋予该类产品项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目；六是设计定型，既该类产品各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
在标准产品体系中，针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环(图5) ：
创新不仅仅只是针对企业产品研发，房地产开发企业的创新还包括战略创新(如商业模式、战略布局) 、资
源运作创新、市场创新、管理创新(如模式、流程、绩效) 、技术创新、服务创新等内容。房地产开发企业可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续的创新。关于创新能力的提升，可参考IBM 其他关于创新主题的深入研究和报告。建议4：
强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功房地产开发企业要强化市场及客户需求分析，将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。强化客户需求分析的前提是真正了解客户各方面需求，主要是通过市场调研去发现，在市场调研基础上，以实际研究客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，进而选择目标客户群，并对目标客户群进行有针对性的策划，同时要将前期市场研究和策划的理念融合到后续的规划设计工作中，有力指导后续的规划设计工作，确保项目成功。
11实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
12IBM 全球企业咨询服务部
建议5：设计高效的“管理和运营模式”，充分发挥集
团、项目及各专业的管理职能一、对于集团管理模式设计，要能清晰地阐明集团、与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，包括管理内容、管控手段和方式，重点关注如何创造集团价值。首先要确定集团管理模式方向具体是运营管控型、战略管控型还是财务管控型。通常房地产开发企业集团根据战略目标和布局、所有权性质、产业相关性、地理位置、项目规模、区域单位能力和集团发展阶段等多种因素确定对区域业务单位采用的管控手段。众多从事单一产业或者紧密联系产业的房地产开发企业，其集团管理模式一般采取运营管控型；其次，更为关键的是要结合实际情况分析确定哪些内容由集团统一管理，管到什么程度，哪些业务必须要个性化处理，具体就是要针对每项管理内容，回答三个方面的问题(图7) ：
在采用运营管控型的集团管理模式下，还存在常见的几种不同表现形式(图8) ，不同房地产开发企业的集团管理模式表现出不同的特点，其共同特征是集团总部直接介入价值链重要环节的运作，提高对区域业务单位的影响力和掌控能力，以充分发挥集团价值。二、对于项目管理模式设计，要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。
房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，一是职能管理模式(也称部门制项目管理) ，该模式项目运作的主要专业职能(如设计等) 集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。单项目情况下，房地产开发企业基本采用直线职能制的项目管理模式；二是项目公司模式(也称公司制项目管理) ，该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多
项目统一管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型；三是矩阵管理模式，该模式项目公司或项目部成为项目执行的负责主体，专业职能部门成为资源提供、建议与监督主体。多项目的房地产开发企业多采用矩阵制项目管理模式，希望能采一、二两者所长，避两者所短。对于常用的矩阵式项目管理模式，为了解决在现实中众多房地产开发企业碰到的多头领导、权利交集和责任真空等困惑，在设计时要同时考虑几个重要方面，一是集团管理模式是设计项目管理模式的重要前提和指导，因为集团管控内容和管控程度直接决定了区域
业务单位和项目的功能定位；二是基于区域业务单位和项目的功能定位确定矩阵式项目管理模式的设计方向，并进一步明确项目与每一个专业职能部门在项目运作上的定位和具体职责切分；三是要充分考虑不同的项目类型可能要采用不同的项目管理模式，如独资项目、控股项目和参股合作项目的项目管理模式在实际情况下就可能要有不同的设计；四是在前述几点明确的前提下，建立清晰的权责体系，清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理手段；五是要清晰得认识到建立一套适合自身的项目管理模式需要持续的努力并要适时做出调整。
图7. 房地产开发企业集团管理模式分析与设计方法
集团总部
战略和投资风险管理品牌与文化研发与创新
财务和资金管理人力资源知识管理信息系统
法律合规公共关系审计项目运营监控
管什么不管什么？
• 结合管理的需要和管理内容的特点来考虑
• 需要明确各层级管控的范围，各承担什么样的 责任和权力
管多深？
• 在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的区域分布，做到不同程度的统一管理
通过什么平台管？
• 管控的平台是什么？是直接管还是间接管？• 集团管控的流程是什么？
• 采取什么样的财务、人力资源等方面的管控手段？• 需要什么样的配套的相关制度？
区域业务单位区域业务单位
资料来源：IBM 全球企业咨询服务部，IBM 商业价值研究院分析
13实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
三、对于专业管理模式设计，要能清晰的阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。
专业管理模式设计包括规划设计模式、采购模式、营造模式、营销模式、客户服务模式等业务运作链的各个关键环节，以采购管理模式为例，“确定采用战略寻源运作方式，加强对采购物资品类的管理，提升采购专业能力”就是采购专业管理模式的一种。专业管理模式的设计要以集团管理模式和项目管理模式为重要的前提和指导，因为集团管理模式和项目管理模式基本明确了专业职能在集团和项目环境下大的格局状态和功能定位。设计清晰的专业管理模式其实质是定义清楚各专业职能的专业发展方向和相应的资源配置，并基于专业管理模式打造企业的专业能力和专业化管理能力，清晰的专业管理模式基本可以确定各专业职能的高阶业务流程框架，是房地产开发企业进一步设计业务流程的一个非常重要的前提和基础。专业能力强调企业内部各条专业职能线的专业业务水平，如采购、服务等专业能力。专业化管理能力强调对外部资源的协调管理能力，如对其上游的供应商和下游的服务商等 ，通过有效的协同管理，形成紧密相连的产业链。未来的房地产开发企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，未来的专业管理模式设计也要更加关注专业化管理能力。对于国内众多的房地产开发企业，首先需要加强专业能力并同时适当考虑专业化管理能力的建设，随着管理基础和专业能力的提升，以及外部专业化体系的健全，未来房地产开发企业可更多的借鉴欧美模式，注重资源整合、有效利用外部专业化协作体系，提升专业化管理能力。欧美模式代表了一种高度细分的专业化分工，从资金到策划、规划、设计、工程以及销售，各个环节均由高度专业化的公
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司分别完成，而对于房地产开发企业则重在进行资源整合的专业化管理能力。
建议6：
从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化、标准化和体系化。其流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计。在对房地产开发企业的业务运作流程进行规范化设计时，越靠近房地产开发价值链前端的流程，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，项目论证、项目策划、规划设计流程属于价值链的前段，应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，
因此采购、营造等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务的水平。
在业务流程规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理，需要更加准确、精细的将各个流程内的关键事项描述清楚，整个流程设计体系要能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，从高阶流程框架到高阶流程图的表述与流程说明、再到详细流程图的表述与流程说明层层分解，直到流程配套的业务表单、业务模版或工具细化设计、配套的业务规则设计、配套的管理制度设计和配套的运营操作手册等细化完成，形成一整套从规范化到精细化的流程管理体系，以保证设计流程真正落实企业战略及“管理和运营模式”，并能被有效准确的执行(见图9) 。
建议7：
建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现房地产开发企业要重视并建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标、“管理和运营模式”、业务流程及相关管理制度能有效且高效的执行，为企业持续健康发展打下坚实基础。科学的绩效管理体系由绩效管理基本原则、绩效管理载体、绩效管理步骤和绩效管理驱动力四部分组成。绩效管理的基本原则重点包括量化评价原则、分层分类原则、公正公平原则、重点
突出原则、便于操作原则、考核结果与奖惩任用相结合原则等，绩效管理的载体主要包括关键绩效指标工作目标设定和能力发展计划三种；绩效管理(KPI)、
的步骤主要包括制定绩效计划及衡量标准、定期进行绩效回顾和强化、年终评估考核并确定回报措施三个关键步骤；绩效管理的驱动力就是通过调动组织和全员积极性，发挥优势，提高公司绩效，实现并创造股东价值。
15实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
科学绩效管理体系的核心是设计反映企业战略与管理的KPI 体系，KPI 体系目的是分解落实企业战略与管理目标，形成有效监控战略与管理实施过程和评估战略与管理实施结果的工具。当设计KPI 体系时，关键是要从三个层面全方位关注企业并结合设计，以保证有效性(图10) 。KPI 的科学性、
建议8：
持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，需要根据企业发展的需要，逐步转变人才队伍结构，从过去过多依赖政府关系型和公关型人才向以各种专业人才和管理人才为重心转变，建立一支职业化、专业化的队伍。
