鲁布革工程管理经验培训学习笔记
鲁布革工程，是改革开放初期建设的鲁布革水电站，位于云贵交界处，是中国第一个引进世界银行贷款和国际招投标的工程。当时是引进的一家日本大成公司，以比标的低43%的价格中标，仅派了30个人的管理队伍，雇佣了当地423名劳务工人，开挖隧道，建水电站，创下了质量优秀、进度提前5个月，速度是中国同类工程的2.5倍。鲁布革工程的最大特色是引进先进技
一、“鲁布革冲击”为中国建筑业改革发展注入勃勃生机 25年前，国务院领导做出了要把推广“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示。随之，《人民日报》发表了“鲁布革冲击”的长篇报道。从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。 随着改革开放的深入，中国建筑业进入了历史发展的最好时期。“鲁布革”这个表达为山清水秀的布依语也成为了建筑业改革发展的代名词。25年来，我国建筑业取得了举世瞩目的业绩。2011年，建筑业总产值已达到11.7万亿元，劳动生产率22.9万元，从业人员4400多万人，分别是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑业增加值已占国内生产总值比重的6.8%。建筑业的改革发展，不但大大改善了城乡面貌和人居环境，加快了基础设施建设和城镇化进程，而且带动了相关产业的发展，缓解了就业压力，为社会和谐发展做
出了巨大的贡献。可以肯定地说，改革开放以来我国建筑业取得的一切成就与辉煌，推广“鲁布革”工程管理经验功不可没。
二、“鲁布革”经验开创了具有中国特色的工程项目管理之路
实践证明，从学习“鲁布革”经验到“项目法施工”，再到“项目生产力”理论的创新提升，为我国建设工程项目管理奠定了坚实的理论基础，符合马克思主义关于生产力理论和“三个代表”的重要思想，具有解放和发展建筑生产力、把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义。
25年来，我们推广鲁布革工程管理经验，学习引进国际先进管理模式，紧密结合我国建筑业实际，积累形成了具有自己特色的宝贵经验。主要体现在以下几个方面。
一是从实践创造和理论探讨上，把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式，并在理论上有较大突破和成熟的阐述，形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。
二是政府主管部门抓住建筑业企业管理体制改革中的矛盾，及时进行政策指导，制定和建立了以资质管理为手段的三个层次施工生产组织管理体系。逐步形成了以智力密集型的工程总承包企业为龙头，以专业施工企业为骨干，劳务作业队伍为依托，国有与民营（多种经济成分并举），总包
与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的建筑业企业组织结构。
三是进行和加强了建筑业企业内部两层分开与建设，有力地促进了企业经营机制的转换和行业组织结构的调整，创化发展战略的经验。
国建设工程项目管理实践运用和理论研究创新的发展，为我国加入WTO后建筑业企业加快与国际接轨、实施“走出去”战略奠定了基础。
六是建设工程项目管理理论和方法经受了实践考验、取得了丰硕成果。工程项目管理作为一种新的管理模式，在解放和发展建筑生产力、引导企业走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。广大建筑企业运用工程项目管理方式，建分展示我国建筑业当代科技水平和国际化建造实力。
七是形成了独具特色的中国工程项目管理基本框架体系。
三、总结升华“鲁布革”经验，必须直面矛盾与问题，坚持不断改革创新
“鲁布革冲击”的核心是深化施工管理体制改革，实现建筑生产方式的根本转变。1987年原国家五部委在批准推广鲁布革工程管理经验试点企业的文件中已明确提出了要通过有步骤的调整改组施工企业，培育一批具有科研开发、工程设计、建筑施工、设备采购等综合能力的工程总承包企业等
意见。25年过去了，这一目标远远没有实现。工程总承包的法律地位不但没有确立，而且业主在招标投标中任意肢解工程、包括在一些行业和区域严重存在条块垄断、地方保护等现象，工程设计与施工分离的局面依然没有改变等等，严重制约了建筑业的健康发展。
四、传承弘扬“鲁布革”精神，必须深化项目管理内涵，促进建筑业发展方式转变
（一）创新提升“一个理论”
“项目生产力理论”。要深刻认识项目生产力就是体现以生产组织和管理方式科学化为核心，以技术进步与管理创新为支撑，以生产要素和资源优化配臵为基础，围绕工程建设目标，反映以人为本的社会化大生产的能力。由于有“项目生产力”理论的基础支撑，我们成功实现了建设工程施工生产方式的第一次变革。当前，要进一步丰富发展项目生产力理论的内涵，加快促进建筑业发展方式转变，实现以工程总承包为主流模式的建设工程生产方式的“第二次变革”。
