曲棍球棒效应
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曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect)又称曲棍球杆现象，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。
目录
曲棍球棒效应的现象
曲棍球棒效应产生的原因
曲棍球棒效应在销售管理中的危害
曲棍球棒效应的对策
编辑本段曲棍球棒效应的现象
其实在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我们的销售管理中，曲棍球现象非常严重，增加了很多管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。
编辑本段曲棍球棒效应产生的原因
销售的曲棍球棒现象主要原因有两个： 第一就是销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。 第二财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。
编辑本段曲棍球棒效应在销售管理中的危害
曲棍球棒效应在销售管理中会带来三大严重的问题： 第一，销量不增加，奖金支出增加。这主要是由销售薪酬引起销售曲棍球棒效应带来的危害，这个危害最大。主要表现为销售队伍与公司玩起来数字游戏，销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。比如：蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10％给予提成。3，每月考核一次，下月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？第一个月销售额1万，第二个月为5万。这就
是曲棍球效应。销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩，他只能拿1000元的奖金。理性销售员玩一下销售数字游戏就可以多拿400元，换成我也会这样做。 第二，管理成本增加，浪费严重。订单提前或滞后问题频繁发生，必然会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多浪费，如会增加生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。 第三，会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高。不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，很多企业都喜欢想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因。留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利就源于此。拿了奖金就走人，不走人的也就开始动起兼职等行为。
编辑本段曲棍球棒效应的对策
解决销售管理中曲棍球现象方法需要大家来总结与探讨，笔者根据自己的实证研究，归纳了三个方法： 1，减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。 2，科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的40%，违反者扣除奖金60%。 3，设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。为个别成员为了奖金利用曲棍球棒效应设置团队压力。
曲棍球棒效应
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曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect)又称曲棍球杆现象，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。
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曲棍球棒效应的现象
曲棍球棒效应产生的原因
曲棍球棒效应在销售管理中的危害
曲棍球棒效应的对策
编辑本段曲棍球棒效应的现象
其实在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我们的销售管理中，曲棍球现象非常严重，增加了很多管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。
编辑本段曲棍球棒效应产生的原因
销售的曲棍球棒现象主要原因有两个： 第一就是销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。 第二财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。
编辑本段曲棍球棒效应在销售管理中的危害
曲棍球棒效应在销售管理中会带来三大严重的问题： 第一，销量不增加，奖金支出增加。这主要是由销售薪酬引起销售曲棍球棒效应带来的危害，这个危害最大。主要表现为销售队伍与公司玩起来数字游戏，销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。比如：蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10％给予提成。3，每月考核一次，下月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？第一个月销售额1万，第二个月为5万。这就
是曲棍球效应。销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩，他只能拿1000元的奖金。理性销售员玩一下销售数字游戏就可以多拿400元，换成我也会这样做。 第二，管理成本增加，浪费严重。订单提前或滞后问题频繁发生，必然会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多浪费，如会增加生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。 第三，会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高。不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，很多企业都喜欢想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因。留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利就源于此。拿了奖金就走人，不走人的也就开始动起兼职等行为。
编辑本段曲棍球棒效应的对策
解决销售管理中曲棍球现象方法需要大家来总结与探讨，笔者根据自己的实证研究，归纳了三个方法： 1，减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。 2，科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的40%，违反者扣除奖金60%。 3，设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。为个别成员为了奖金利用曲棍球棒效应设置团队压力。