同时，人才队伍建设要注意从依赖个别核心人才向增强企业团队能力转变，在企业内部建立一种制度，以保持互补性的技能和知识，将个人能力沉淀企业的知识体系中。
建议9：
持续建设业务驱动的信息系统， 确保战略与管理的高效执行
房地产开发企业要持续建设业务驱动的信息系统，信息系统的构建要以业务运作为中心并能有效支持管控
与决策，要基于企业“管理和运营模式”和流程体系的需求，逐步实现全面的信息化系统支撑业务运作和管理，以固化管理体系，提高管理和业务运作水平，确保战略与管理的高效执行。
具体说来，在业务运营层面，通过信息技术提高业务运营效率和服务水平，在管理层面，通过整合的信息技术提高管理和管控的有效性，在决策支持层面，支持高层管控与决策。管理转型策略与重点
在管理转型过程中，不同的房地产开发企业实际情况有所不同，企业所处的发展阶段也不同，所以阶段性的管理转型重点会有所不同，运用房地产开发企业“管“重点突理转型”模型和路线图20 确定是采用核心能力破”还是“齐头并进”的转型策略，并确定管理转型的重点，管理体系的构建是支撑管理转型的重要基础平台，对于众多的房地产开发企业当务之急就是尽快改变原有落后的“管理和运营模式”，进而建立起一套新的符合未来发展的管理体系。同时在管理转型过程中，通过配合建设适合的企业文化，给企业的管理转型工作营造良好的氛围，同时以战略调整和管理转型为契机，通过核心价值观的有效培植，形成具有自身特点和强大内部凝聚力的企业文化。从长期来讲，要使管理更好，企业文化和价值观的支撑是不可或缺的。
16IBM 全球企业咨询服务部
结论
有计划、有步骤地进行管理转型将帮助中国房地产开发企业打造出强大的核心能力体系，并获得可观的收益。首先，通过管理转型建立的核心能力体系将支持房地产开发企业实现健康、有序和快速的发展；其次，管理转型将极大地提升房地产开发企业的核心竞争力，使其在未来激烈竞争的市场环境下可以更加从容应对，今日之为乃为明日决战，这才是具有远见的房地产开发企业真正所想；最后，从全球化的视野来看，世界经济系统处于资本相对充沛的时代，真正缺乏的往往是对外部资本具备足够吸引力的管理运营体系，而资本对于未来的房地产开发企业又至关重要，通过管理转型建立起良好核心能力体系的企业在今后的全球化和产业金融化过程中将更具吸引力。目前大多数房地产开发企业还没有管理转型意识；有一些企业有转型意识，但却不能立刻行动；也有一小部分企业既有转型意识也有行动，却因操之过急而失败或走了很多弯路。
企业核心能力体系的形成不是一个偶然的随机过程，而需要企业有意识、有计划地培育与发展。即使房地产开发企业认识到了“管理转型”的重要性，但是从到“会做”，从“会做”到“做好”，还有很长一段路要走。
17实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
关于作者
杨兴加，IBM 全球企业咨询服务部，战略与变革高级顾问，他的电子邮件是：[email protected]金毅，IBM 全球企业咨询服务部，战略与变革副合伙人，他的电子邮件是：[email protected]
姜一炜，IBM 中国商业价值研究院分析师，她的电子邮件是：[email protected]合作者
甘绮翠，IBM 中国商业价值研究院院长致谢
潘广崇，IBM 全球企业咨询服务部，战略与变革咨询经理
关于IBM 全球企业咨询服务部
IBM 全球企业咨询服务部的顾问和专业人员遍布全球160多个国家，
该部门是全球最大的咨询服务组织。IBM 全球企业咨询服务部为客户提供业务流程和行业专业技术，使客户深入了解可解决特定行业问题的技术解决方案，并使客户能够通过可提供商业价值的方式设计、构建及运行这些解决方案。
“要做”
2009-3编辑潇
琦
交流
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。
提高房地产企业核心竞争力的途径有六个。
提高房地产企业核心竞争力
开拓国际市场
□唐黎标
进入21世纪以来，房地产市场竞争呈现出全球经济一体化、顾客个性化需求、高新技术迅猛发展等新的特点，房地产企业将逐渐和国际接轨。如何增强大型房地产企业的竞争力，使其在巩固国内市场的同时，进一步开拓国际市场，已成为我国房地产业关注的焦点。
细分市场的选择，发展其具有创新特色建筑产品。主要是从项目策划、资金筹措、获取土地、规划设计、建设、交易和物业管理七个环节。着手寻找能发展的创新特色要素。
2. 以优化成本为途径。通过对房地产开发与经营流程与价值链
的配置，主要是选择如何优化流程、整合房地产企业价值链系统来专注于顾客需求，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。
■核心竞争力的内涵
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。房地产企业核心竞争力的研究应从房地产产品的开发与经营的全过程来综合考虑。因此，房地产企业核心能力有如下特性：创新能力包括开发理念和规划设计的创新能力、管理创新能力、营销创新能力与技术创新能力。房地产企业资源的整合能力包括资源组合能力、资源协调能力、资源判断能力与资源决策能力。规划设计能力包括市场定位能力、周详的功能规划能力、细致的设计识别能力。项目管理能力包括需求的准确把握能力、对房地产市场变化趋势的快速反应能力、营销手段的运用能力与有效管理危机能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。具有渐近性特征：房地产企业核心能力是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的。具有动态性的特征：在房地产企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若企业固守某一管理或技术不再发展，则其核心竞争力随时间推移就会减弱，长时间形成的技术和建筑产品优势就会消失。具有整体性特征：房地产企业核心竞争力是企业技术水平、R&D能力、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。顾客长期认为重要的因素：核心竞争力应该建立在顾客长远认为重要的领域，而不是短期重要或者顾客认为不重要的领域。房地产企业核心竞争力的特征也是分析和判断企业核心竞争力所在的依据。
3. 以房地产企业的战略资产与核心能力为途径，构筑其核心竞
争力。这就是指房地产企业内部相互联系的一组技能、技术与资产的综合体，它由基于技术的独特竞争优势与基于服务的独特竞争优势来支撑。
4. 以创新房地产企业管理模式为途径。企业核心竞争力的培育
与提升，管理模式的创新显得极为必要紧迫。一方面，灵活、高效、柔性的管理有助于企业抓住市场商机、获得竞争胜利。另一方面，企业管理模式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升核心竞争力。创新企业管理模式，具体可以从四个方面入手：坚持以企业经营管理理念创新为突破口和关键，千方百计维持企业比较优势，形成可持续发展性的核心竞争力; 建立现代企业制度，明确企业内部权责分工，为提升核心竞争力营造良好的内部环境; 建立与完善企业激励和评价机制，以最大限度地调动企业员工的积极性、主动性和创造性; 要十分注意培养企业员工的主人翁精神。
5. 以房地产企业的战略逻辑与远景为途径，构筑其核心竞争力。
就是说企业通过协调配置资产与能力而实现目标的经营理念（战略逻辑）和希望在许多年以后达到的某种状态。它的主要任务是确立企业使命与目标、塑造战略管理中的关键程序、利用战略与结构的关键逻辑设计企业组织结构、界定支持企业战略和价值观念。
■提高房地产企业核心竞争力的途径
1. 以房地产产品为途径。房地产与其他经济产品相比较，既有一
般商品的属性，又有其特殊性，是一种特殊商品。通过对最终产品与
6. 以履行社会责任，树立品牌形象为途径。房地产企业面临着社
会各界的广泛关注。因而，无论是企业信誉、产品形象都应切实呼应社会的需要，与时代的发展同呼吸、共命运。企业在经营运作中，应
北京房地产
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高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。
3. 对于技术的制约。目前针对我国房地产企业面临技术薄弱、R&D成本高昂和国外的技术壁垒的情况，技术对于我国企业核心
竞争力的发展产生了严重的瓶颈制约。但是，如果盲目的发展技术，并以技术为先行核心竞争力的战略目标，这样就有可能使企业步人困境，必须根据自己的自身环境出发，来定位技术的发展原则。目前企业可以以成本为核心、服务为核心、产品的细分市场为核心、产品的品牌为核心等等为战略的发展目标构建其核心竞争力。
■提高房地产企业核心竞争力的条件
1. 核心技术是获得核心竞争力的必要条件。房地产企业核心技
术包括管理技术、制造技术、营销技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是房地产企业获得核心竞争力的必要条件，它有助于防止竞争对手的模仿，从而获得竞争优势，但它不是企业获得核心技术的充分条件，因为核心竞争力有可能转化为一般竞争力，核心技术也有可能转化为一般技术。因此，关键是拥有持久保持核心技术的能力。这就要求企业顺应时代发展不断进行技术创新，才能预防技术的老化。众所周知，锋尚的“告别空调暖气时代”使企业获得了丰厚的利润，也创出了品牌，这是技术领先的力量。万科走专业化道路，依靠自己的核心技术获得了巨大的成就，万科发展的脉络是“营销万科”，“制造万科”，“技术万科”。所以房地产企业要想更好的生存和发展，必须重视技术领先这一利润增长点。
4. 对于组织与制度缺乏激励的制约。据统计，20世纪80年代末90年代初，我国绝大多数房地产企业为国有制，随着改革开放的不
断深入和市场经济体制的不断完善，国有房地产企业所占比重虽然有所下降，但到2002年仍占了40%多。由于占绝大多数的国有房地产企业几乎全部存在诸如预算约束、代理人内部控制和激励机制不合理、人才浪费以及效益低下等弊病，我国房地产企业整体核心竞争力薄弱就不足为奇了。
5. 意识形态的制约。任何企业都有构建其核心竞争力的可能性。
因为只要企业能够在市场竞争中生存，那么企业已具备了生存的基本条件，而这些生存的基本条件，就是企业构建核心竞争力的最基本要素。意识形态对房地产企业的发展成本来说，具有成本调节杠杆的作用。改变员工与管理层的意识形态，建立我国现代房地产企业也是必不可少的一个工作程序。对于意识形态的建立与优化可以通过学习与引导，使我们的企业组织具有学习性，构建适合企业发展的企业文化，这是改变员工意识形态的有效手段。
2. 低成本领导是房地产企业提高核心竞争力的关键。低成本领
导是指房地产企业通过建立一个相对于其他竞争者的“低成本地位”来获得成本领导的竞争优势。这样低成本领导的规模经济在
R&D上的花费一般比“差别化”战略要小，并且其中大部分用来实
现规模性建筑产品生产。它的经费很少用于促销，强调价格优势是它的主要促销手段。对于房地产企业来说，应根据自己企业规模（资金、技术等条件）进行市场选择，它可以在每个细分市场内追求它的低成本领导优势。