（二）明确转变“两个竞争”
我国建筑业当前主要有两大突出矛盾：一是极不合理的产业结构导致产能过剩和“三低一高”：产值利润率、资金回收率、产业集中度低，工程交易成本高；二是传统的建筑生产方式和长期以来依靠固定资产投资刺激增长的经营方
（三）始终坚持“三个提升” 纲、纲举目张；项目管理的目标是解放和发展建筑生产力，实现包括经济效益、社会效益、环境效益在内的项目最佳效益；项目管理的责任是关注民生、奉献社会，其责任主体是项目经理。所以项目经理和项目团队全体人员必须以实践工程项目管理新的价值体系为出发点落实责任制，切实做到“低成本、高品质、新方式、增效益”，并以此来激励人心、凝聚团队、促进企业转型升级、打造中国建筑品牌。
（四）始终坚持“三个提升” 理，提升工程项目的综合效益。我国建筑三大主材除木材外，钢材和水泥用量约占全球总量50%左右，从建筑用材源头上加强节能减排与环境保护工作任务十分艰巨。实施绿色施工是企业以科技创新促进转型升级的主战场，目前首先从降低
扬尘、减少噪音、做好垃圾处理、定额施工用水等关键环节把控，广泛引入节能核心技术，坚持材料升级换代，以降低建筑能耗，提高能源效益，实现节水、节地、节材、节能、环境保护和循环经济与可持续发展，以确保企业经营管理目标的实现。
（五）始终坚持“三个提升”
保建设工程质量与安全管理水平的提高，加强劳务层管理与建设至关重要。要制定相关政策，采取强有力的措施，切实做好建筑务工人员岗前培训，重点是要抓好企业用工和关键工种技能水平考核认证制度的建立。要从职业注册、社会保障、劳动就业等方面，为培养一大批具有较高技能水平相对固定的一线操作工人队伍创造环境，提供优惠条件，为实现建筑业务工人员产业化夯实基础。
（六）准确把握“四个走向”
管理与传统的项目管理的显著区别，就在于现代项目管理的
（七）准确把握“四个走向”
管理与传统的项目管理的显著区别，就在于现代项目管理的是一个大系统，具体表现在它需要使用和存储大量的信息，并通过信息和网络技术实现多项目、跨专业管理，从定性到量化过程控制的转化，再到集成化管理。
三是工程项目管理从“三位一体”的现场文明施工上升理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以团队建设为主要对象”的阵地文化，重在加强推行绿色施工，就是要求项目部在整个建造过程中：一是要坚持科学管理注重节约能源，提高资源的利用效率；二是要保护环境，减少污染；三是关注职业健康、坚持以人为本。
四是工程项目管理由不同主体的单项施工承包进入了是建筑业第一次生产方式变革的关键，那么把握住推行工程总承包就是抓住了第二次生产方式变革的“牛鼻子”。
（八）加快实现“五个转型”
面对“十二五”规划赋予建筑业的新任务，建筑企业必
新，转换经营机制，改革企业管理制度中与市场经济下现代企业制度不相适应的东西，建立起规范化的现代企业制度，增强企业的内生动力和市场综合竞争力。有条件的大型企业要针对市场变化不断调整产业结构，尽快形成涵盖多领域、具有各类施工能力的大建筑业格局。要向低碳发展的理念转变，进军绿色建筑和节能减排领域，培育环保、节能、核电等新的经济增长点。要大力实施“走出去”战略，积极开拓境外市场，努力增加外埠和高端市场份额，扩大建筑业国际发展空间。
（九）加快实现“五个转型”
面对“十二五”规划赋予建筑业的新任务，建筑企业必须走改制、兼并、重组和结构调整的发展之路，加强体制创新，转换经营机制，改革企业管理制度中与市场经济下现代企业制度不相适应的东西，建立起规范化的现代企业制度，增强企业的内生动力和市场综合竞争力。有条件的大型企业要针对市场变化不断调整产业结构，尽快形成涵盖多领域、具有各类施工能力的大建筑业格局。要向低碳发展的理念转变，进军绿色建筑和节能减排领域，培育环保、节能、核电等新的经济增长点。要大力实施“走出去”战略，积极开拓境外市场，努力增加外埠和高端市场份额，扩大建筑业国际发展空间。
潜心学习国际前沿经营管理模式，努力将以生产经营为主的方式，向多元化发展和资本运营转型。在资本运作上，推进银行资本与产业资本的融合，采取BT、BOT等模式抢占一体化和多元化发展战略；在生产方式上要大力推进工程总承包和建筑工业化生产；在发展速度上，要坚持适度规模经营，重业绩、重效益。
实现新时期企业转型升级，最根本的是依靠科技进步，最关键的是提高企业的自主创新能力。要建立完善企业科技进步与创新体系，加大企业科技投入力度，加快建筑信息化建设，以工程项目为载体，丰富工程项目管理内涵，积极推进创精品工程、绿色施工示范工程和新技术示范工程三大活动。要以开发工法与研发专利为突破口，走依靠企业自主知识产权与核心技术提高竞争力的科技创新之路。