6. 房地产企业资源的制约。房地产企业核心竞争力的构建，无论
是对技术能力的提高还是对组织能力的培育，都离不开相关所必需的资源。这些资源包括人力资源（技术与管理）、研究开发所需的技术资金、实施战略技术所需的生产资金与组织费用、构建企业的学习型与知识型所培育资金等等。解决稀缺资源制约的途径事实上也是可以从多方面入手的。例如，可以从企业自身的战略出发，突出主业，选择细分市场，集中发展企业前景广阔有优势的非资金密集型产品。这就是着手于企业内部短缺资源的制约，集中突破的战略选择。同时企业也可以选择企业外的资源融入方式来实现自身核心竞争的构筑。这里的融资包含技术融入、资本融入、管理方式的融入等
3. 差别化是房地产企业提高核心竞争力的有效手段。差别化是
指房地产企业在追求竞争优势时，试图制造出特别的、被顾客高度评价的房地产产品或服务。实施差别化战略能够在顾客群中建立起品牌忠诚，并减少顾客愿意考虑其他类似产品的机会。同时能减少顾客对价格的敏感性，这就使得公司在不降低成本的前提下仍能获得高额利润。房地产企业可以通过许多方法来“差别化”自己的产品或服务。
■房地产企业构建核心竞争力的制约因素
1. 房地产企业资源依赖特征明显。资源依赖包括两个方面：自然
资源(土地资源、材料) 、社会资源(金融服务、人才服务、建筑施工和监理、物业管理) ，其中土地的获取能力对房地产企业的生存具有至关重要的作用，同时土地资源的稀缺性决定了房地产企业区域寡头垄断的市场结构和封闭操作的市场行为特征。
等。
7. 管理层理性的制约。这里说的管理层理性的制约是指我们的
管理层在进行战略决策时一定要从自身的环境出发，不可盲目性决策，尊重决策的科学性与理性。在我国当前的社会环境中，整体的人员知识性还比较低，尤其是对待外来事物时往往会缺乏理性。例如，在高新技术开发区的设立中，不仅仅大城市建，就连一些根本不具备技术环境与开发环境的乡镇也一拥而上，全国3000多个高新技术开发区，至少有一半以上的开发区没有发挥任何功效，甚至有很多建成的也处于荒废的状态，这对我国稀缺的资源造成了极大的浪费与损耗。
2. 产业经济技术政策对房地产企业的影响显著。房地产业既是
支柱产业，又涉及民生问题，属于政府密集调控的行业，我国房地产企业的发展与市场政策演变血脉相连。因而，房地产企业的生存发展，离不开对产业政策的前瞻能力和快速反应能力。
2009-3编辑潇
琦
交流
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。
提高房地产企业核心竞争力的途径有六个。
提高房地产企业核心竞争力
开拓国际市场
□唐黎标
进入21世纪以来，房地产市场竞争呈现出全球经济一体化、顾客个性化需求、高新技术迅猛发展等新的特点，房地产企业将逐渐和国际接轨。如何增强大型房地产企业的竞争力，使其在巩固国内市场的同时，进一步开拓国际市场，已成为我国房地产业关注的焦点。
细分市场的选择，发展其具有创新特色建筑产品。主要是从项目策划、资金筹措、获取土地、规划设计、建设、交易和物业管理七个环节。着手寻找能发展的创新特色要素。
2. 以优化成本为途径。通过对房地产开发与经营流程与价值链
的配置，主要是选择如何优化流程、整合房地产企业价值链系统来专注于顾客需求，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。
■核心竞争力的内涵
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。房地产企业核心竞争力的研究应从房地产产品的开发与经营的全过程来综合考虑。因此，房地产企业核心能力有如下特性：创新能力包括开发理念和规划设计的创新能力、管理创新能力、营销创新能力与技术创新能力。房地产企业资源的整合能力包括资源组合能力、资源协调能力、资源判断能力与资源决策能力。规划设计能力包括市场定位能力、周详的功能规划能力、细致的设计识别能力。项目管理能力包括需求的准确把握能力、对房地产市场变化趋势的快速反应能力、营销手段的运用能力与有效管理危机能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。具有渐近性特征：房地产企业核心能力是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的。具有动态性的特征：在房地产企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若企业固守某一管理或技术不再发展，则其核心竞争力随时间推移就会减弱，长时间形成的技术和建筑产品优势就会消失。具有整体性特征：房地产企业核心竞争力是企业技术水平、R&D能力、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。顾客长期认为重要的因素：核心竞争力应该建立在顾客长远认为重要的领域，而不是短期重要或者顾客认为不重要的领域。房地产企业核心竞争力的特征也是分析和判断企业核心竞争力所在的依据。
3. 以房地产企业的战略资产与核心能力为途径，构筑其核心竞
争力。这就是指房地产企业内部相互联系的一组技能、技术与资产的综合体，它由基于技术的独特竞争优势与基于服务的独特竞争优势来支撑。
4. 以创新房地产企业管理模式为途径。企业核心竞争力的培育
与提升，管理模式的创新显得极为必要紧迫。一方面，灵活、高效、柔性的管理有助于企业抓住市场商机、获得竞争胜利。另一方面，企业管理模式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升核心竞争力。创新企业管理模式，具体可以从四个方面入手：坚持以企业经营管理理念创新为突破口和关键，千方百计维持企业比较优势，形成可持续发展性的核心竞争力; 建立现代企业制度，明确企业内部权责分工，为提升核心竞争力营造良好的内部环境; 建立与完善企业激励和评价机制，以最大限度地调动企业员工的积极性、主动性和创造性; 要十分注意培养企业员工的主人翁精神。
5. 以房地产企业的战略逻辑与远景为途径，构筑其核心竞争力。
就是说企业通过协调配置资产与能力而实现目标的经营理念（战略逻辑）和希望在许多年以后达到的某种状态。它的主要任务是确立企业使命与目标、塑造战略管理中的关键程序、利用战略与结构的关键逻辑设计企业组织结构、界定支持企业战略和价值观念。
■提高房地产企业核心竞争力的途径
1. 以房地产产品为途径。房地产与其他经济产品相比较，既有一
般商品的属性，又有其特殊性，是一种特殊商品。通过对最终产品与
6. 以履行社会责任，树立品牌形象为途径。房地产企业面临着社
会各界的广泛关注。因而，无论是企业信誉、产品形象都应切实呼应社会的需要，与时代的发展同呼吸、共命运。企业在经营运作中，应
北京房地产
85
高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。
3. 对于技术的制约。目前针对我国房地产企业面临技术薄弱、R&D成本高昂和国外的技术壁垒的情况，技术对于我国企业核心
竞争力的发展产生了严重的瓶颈制约。但是，如果盲目的发展技术，并以技术为先行核心竞争力的战略目标，这样就有可能使企业步人困境，必须根据自己的自身环境出发，来定位技术的发展原则。目前企业可以以成本为核心、服务为核心、产品的细分市场为核心、产品的品牌为核心等等为战略的发展目标构建其核心竞争力。
■提高房地产企业核心竞争力的条件
1. 核心技术是获得核心竞争力的必要条件。房地产企业核心技
术包括管理技术、制造技术、营销技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是房地产企业获得核心竞争力的必要条件，它有助于防止竞争对手的模仿，从而获得竞争优势，但它不是企业获得核心技术的充分条件，因为核心竞争力有可能转化为一般竞争力，核心技术也有可能转化为一般技术。因此，关键是拥有持久保持核心技术的能力。这就要求企业顺应时代发展不断进行技术创新，才能预防技术的老化。众所周知，锋尚的“告别空调暖气时代”使企业获得了丰厚的利润，也创出了品牌，这是技术领先的力量。万科走专业化道路，依靠自己的核心技术获得了巨大的成就，万科发展的脉络是“营销万科”，“制造万科”，“技术万科”。所以房地产企业要想更好的生存和发展，必须重视技术领先这一利润增长点。
4. 对于组织与制度缺乏激励的制约。据统计，20世纪80年代末90年代初，我国绝大多数房地产企业为国有制，随着改革开放的不
断深入和市场经济体制的不断完善，国有房地产企业所占比重虽然有所下降，但到2002年仍占了40%多。由于占绝大多数的国有房地产企业几乎全部存在诸如预算约束、代理人内部控制和激励机制不合理、人才浪费以及效益低下等弊病，我国房地产企业整体核心竞争力薄弱就不足为奇了。
5. 意识形态的制约。任何企业都有构建其核心竞争力的可能性。
因为只要企业能够在市场竞争中生存，那么企业已具备了生存的基本条件，而这些生存的基本条件，就是企业构建核心竞争力的最基本要素。意识形态对房地产企业的发展成本来说，具有成本调节杠杆的作用。改变员工与管理层的意识形态，建立我国现代房地产企业也是必不可少的一个工作程序。对于意识形态的建立与优化可以通过学习与引导，使我们的企业组织具有学习性，构建适合企业发展的企业文化，这是改变员工意识形态的有效手段。
2. 低成本领导是房地产企业提高核心竞争力的关键。低成本领
导是指房地产企业通过建立一个相对于其他竞争者的“低成本地位”来获得成本领导的竞争优势。这样低成本领导的规模经济在
R&D上的花费一般比“差别化”战略要小，并且其中大部分用来实
现规模性建筑产品生产。它的经费很少用于促销，强调价格优势是它的主要促销手段。对于房地产企业来说，应根据自己企业规模（资金、技术等条件）进行市场选择，它可以在每个细分市场内追求它的低成本领导优势。
6. 房地产企业资源的制约。房地产企业核心竞争力的构建，无论
是对技术能力的提高还是对组织能力的培育，都离不开相关所必需的资源。这些资源包括人力资源（技术与管理）、研究开发所需的技术资金、实施战略技术所需的生产资金与组织费用、构建企业的学习型与知识型所培育资金等等。解决稀缺资源制约的途径事实上也是可以从多方面入手的。例如，可以从企业自身的战略出发，突出主业，选择细分市场，集中发展企业前景广阔有优势的非资金密集型产品。这就是着手于企业内部短缺资源的制约，集中突破的战略选择。同时企业也可以选择企业外的资源融入方式来实现自身核心竞争的构筑。这里的融资包含技术融入、资本融入、管理方式的融入等
3. 差别化是房地产企业提高核心竞争力的有效手段。差别化是
指房地产企业在追求竞争优势时，试图制造出特别的、被顾客高度评价的房地产产品或服务。实施差别化战略能够在顾客群中建立起品牌忠诚，并减少顾客愿意考虑其他类似产品的机会。同时能减少顾客对价格的敏感性，这就使得公司在不降低成本的前提下仍能获得高额利润。房地产企业可以通过许多方法来“差别化”自己的产品或服务。
■房地产企业构建核心竞争力的制约因素
1. 房地产企业资源依赖特征明显。资源依赖包括两个方面：自然
资源(土地资源、材料) 、社会资源(金融服务、人才服务、建筑施工和监理、物业管理) ，其中土地的获取能力对房地产企业的生存具有至关重要的作用，同时土地资源的稀缺性决定了房地产企业区域寡头垄断的市场结构和封闭操作的市场行为特征。
等。
7. 管理层理性的制约。这里说的管理层理性的制约是指我们的
管理层在进行战略决策时一定要从自身的环境出发，不可盲目性决策，尊重决策的科学性与理性。在我国当前的社会环境中，整体的人员知识性还比较低，尤其是对待外来事物时往往会缺乏理性。例如，在高新技术开发区的设立中，不仅仅大城市建，就连一些根本不具备技术环境与开发环境的乡镇也一拥而上，全国3000多个高新技术开发区，至少有一半以上的开发区没有发挥任何功效，甚至有很多建成的也处于荒废的状态，这对我国稀缺的资源造成了极大的浪费与损耗。
2. 产业经济技术政策对房地产企业的影响显著。房地产业既是
支柱产业，又涉及民生问题，属于政府密集调控的行业，我国房地产企业的发展与市场政策演变血脉相连。因而，房地产企业的生存发展，离不开对产业政策的前瞻能力和快速反应能力。
战略与变革
实现管理转型打造核心能力
中国房地产开发企业未来之路
实现管理转型，打造核心能力
中国房地产开发企业未来之路
作者：杨兴加，金毅，姜一炜
执行摘要
中国的房地产行业已进入了第二次高速发展时期并将随着中国城市化的进程和人民生活水平的提高有进一步发展。在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。然而，在超额利润的表象下，是中国房地产企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。相当数量的房
P2 现状与趋势P5 企业应具备的核心
向性，包括战略布局、战略资源运作、产品研发与创新、市场研究与策划四大核心能力；其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，包括高效的“管理和运营模式”、规范精细化流程管理和科学的绩效管理体系三大核心能力；最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，包括高水平的人才队伍和业务驱动的信息系统两大核心能力。对于众多的中国房地产开发企业，目前所面临的管理挑战首先是战略层面能力不足，其次是管理与控制层面能力匮乏，最后是执行层面能力难以保障。
基于深入的分析研究，本文作者认为，中国房地产开发企业应当借鉴 “管理转型”模型和路线图，明确转型策略与重点，通过九项管理转型措施逐步打造核心能力体系，并配合企业文化建设推动管理转型。有计划、有步骤地进行管理转型将帮助中国房地产开发企业获得可观的收益，并在未来保持健康、有序和快速的发展。
地产开发企业以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段，而缺乏对企业内部管理的重视。伴随着中国政府新的宏观调控政策的颁布与不断加强，房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大的挑战。而区域差异性和不同的客户需求，房地产行业金融化进程和国际资本的大规模进入将对房地产开发企业提出更高的要求， 房地产行业的竞争将进一步加剧。宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，未来行业将进入结构与战略重整阶段。
应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。首先是战略层面，该层面核心能力体现了企业的方
能力与面临的管理挑战
－ 企业9项核心能力
P9 实现管理转型，
打造核心能力
－ 管理转型9大建议
P17 结论
1实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
实现管理转型，打造核心能力
中国房地产开发企业未来之路
现状与趋势
2003年国务院颁布的
《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》中指出“房地产业关联度高，带动力强，已经成为国民经济的支柱产业”。作为我国经济增长重要支柱的房地产行业，近年来保持了快速的增长。2001-2006年，
我国房屋消费(包括住宅消费) 需求始终呈现强劲的增长，商品房销售面积平均年增长22.6%。其中，住宅消费需求始终是商品房屋需求的主体，占房屋总量消费的比重基本保持在89%左右(图1) 。与此同时，房地产市场的持续走热也带来了高涨的房价。自2004年起商品房销售价格出现飞速增长，2004-2006年商品房价格平均涨幅12.7%，是2001-2003年商品房价格平均涨幅3.8%的3倍多。放眼未来，可以预见中国城市化进程的加快和人民生活水平的提高将带来巨大的住宅需求，房地产行业将持续发展。到十一五计划完成时，预计我国城市化进程将达到45%，城镇人口将达到6.3亿，人均住宅建设面积25平方米，城镇人口人均可支配收入年增长 13,390元，
住宅建筑总需求56.3亿平方米，住宅建设总投资将达到6万亿元。1
至2020年，
预计我国城市化进程将达到55%，城镇人口将达到7.7亿，人均住宅建设面积35.7平方米，城镇人口人均可支配收入年增长 24,000元，
住宅建筑总需求111.9亿平方米 2。2IBM 全球企业咨询服务部
同时比较世界成熟房地产市场的发展规律，中国的房地产业还将有进一步发展空间。联合国对70多个国家住宅发展过程的统计分析表明，人均GDP 在600美元-800美元之间时，住宅行业将快速发展，人均GDP 在1300美元-8000美元之间住宅行业将处于稳定高速发展期。2004年，我国人均GDP 已达1490美元，中国房地产业已进入稳定高速发展时期。
行业与企业现状
在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。继1997-2000年亚洲金融危机影响后，中国房地产业自2002年起进入第二次超额利润时代，企业平均利润率持续上升(图2) 。房地产行业利润年增长保持在70%以2001-2004年，
上。是2003年价格增2004年商品房价格上涨17.8%，幅的3.7倍，飞速上涨的房价有效带动了2004年利润
3年增长99.5% 。
从建立之初，相当数量的中国房地产开发企业主要以土地资源为导向，以延长开发周期，土地增值为主要获利手段。上海社科院房地产研究中心相关报告显示，上海出让土地可建面积42,132万平方1988~2005年，
米，而同期上海商品房建设新开工面积仅为25,699万平方米，两者相差近1.7亿平方米 。同时，自2001年，企业在土地开发面积增长较为平缓的情况下，持续增加土地购置面积来获取土地资源。开发面积占购置面积比重由2001年的66.4%持续下降至2004年的49.6%。由此可见房地产开发企业在延长开发周期，企业囤积土地现象严重。直至2006年宏观政策出台遏制房地产开
6发企业囤积土地，这一现象才有所缓解。
然而，在超额利润的表象下，是中国房地产行业企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。2006年中国房地产开发企业共58,710个，行业从业人数1,600,930人，然而平均营业收入仅3074万元4。美国房2005年，地产行业领先企业普尔特公司年度营业额达146.9亿美元，香港大型房地产开发企业新鸿基营业额达229.5亿港元，而中国领先房地产行业企业的营业额只有不足美国行业巨头的1/7，不足香港的104亿元人民币，
与美国100强房屋建造企业相比，中国房地产1001/2。
强企业的市场占有率偏低，据美国PB 杂志的研究结果，美国前2004年全美最大开发企业市场占有率为4.5%，而中国领先房地产行业企10强的市场占有率为27.3%。
业的市场占有份额只有1%，前10强的市场占有率不足
5
行业集中度仍然比较低。8%，
尽管普遍获取不错的经营业绩，但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。从发展方向来注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部看，
企业管理的建设普遍认识不足；许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重，各项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；中国房地产开发从总体管理水平来看，企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；多数房地产开发企业
从生产营造水平上看，
3实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
仍处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。
“中国房地产开发企业的历史短、发展快、利润高使得众多地产企业不注重、不关心管理，加之不规范的外部环境，更多企业依靠‘能人' 式管理。”
－ 某房地产开发企业集团CEO
国家宏观调控
近年来，中国政府已经颁布一系列土地政策来遏制企业投机行为，并进一步调节供求矛盾，这将推动行业的转型和进一步整合。从2005年到2007年，中国政府进一步加强了对房地产开发用地的监管，加大力度清理闲置土地，严格控制每宗土地的开发建设时间，逾期未动工开发的无偿收回土地使用权，并对严重囤地的房地产开发企业进行查处7。
这一系列政策有效遏制了房地产开发企业的囤地行为，同时对一些因资金实力有限而无法在规定期限完成项目的房地产开发企业带来了挑战。此外，中国政府还于2006年划明了土地最低标价标准，规定地方政府土地出让收入需纳入国库并进一步加强对土地收入的核算，从而切断了房地产开发企业低价拿地的渠道。
在金融政策方面，从2005年到2007年，中国政府进一步加强房地产信贷管理，进一步发挥税收、信贷调节作用，提高信贷门槛，整顿和规范房地产市场秩序，对房地产开发企业的金融信贷进行监管8。这些政策虽然规避了金融风险，但也使得部分房地产开发企业融资愈加困难。
国家的一系列土地和金融政策将对房地产行业和房地产开发企业产生深远的影响，以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段的传统经营模式将受到挑战，一些规模小，资金实力差，管理水
4IBM 全球企业咨询服务部
平低的企业将逐步被淘汰，市场集中化进程进一步加快。同时中国政府的信贷控制政策将使房地产开发企业的资金来源由传统的依靠银行贷款向社会资本和金融资本转化，“银根紧缩”对企业的资金实力和资金运作能力将是一个巨大的挑战。
政府与企业在行动
2007年，
新土地政策颁布后，各地方政府纷纷展开行动，查处并收回一些过期尚未动工项目的土地使用权。北京已撤销了8宗项目用地的直接入市交易资格。成都市政府已查处闲置土地185宗，涉及土地12021亩，目前185宗闲置土地已被清理了大半。广州正式收回74宗，99.62万平方米闲置土地 。深圳市政府依法收回27宗土地使用权，面积约87万平方米。与此同时，企业收购整合的行动也在加快。一家特大型房地产开发企业近三年先后在浙江、北京和上海区域收购多家企业和项目，总建筑面积达800万平方米。2007年9月底以来，上海联合产权交易所房地产开发类企业猛增，共有13家开发企业挂牌全部或者部分转让股权，挂牌总金额高达7.2亿元人民币。
区域与客户需求差异
中国幅员辽阔，各地区地理的差异与经济发展的不平衡导致了房地产区域市场存在着巨大的差异。从政府对房地产行业和土地的监管来看，各地区土地资源的不同直接导致了政府对土地政策执行情况的不同，各区域的土地价格也因经济发展水平不同而有着明显的差异，与此同时各地方政府的监管力度和宏观调控的能力也存在着差异。从各地区房地产开发企业的开发经营情况来看，各地区开发企业的数量、规模和能力分布不均，开发方式，产品设计规划能力存在着差异。
各地区经济发展的不均衡，社会结构及文化习俗的差异则导致了客户需求的不同。各地区人口基数和人口结构的显著不同和城市化进程不同造成了客户需求量的不同，不同的购买水平，使房地产市场规模也存在梯度性差异。同时，各地区地理环境、文化习俗多样化也直接导致了各地区消费偏好，消费需求和消费理念的差异明显，例如二三线城市的客户需求向功能实用倾斜。
规模性企业已经走向全国，区域市场的差异性和不同的客户需求，对房地产开发企业强有力的集团管理、全国范围整合、体系化和规范管理提出了更高的要求。房地产行业的金融化进程和国际资本的大规模进入将加剧市场的竞争
房地产行业资本金融化进程逐渐加快，国际资本和跨国公司大规模进入内地市场。恒基地产、和记黄埔、长江实业、老虎全球基金、盛阳基金、新加坡凯德置地、澳大利亚麦格理银行、摩根士丹利等国外优秀公司都纷纷将中国大陆的房地产作为投资重点，同时这些国际资本的投资不再仅局限于北京，上海等一线城市，而是越来越向更多的向二三线城市如成都、长沙、
9长春、武汉、天津、重庆、广州渗透。
综上所述，宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，行业将进入结构与战略重整阶段。可以预见，在不远的将来，中国房地产开发企业数量将进一步减少，规模逐步提高，市场集中度和行业专业化程度进一步提高。未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向，带来更高层次的差异化和规模化竞争。有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。
企业应具备的核心能力与面临的管理挑战
应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力(图3) 。首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性，其决定了企业未来发展的方向和企业根本，战略层面核心能力的打造能为企业创造“战略竞争力”。其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平，管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行，执行层面核心能力的打造能为企业创造“执行竞争力”。
国际化和金融化的速度将会对国内房地产开发企业产生重大影响。房地产开发企业今后的竞争将首先是资本实力的竞争，行业门槛将大大提高。房地产开发企业的融资能力将成为衡量其发展潜力的一个重要参考指标。随着国际资本全面介入国内房地产市场并在高端消费者中占有比例急剧提高，凭借其强大的资金、技术和管理实力，已经对国内开发企业产生重大影响，重点市场的竞争进一步加剧。
5实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
战略布局能力与挑战
战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署的行为，房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局、布局方式及布局时机四个方面的内容。中国房地产市场已呈现出全国化趋势，有实力的房地产开发企业正在从区域运作向跨地域发展10。 房地产开发企业如何布好面向全国的一盘大棋，将直接决定未来成败。战略是业务开展的方向和指导，战略布局能力直接决定了其他核心能力的培育和发展。一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败。
目前众多房地产开发企业对战略布局重视不足，还主要依据业务机会的把握来发展，没有能从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。战略资源运作能力与挑战
房地产开发企业是资源密集型企业，土地、资金和品牌是核心的战略运作资源，战略性资源的运作能力将关系到企业未来的生存和长期发展。
土地的稀缺性、增值保值性以及对房地产开发的基础性作用使其在可预见的时期内仍是房地产开发企业的命脉，获取优质低价的土地和储备将关系到企业的根本。但过于依赖于土地资源而忽视管理则会严重影响企业的健康持续发展，目前众多房地产开发企业过于依赖通过土地资源的获取创造效益，向管理要效益的意识还很淡薄。
资金是房地产开发企业的血脉，高效统一的资金管理是生命线。房地产开发企业资金规模的大小决定开发规模，并在很大程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力，如若后续资金跟不上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打
6IBM 全球企业咨询服务部
击。未来房地产金融化是必然趋势，房地产开发企业必须有强大的金融资本运作能力和雄厚的自有资金实力才能支持房地产开发对资金的巨量需求11，金融资本运作能力对房地产开发企业整体价值链前端的实现具有约束性，并影响企业整个价值链的平稳运行。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，如2005年中国人民银行上海总部抽样调查显示上海市房地产样本企业中资金十分紧张和比较紧张的占45.5%12，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。
随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产开发企业的竞争将越来越激烈，房地产开发企业鲜明的企业品牌会极大地提高企业竞争力，同时由于房地产产品的质量构成因素较一般商品复杂，有些因素在消费一段时间之后才可以了解，而有的因素即使在消费很长一段时间之后也难以把握(如建筑物的隐蔽工程) ，因此房地产产品的信息不对称性对于生产高质量产品的房地产开发企业和消费者来说均是不利的，甚至会导致消费者的逆向选择，而品牌作为一种信息传递的手段，便显得尤为重要13。良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。
产品研发创新能力与挑战
产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系，标准产品就是基于预测和研发的、适合市场与客户需求及自身能力的、独特的、相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。
多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的高效的“管理和运营模式”与挑战
“管理和运营模式”是对企业战略意志体现和承接前提和基础，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统一，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础，因此房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的企业产品标准体系至关重要，产品研发能力是多项目顺利开展的重要保证。目前众多房地产开发企业由于没有建立产品标准体系，经常不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品， 感觉特别忙特别累，而工作效率和质量却难以保证，生产成本也难以控制。同时普遍缺乏创新，即使有创新，但由于缺乏持续的创新，导致新的创意很快就被模仿，而失去原有竞争优势。市场研究策划能力与挑战
市场研究与策划是房地产开发企业通过市场调查研究，确定满足客户需求的项目开发与策划方案的过程。市场研究与策划的结果实际上是项目全过程的总方案14，
关键成果是项目定位，同时也确定了初步的开发方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是
因为“定位失当”15。
在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，这种分类难以把握客户的实际需求。
7实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局、企业产品体系、企业资源条件、项目运作规模、下属单位能力及企业自身组织发展阶段。“管理和运营模式”的核心是集团管理模式、项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。建立清晰、明确、高效的“管理和运营模式”，可以有效落实集团战略布局，实现集团内部资源共享，充分发挥集团和项目的管理职能，提高企业的运行效率、确保项目质量并节省管理成本。目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，有些房地产开发企业虽然成立了集团总部，但总部与区域业务单位之间管理权责模糊、工作接口关系不清晰、管控效率低下，而有些企业的总部并未能积极有效的从总部层面为区域业务和项目创造价值。其次缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立，每个项目既有资源又不能实现共享，如何从项目公司向真正的企业转化，使得各项目资源能在集团范围内共享，即如何建立最有效的项目管理模式是多数房地产开发企业面临的困惑，另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导、权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商、分包商等只关注短期行为，缺乏利用外部专业化协作体系的能力，专业化和专业化管理能力不高，对企业长期发展非常不利。
一些行业领先的房地产开发企业都在积极探索“管理和运营模式”，随着房地产市场竞争格局的巨大变化，“管理和运营模式”将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力。
规范精细化流程管理与挑战
流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准化和一致性的管理及业务运作流程，可以保证房地产开发企业管理与业务运作体系的有序性、延续性和稳定性。规范和精细化的流程可以减少由于个人能力特别是项目经理能力的高低对每个项目最终绩效的影响及由此而带来的风险，可以有效支持房地产开发企业持续快速的业务拓展并从体系、系统上规避企业的运营风险。
目前众多房地产开发企业存在内部流程、规章制度多种多样又重复矛盾，部门之间彼此割裂，没有按照项目的需要进行有效协同，流程规范、标准和精细化程度低等问题，严重影响质量、成本、效率和服务水平，隐藏着很大的管理风险。科学的绩效管理体系与挑战
绩效管理用于对组织和员工工作绩效的评估与激励，科学的绩效管理体系能确保组织目标自上而下、层层得到落实。科学的绩效管理体系可以有效驱动流程体系和相关管理制度有效的执行。即使房地产开发企业有了清晰的企业战略及“管理和运营模式”，也设计了规范精细化的流程，但如果没有一套科学的绩效管理体系，企业员工就会缺乏驱动力去有效的执行，往往会造成管理工作处于被动状态。科学的绩效管理不
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仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，更重要的是激发员工积极性，推动企业良性持续的发展。建立能够反映房地产开发企业特点并兼顾企业长期战略发展的绩效管理体系有利于规范管理和运作、过程和结果监控及企业及时分析经营状况并持续优化。目前一些房地产开发企业由于重视程度不够、绩效考核缺乏数据支持和依据等问题，使得绩效管理往往流于形式，而也有一些房地产开发企业比较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，出现员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着企业的健康持续发展。高水平的人才队伍与挑战
企业具备了良好的战略能力体系和管理体系，最终需要高水平的人才队伍来保障执行。房地产开发企业涉及的知识范围广泛，在某种程度上具有知识密集型企业特点16，同时又是“资金密集型”的专业服务企业，要求高素质的人才。房地产开发业务的快速扩张发展，以及其在战略层面能力和管理体系的持续打造，将对人才结构和专业能力产生巨大的需求，房地产开发企业未来需要高水平的职业化和专业化人才队伍，具体体现在战略、组织、流程、财务、人力资源、信息技术等综合企业管理方面和营销、工程、采购、规划设计、客服等专业管理方面。
目前众多房地产开发企业缺乏人才支撑，在进行多项目快速扩张过程中，人才成为关键制约因素，同时，人才结构不合理的问题也很突出，众多房地产开发企业仍然依赖政府关系型和公关型人才，过多依靠个人和小团体能力。
业务驱动的信息系统与挑战
信息系统和技术可以有效支撑房地产开发企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，能更好的控制整个项目开发过程，有效提高管理和业务运作效率，确保管理体系的有效执行。信息系统也有助于房地产开发企业内外部资源的协调、控制与整合。有助于房地产开发企业及时准确的掌控企业全局，支持高层管控与决策，提升监控能力。信息系统也是加强风险管理控制的重要手段，同时也有利于企业的内部知识的传递和分享。
从总体上看，目前众多房地产开发企业缺乏信息化意识，信息化进程严重滞后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系统支持企业管理和业务运作，致使决策失误、管理困难、效率低下、成本增加等诸多问题发生。
实现管理转型，打造核心能力
中国房地产开发企业应全面审视自身能力，通过管理转型应对未来。管理转型可以概括为11个重要主题的转换，即从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换，从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作” 转换，从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换，从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系” 转换，从“一次性客户交易”向转换，从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业” 转换，从“单项目资源”向“集团整体资源利用” 转换，从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换，从“专业能力”向“专业化管理能力”转换，从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队” 转换，从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持” 转换。
9实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
基于此，我们提出九项管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三个层面打造核心能力组合体系。建议1：
重新审视和制定战略布局，提升战略布局能力外部环境的变化需要房地产开发企业必须定期和不定期地重新审视和确定原来的企业战略布局，战略布局其实就是要依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局(图4) ：
战略布局需要依据企业战略目标和方向，结合未来发
展环境、企业自身的资源实力、产品定位特点、管理运作水平、目标倾向区域市场及消费者需求等情况进行综合分析考虑。房地产开发企业提升战略布局能力必须要能洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来做决策，更要具备全国和全球化视野。
“关注客户忠诚”
美国霍纳扬公司追求在二线市场中取得产业领导力地位霍纳扬公司(K. Hovnanian)是美国住宅市场房地产企业中快速成长的一个标杆企业，2005年9月美国《财富》杂志发布的“增长最快的100家公司”中名列第六位，2007
年财富500强排名373。
17霍纳扬公司具有卓越的市场研究和战略布局能力，他们首先避开了被众多开发企业所采用的、在美国前50大住宅市场中开发中等价位产品的传统成长战略，而是将运营集中在相对少数的市场上，并确保在这些市场上占有绝对优势地位，霍纳扬公司主动转移到二线市场，寻求在新的市场里拥有统治性市场份额的成长战略。宁可在二线市场中取得产业领导力地位，也不在前50大市场上只占有小市场份额，这对整个行业来说可能都具有重大借鉴意义，尽管在多方面都缺乏明显的优势，但凭借其在机遇面前独到的战略布局能力，仍可以取得显著成长。
美国汉斯公司持有其绝大多数的物业管理
美国汉斯公司(Hines)在美国《建筑》杂志评出的2005年度房地产开发企业排行榜中，排名第二，在美国90个城市开发建造了700多个项目，在境外16个国家开发100多个房地产项目，包括在中国的项目，汉斯至少开发过200个50层以上的高层建筑，也因此被誉为‘重塑美国多个城市地平线“的公司。 18
在已开发的800多个项目中，汉斯公司持有其中绝大多数的物业，其中600多个项目由汉斯自己管理。由于项目建成后多为自行管理，汉斯在产品设计时即充分考虑到物业未来的运营费用，由于营运费用比较低，汉斯甚至在承担比竞争对手更低的租金的同时还能保证客观的收益。
建议2：
提升金融资本运作和品牌运作能力
房地产开发企业要大力提升金融资本运作能力并充分考虑几个重要方面，首先要调整以银行为主的狭窄
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的融资渠道，尽快开拓多元化的融资渠道，企业不仅要与银行打交道，更多的还要与国际国内资本市场打交道，如企业上市、信托投资公司、房地产基金、发行债券等融资方式；其次，通过合理资金运作(如合理资金分配) 和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；同时，房地产开发企业需要更多的专业人士，以提升企业的金融资本运作能力，加强房地产业与金融产业的融合，房地产中的很多风险可以通过金融工具进行分解，而金融市场又为房地产市场提供充足的资金。
房地产开发企业的品牌是企业实力、产品质量、管理水平等要素的综合体现，又是核心能力和综合素质的外部表现，所以房地产开发企业不仅要通过营销手段塑造品牌，更重要的是从企业内核塑造品牌。首先，通过打造良好内部管理体系，大力提升产品质量；其次，加强房地产开发的售后服务管理，建立完善的客户关系管理体系，房地产项目的后续管理就是为了维护企业品牌形象、强化企业品牌，要具有“房地产开发企业一个项目的结束就是意味着一个新的项目的开始”的意识，通过对项目后续的强化管理，提升客户服务水平，提高客户满意度，保有现有客户，提升客户忠诚度。通过提升产品质量和服务真正使企业品牌具有生命力。建议3：
发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础
发展产品研发与创新能力，就是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。企业的产品研发与创新要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。
对于标准产品体系中的每一类标准产品，要明确六个方面的关键内容，一是目标客户群；二是目标区域，如有的产品适合在开发城市中心区，有的适合城乡接合部，抑或是近郊区、远郊区等；三是项目规模，既大体确定该类产品项目的占地面积、建筑面积等；四是项目风格，既该类产品各项目特有的风格特点，如外观、立面等；五是视觉识别，既赋予该类产品项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目；六是设计定型，既该类产品各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
在标准产品体系中，针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环(图5) ：
创新不仅仅只是针对企业产品研发，房地产开发企业的创新还包括战略创新(如商业模式、战略布局) 、资
源运作创新、市场创新、管理创新(如模式、流程、绩效) 、技术创新、服务创新等内容。房地产开发企业可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续的创新。关于创新能力的提升，可参考IBM 其他关于创新主题的深入研究和报告。建议4：
强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功房地产开发企业要强化市场及客户需求分析，将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。强化客户需求分析的前提是真正了解客户各方面需求，主要是通过市场调研去发现，在市场调研基础上，以实际研究客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，进而选择目标客户群，并对目标客户群进行有针对性的策划，同时要将前期市场研究和策划的理念融合到后续的规划设计工作中，有力指导后续的规划设计工作，确保项目成功。
11实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
12IBM 全球企业咨询服务部
建议5：设计高效的“管理和运营模式”，充分发挥集
团、项目及各专业的管理职能一、对于集团管理模式设计，要能清晰地阐明集团、与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，包括管理内容、管控手段和方式，重点关注如何创造集团价值。首先要确定集团管理模式方向具体是运营管控型、战略管控型还是财务管控型。通常房地产开发企业集团根据战略目标和布局、所有权性质、产业相关性、地理位置、项目规模、区域单位能力和集团发展阶段等多种因素确定对区域业务单位采用的管控手段。众多从事单一产业或者紧密联系产业的房地产开发企业，其集团管理模式一般采取运营管控型；其次，更为关键的是要结合实际情况分析确定哪些内容由集团统一管理，管到什么程度，哪些业务必须要个性化处理，具体就是要针对每项管理内容，回答三个方面的问题(图7) ：
在采用运营管控型的集团管理模式下，还存在常见的几种不同表现形式(图8) ，不同房地产开发企业的集团管理模式表现出不同的特点，其共同特征是集团总部直接介入价值链重要环节的运作，提高对区域业务单位的影响力和掌控能力，以充分发挥集团价值。二、对于项目管理模式设计，要能清晰的界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值。
房地产开发企业采用的项目管理模式主要有三种，一是职能管理模式(也称部门制项目管理) ，该模式项目运作的主要专业职能(如设计等) 集中在集团或区域总部，项目部只从事施工现场管理。单项目情况下，房地产开发企业基本采用直线职能制的项目管理模式；二是项目公司模式(也称公司制项目管理) ，该模式项目公司成为项目开发工作的全权负责主体，专业职能部门成为项目公司的下属组织机构。由于该模式不利于多
项目统一管理和集团内部资源共享，越来越多采用该模式的房地产开发企业在考虑转型；三是矩阵管理模式，该模式项目公司或项目部成为项目执行的负责主体，专业职能部门成为资源提供、建议与监督主体。多项目的房地产开发企业多采用矩阵制项目管理模式，希望能采一、二两者所长，避两者所短。对于常用的矩阵式项目管理模式，为了解决在现实中众多房地产开发企业碰到的多头领导、权利交集和责任真空等困惑，在设计时要同时考虑几个重要方面，一是集团管理模式是设计项目管理模式的重要前提和指导，因为集团管控内容和管控程度直接决定了区域
业务单位和项目的功能定位；二是基于区域业务单位和项目的功能定位确定矩阵式项目管理模式的设计方向，并进一步明确项目与每一个专业职能部门在项目运作上的定位和具体职责切分；三是要充分考虑不同的项目类型可能要采用不同的项目管理模式，如独资项目、控股项目和参股合作项目的项目管理模式在实际情况下就可能要有不同的设计；四是在前述几点明确的前提下，建立清晰的权责体系，清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理手段；五是要清晰得认识到建立一套适合自身的项目管理模式需要持续的努力并要适时做出调整。
图7. 房地产开发企业集团管理模式分析与设计方法
集团总部
战略和投资风险管理品牌与文化研发与创新
财务和资金管理人力资源知识管理信息系统
法律合规公共关系审计项目运营监控
管什么不管什么？
• 结合管理的需要和管理内容的特点来考虑
• 需要明确各层级管控的范围，各承担什么样的 责任和权力
管多深？
• 在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的区域分布，做到不同程度的统一管理
通过什么平台管？
• 管控的平台是什么？是直接管还是间接管？• 集团管控的流程是什么？
• 采取什么样的财务、人力资源等方面的管控手段？• 需要什么样的配套的相关制度？
区域业务单位区域业务单位
资料来源：IBM 全球企业咨询服务部，IBM 商业价值研究院分析
13实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
三、对于专业管理模式设计，要能清晰的阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。
专业管理模式设计包括规划设计模式、采购模式、营造模式、营销模式、客户服务模式等业务运作链的各个关键环节，以采购管理模式为例，“确定采用战略寻源运作方式，加强对采购物资品类的管理，提升采购专业能力”就是采购专业管理模式的一种。专业管理模式的设计要以集团管理模式和项目管理模式为重要的前提和指导，因为集团管理模式和项目管理模式基本明确了专业职能在集团和项目环境下大的格局状态和功能定位。设计清晰的专业管理模式其实质是定义清楚各专业职能的专业发展方向和相应的资源配置，并基于专业管理模式打造企业的专业能力和专业化管理能力，清晰的专业管理模式基本可以确定各专业职能的高阶业务流程框架，是房地产开发企业进一步设计业务流程的一个非常重要的前提和基础。专业能力强调企业内部各条专业职能线的专业业务水平，如采购、服务等专业能力。专业化管理能力强调对外部资源的协调管理能力，如对其上游的供应商和下游的服务商等 ，通过有效的协同管理，形成紧密相连的产业链。未来的房地产开发企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，未来的专业管理模式设计也要更加关注专业化管理能力。对于国内众多的房地产开发企业，首先需要加强专业能力并同时适当考虑专业化管理能力的建设，随着管理基础和专业能力的提升，以及外部专业化体系的健全，未来房地产开发企业可更多的借鉴欧美模式，注重资源整合、有效利用外部专业化协作体系，提升专业化管理能力。欧美模式代表了一种高度细分的专业化分工，从资金到策划、规划、设计、工程以及销售，各个环节均由高度专业化的公
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司分别完成，而对于房地产开发企业则重在进行资源整合的专业化管理能力。
建议6：
从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化、标准化和体系化。其流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计。在对房地产开发企业的业务运作流程进行规范化设计时，越靠近房地产开发价值链前端的流程，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，项目论证、项目策划、规划设计流程属于价值链的前段，应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，
因此采购、营造等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务的水平。
在业务流程规范化设计的基础上，逐步迈向精细化运营管理，需要更加准确、精细的将各个流程内的关键事项描述清楚，整个流程设计体系要能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，从高阶流程框架到高阶流程图的表述与流程说明、再到详细流程图的表述与流程说明层层分解，直到流程配套的业务表单、业务模版或工具细化设计、配套的业务规则设计、配套的管理制度设计和配套的运营操作手册等细化完成，形成一整套从规范化到精细化的流程管理体系，以保证设计流程真正落实企业战略及“管理和运营模式”，并能被有效准确的执行(见图9) 。
建议7：
建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现房地产开发企业要重视并建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标、“管理和运营模式”、业务流程及相关管理制度能有效且高效的执行，为企业持续健康发展打下坚实基础。科学的绩效管理体系由绩效管理基本原则、绩效管理载体、绩效管理步骤和绩效管理驱动力四部分组成。绩效管理的基本原则重点包括量化评价原则、分层分类原则、公正公平原则、重点
突出原则、便于操作原则、考核结果与奖惩任用相结合原则等，绩效管理的载体主要包括关键绩效指标工作目标设定和能力发展计划三种；绩效管理(KPI)、
的步骤主要包括制定绩效计划及衡量标准、定期进行绩效回顾和强化、年终评估考核并确定回报措施三个关键步骤；绩效管理的驱动力就是通过调动组织和全员积极性，发挥优势，提高公司绩效，实现并创造股东价值。
15实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
科学绩效管理体系的核心是设计反映企业战略与管理的KPI 体系，KPI 体系目的是分解落实企业战略与管理目标，形成有效监控战略与管理实施过程和评估战略与管理实施结果的工具。当设计KPI 体系时，关键是要从三个层面全方位关注企业并结合设计，以保证有效性(图10) 。KPI 的科学性、
建议8：
持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，需要根据企业发展的需要，逐步转变人才队伍结构，从过去过多依赖政府关系型和公关型人才向以各种专业人才和管理人才为重心转变，建立一支职业化、专业化的队伍。
同时，人才队伍建设要注意从依赖个别核心人才向增强企业团队能力转变，在企业内部建立一种制度，以保持互补性的技能和知识，将个人能力沉淀企业的知识体系中。
建议9：
持续建设业务驱动的信息系统， 确保战略与管理的高效执行
房地产开发企业要持续建设业务驱动的信息系统，信息系统的构建要以业务运作为中心并能有效支持管控
与决策，要基于企业“管理和运营模式”和流程体系的需求，逐步实现全面的信息化系统支撑业务运作和管理，以固化管理体系，提高管理和业务运作水平，确保战略与管理的高效执行。
具体说来，在业务运营层面，通过信息技术提高业务运营效率和服务水平，在管理层面，通过整合的信息技术提高管理和管控的有效性，在决策支持层面，支持高层管控与决策。管理转型策略与重点
在管理转型过程中，不同的房地产开发企业实际情况有所不同，企业所处的发展阶段也不同，所以阶段性的管理转型重点会有所不同，运用房地产开发企业“管“重点突理转型”模型和路线图20 确定是采用核心能力破”还是“齐头并进”的转型策略，并确定管理转型的重点，管理体系的构建是支撑管理转型的重要基础平台，对于众多的房地产开发企业当务之急就是尽快改变原有落后的“管理和运营模式”，进而建立起一套新的符合未来发展的管理体系。同时在管理转型过程中，通过配合建设适合的企业文化，给企业的管理转型工作营造良好的氛围，同时以战略调整和管理转型为契机，通过核心价值观的有效培植，形成具有自身特点和强大内部凝聚力的企业文化。从长期来讲，要使管理更好，企业文化和价值观的支撑是不可或缺的。
16IBM 全球企业咨询服务部
结论
有计划、有步骤地进行管理转型将帮助中国房地产开发企业打造出强大的核心能力体系，并获得可观的收益。首先，通过管理转型建立的核心能力体系将支持房地产开发企业实现健康、有序和快速的发展；其次，管理转型将极大地提升房地产开发企业的核心竞争力，使其在未来激烈竞争的市场环境下可以更加从容应对，今日之为乃为明日决战，这才是具有远见的房地产开发企业真正所想；最后，从全球化的视野来看，世界经济系统处于资本相对充沛的时代，真正缺乏的往往是对外部资本具备足够吸引力的管理运营体系，而资本对于未来的房地产开发企业又至关重要，通过管理转型建立起良好核心能力体系的企业在今后的全球化和产业金融化过程中将更具吸引力。目前大多数房地产开发企业还没有管理转型意识；有一些企业有转型意识，但却不能立刻行动；也有一小部分企业既有转型意识也有行动，却因操之过急而失败或走了很多弯路。
企业核心能力体系的形成不是一个偶然的随机过程，而需要企业有意识、有计划地培育与发展。即使房地产开发企业认识到了“管理转型”的重要性，但是从到“会做”，从“会做”到“做好”，还有很长一段路要走。
17实现管理转型，打造核心能力 - 中国房地产开发企业未来之路
关于作者
杨兴加，IBM 全球企业咨询服务部，战略与变革高级顾问，他的电子邮件是：[email protected]金毅，IBM 全球企业咨询服务部，战略与变革副合伙人，他的电子邮件是：[email protected]
姜一炜，IBM 中国商业价值研究院分析师，她的电子邮件是：[email protected]合作者
甘绮翠，IBM 中国商业价值研究院院长致谢
潘广崇，IBM 全球企业咨询服务部，战略与变革咨询经理
关于IBM 全球企业咨询服务部
IBM 全球企业咨询服务部的顾问和专业人员遍布全球160多个国家，
该部门是全球最大的咨询服务组织。IBM 全球企业咨询服务部为客户提供业务流程和行业专业技术，使客户深入了解可解决特定行业问题的技术解决方案，并使客户能够通过可提供商业价值的方式设计、构建及运行这些解决方案。
“要做”
2009-3编辑潇
琦
交流
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。
提高房地产企业核心竞争力的途径有六个。
提高房地产企业核心竞争力
开拓国际市场
□唐黎标
进入21世纪以来，房地产市场竞争呈现出全球经济一体化、顾客个性化需求、高新技术迅猛发展等新的特点，房地产企业将逐渐和国际接轨。如何增强大型房地产企业的竞争力，使其在巩固国内市场的同时，进一步开拓国际市场，已成为我国房地产业关注的焦点。
细分市场的选择，发展其具有创新特色建筑产品。主要是从项目策划、资金筹措、获取土地、规划设计、建设、交易和物业管理七个环节。着手寻找能发展的创新特色要素。
2. 以优化成本为途径。通过对房地产开发与经营流程与价值链
的配置，主要是选择如何优化流程、整合房地产企业价值链系统来专注于顾客需求，以适应不断变化的顾客期望，为顾客提供最大化的产品价值。
■核心竞争力的内涵
与制造业企业相比，房地产企业生存发展要素明显不同，对企业核心竞争力形成独特的制约因素。房地产企业核心竞争力的研究应从房地产产品的开发与经营的全过程来综合考虑。因此，房地产企业核心能力有如下特性：创新能力包括开发理念和规划设计的创新能力、管理创新能力、营销创新能力与技术创新能力。房地产企业资源的整合能力包括资源组合能力、资源协调能力、资源判断能力与资源决策能力。规划设计能力包括市场定位能力、周详的功能规划能力、细致的设计识别能力。项目管理能力包括需求的准确把握能力、对房地产市场变化趋势的快速反应能力、营销手段的运用能力与有效管理危机能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。具有渐近性特征：房地产企业核心能力是经过长时间知识、技术和人才积累逐渐形成的。具有动态性的特征：在房地产企业间竞争的日益激烈的市场环境下，若企业固守某一管理或技术不再发展，则其核心竞争力随时间推移就会减弱，长时间形成的技术和建筑产品优势就会消失。具有整体性特征：房地产企业核心竞争力是企业技术水平、R&D能力、生产能力、管理能力和经济实力的综合体现。顾客长期认为重要的因素：核心竞争力应该建立在顾客长远认为重要的领域，而不是短期重要或者顾客认为不重要的领域。房地产企业核心竞争力的特征也是分析和判断企业核心竞争力所在的依据。
3. 以房地产企业的战略资产与核心能力为途径，构筑其核心竞
争力。这就是指房地产企业内部相互联系的一组技能、技术与资产的综合体，它由基于技术的独特竞争优势与基于服务的独特竞争优势来支撑。
4. 以创新房地产企业管理模式为途径。企业核心竞争力的培育
与提升，管理模式的创新显得极为必要紧迫。一方面，灵活、高效、柔性的管理有助于企业抓住市场商机、获得竞争胜利。另一方面，企业管理模式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升核心竞争力。创新企业管理模式，具体可以从四个方面入手：坚持以企业经营管理理念创新为突破口和关键，千方百计维持企业比较优势，形成可持续发展性的核心竞争力; 建立现代企业制度，明确企业内部权责分工，为提升核心竞争力营造良好的内部环境; 建立与完善企业激励和评价机制，以最大限度地调动企业员工的积极性、主动性和创造性; 要十分注意培养企业员工的主人翁精神。
5. 以房地产企业的战略逻辑与远景为途径，构筑其核心竞争力。
就是说企业通过协调配置资产与能力而实现目标的经营理念（战略逻辑）和希望在许多年以后达到的某种状态。它的主要任务是确立企业使命与目标、塑造战略管理中的关键程序、利用战略与结构的关键逻辑设计企业组织结构、界定支持企业战略和价值观念。
■提高房地产企业核心竞争力的途径
1. 以房地产产品为途径。房地产与其他经济产品相比较，既有一
般商品的属性，又有其特殊性，是一种特殊商品。通过对最终产品与
6. 以履行社会责任，树立品牌形象为途径。房地产企业面临着社
会各界的广泛关注。因而，无论是企业信誉、产品形象都应切实呼应社会的需要，与时代的发展同呼吸、共命运。企业在经营运作中，应
北京房地产
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高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，树立良好的品牌形象。
3. 对于技术的制约。目前针对我国房地产企业面临技术薄弱、R&D成本高昂和国外的技术壁垒的情况，技术对于我国企业核心
竞争力的发展产生了严重的瓶颈制约。但是，如果盲目的发展技术，并以技术为先行核心竞争力的战略目标，这样就有可能使企业步人困境，必须根据自己的自身环境出发，来定位技术的发展原则。目前企业可以以成本为核心、服务为核心、产品的细分市场为核心、产品的品牌为核心等等为战略的发展目标构建其核心竞争力。
■提高房地产企业核心竞争力的条件
1. 核心技术是获得核心竞争力的必要条件。房地产企业核心技
术包括管理技术、制造技术、营销技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是房地产企业获得核心竞争力的必要条件，它有助于防止竞争对手的模仿，从而获得竞争优势，但它不是企业获得核心技术的充分条件，因为核心竞争力有可能转化为一般竞争力，核心技术也有可能转化为一般技术。因此，关键是拥有持久保持核心技术的能力。这就要求企业顺应时代发展不断进行技术创新，才能预防技术的老化。众所周知，锋尚的“告别空调暖气时代”使企业获得了丰厚的利润，也创出了品牌，这是技术领先的力量。万科走专业化道路，依靠自己的核心技术获得了巨大的成就，万科发展的脉络是“营销万科”，“制造万科”，“技术万科”。所以房地产企业要想更好的生存和发展，必须重视技术领先这一利润增长点。
4. 对于组织与制度缺乏激励的制约。据统计，20世纪80年代末90年代初，我国绝大多数房地产企业为国有制，随着改革开放的不
断深入和市场经济体制的不断完善，国有房地产企业所占比重虽然有所下降，但到2002年仍占了40%多。由于占绝大多数的国有房地产企业几乎全部存在诸如预算约束、代理人内部控制和激励机制不合理、人才浪费以及效益低下等弊病，我国房地产企业整体核心竞争力薄弱就不足为奇了。
5. 意识形态的制约。任何企业都有构建其核心竞争力的可能性。
因为只要企业能够在市场竞争中生存，那么企业已具备了生存的基本条件，而这些生存的基本条件，就是企业构建核心竞争力的最基本要素。意识形态对房地产企业的发展成本来说，具有成本调节杠杆的作用。改变员工与管理层的意识形态，建立我国现代房地产企业也是必不可少的一个工作程序。对于意识形态的建立与优化可以通过学习与引导，使我们的企业组织具有学习性，构建适合企业发展的企业文化，这是改变员工意识形态的有效手段。
2. 低成本领导是房地产企业提高核心竞争力的关键。低成本领
导是指房地产企业通过建立一个相对于其他竞争者的“低成本地位”来获得成本领导的竞争优势。这样低成本领导的规模经济在
R&D上的花费一般比“差别化”战略要小，并且其中大部分用来实
现规模性建筑产品生产。它的经费很少用于促销，强调价格优势是它的主要促销手段。对于房地产企业来说，应根据自己企业规模（资金、技术等条件）进行市场选择，它可以在每个细分市场内追求它的低成本领导优势。
6. 房地产企业资源的制约。房地产企业核心竞争力的构建，无论
是对技术能力的提高还是对组织能力的培育，都离不开相关所必需的资源。这些资源包括人力资源（技术与管理）、研究开发所需的技术资金、实施战略技术所需的生产资金与组织费用、构建企业的学习型与知识型所培育资金等等。解决稀缺资源制约的途径事实上也是可以从多方面入手的。例如，可以从企业自身的战略出发，突出主业，选择细分市场，集中发展企业前景广阔有优势的非资金密集型产品。这就是着手于企业内部短缺资源的制约，集中突破的战略选择。同时企业也可以选择企业外的资源融入方式来实现自身核心竞争的构筑。这里的融资包含技术融入、资本融入、管理方式的融入等
3. 差别化是房地产企业提高核心竞争力的有效手段。差别化是
指房地产企业在追求竞争优势时，试图制造出特别的、被顾客高度评价的房地产产品或服务。实施差别化战略能够在顾客群中建立起品牌忠诚，并减少顾客愿意考虑其他类似产品的机会。同时能减少顾客对价格的敏感性，这就使得公司在不降低成本的前提下仍能获得高额利润。房地产企业可以通过许多方法来“差别化”自己的产品或服务。
■房地产企业构建核心竞争力的制约因素
1. 房地产企业资源依赖特征明显。资源依赖包括两个方面：自然
资源(土地资源、材料) 、社会资源(金融服务、人才服务、建筑施工和监理、物业管理) ，其中土地的获取能力对房地产企业的生存具有至关重要的作用，同时土地资源的稀缺性决定了房地产企业区域寡头垄断的市场结构和封闭操作的市场行为特征。
等。
7. 管理层理性的制约。这里说的管理层理性的制约是指我们的
管理层在进行战略决策时一定要从自身的环境出发，不可盲目性决策，尊重决策的科学性与理性。在我国当前的社会环境中，整体的人员知识性还比较低，尤其是对待外来事物时往往会缺乏理性。例如，在高新技术开发区的设立中，不仅仅大城市建，就连一些根本不具备技术环境与开发环境的乡镇也一拥而上，全国3000多个高新技术开发区，至少有一半以上的开发区没有发挥任何功效，甚至有很多建成的也处于荒废的状态，这对我国稀缺的资源造成了极大的浪费与损耗。
2. 产业经济技术政策对房地产企业的影响显著。房地产业既是
支柱产业，又涉及民生问题，属于政府密集调控的行业，我国房地产企业的发展与市场政策演变血脉相连。因而，房地产企业的生存发展，离不开对产业政策的前瞻能力和快速反应能力。