加强人力资源开发和人才培养是行业转变发展方式的素质支撑，也是企业转型升级过程中内生增长、创新驱动的迫切需求。企业要认真落实《中长期人才发展规划纲要》要求，采取有效措施，积极引进和培养高端人才，下气力做好劳务工人岗前培训和专业工种技能考核认定，努力营造关爱人才、吸引人才、使用人才的良好氛围，使管理人才充分发挥作用、创造业绩。
管理创新转型，就是要面向企业转型升级，坚持“以人为本”，积极推动企业管理方式与工程项目的紧密结合，从企业“品牌”发展战略的高度找准管理创新的主攻方向，加快信息化与建筑工业化的融合，切实把先进和优秀的项目管理创新成果转化为现实生产力，通过创新向管理要效益。这就要求我们必须建立以市场为需求、企业为主体，员工为核心、机制为动力、科技为支撑、完整有效的创新管理体系，实现管理理念创新、管理体制创新、管理制度创新、管理技术创新，用体系支撑企业实现整体转型升级和跨越式发展。
鲁布革工程管理经验培训学习笔记
鲁布革工程，是改革开放初期建设的鲁布革水电站，位于云贵交界处，是中国第一个引进世界银行贷款和国际招投标的工程。当时是引进的一家日本大成公司，以比标的低43%的价格中标，仅派了30个人的管理队伍，雇佣了当地423名劳务工人，开挖隧道，建水电站，创下了质量优秀、进度提前5个月，速度是中国同类工程的2.5倍。鲁布革工程的最大特色是引进先进技
一、“鲁布革冲击”为中国建筑业改革发展注入勃勃生机 25年前，国务院领导做出了要把推广“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示。随之，《人民日报》发表了“鲁布革冲击”的长篇报道。从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。 随着改革开放的深入，中国建筑业进入了历史发展的最好时期。“鲁布革”这个表达为山清水秀的布依语也成为了建筑业改革发展的代名词。25年来，我国建筑业取得了举世瞩目的业绩。2011年，建筑业总产值已达到11.7万亿元，劳动生产率22.9万元，从业人员4400多万人，分别是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑业增加值已占国内生产总值比重的6.8%。建筑业的改革发展，不但大大改善了城乡面貌和人居环境，加快了基础设施建设和城镇化进程，而且带动了相关产业的发展，缓解了就业压力，为社会和谐发展做
出了巨大的贡献。可以肯定地说，改革开放以来我国建筑业取得的一切成就与辉煌，推广“鲁布革”工程管理经验功不可没。
二、“鲁布革”经验开创了具有中国特色的工程项目管理之路
实践证明，从学习“鲁布革”经验到“项目法施工”，再到“项目生产力”理论的创新提升，为我国建设工程项目管理奠定了坚实的理论基础，符合马克思主义关于生产力理论和“三个代表”的重要思想，具有解放和发展建筑生产力、把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义。
25年来，我们推广鲁布革工程管理经验，学习引进国际先进管理模式，紧密结合我国建筑业实际，积累形成了具有自己特色的宝贵经验。主要体现在以下几个方面。
一是从实践创造和理论探讨上，把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式，并在理论上有较大突破和成熟的阐述，形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。
二是政府主管部门抓住建筑业企业管理体制改革中的矛盾，及时进行政策指导，制定和建立了以资质管理为手段的三个层次施工生产组织管理体系。逐步形成了以智力密集型的工程总承包企业为龙头，以专业施工企业为骨干，劳务作业队伍为依托，国有与民营（多种经济成分并举），总包
与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的建筑业企业组织结构。
三是进行和加强了建筑业企业内部两层分开与建设，有力地促进了企业经营机制的转换和行业组织结构的调整，创化发展战略的经验。
国建设工程项目管理实践运用和理论研究创新的发展，为我国加入WTO后建筑业企业加快与国际接轨、实施“走出去”战略奠定了基础。
六是建设工程项目管理理论和方法经受了实践考验、取得了丰硕成果。工程项目管理作为一种新的管理模式，在解放和发展建筑生产力、引导企业走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。广大建筑企业运用工程项目管理方式，建分展示我国建筑业当代科技水平和国际化建造实力。
七是形成了独具特色的中国工程项目管理基本框架体系。
三、总结升华“鲁布革”经验，必须直面矛盾与问题，坚持不断改革创新
“鲁布革冲击”的核心是深化施工管理体制改革，实现建筑生产方式的根本转变。1987年原国家五部委在批准推广鲁布革工程管理经验试点企业的文件中已明确提出了要通过有步骤的调整改组施工企业，培育一批具有科研开发、工程设计、建筑施工、设备采购等综合能力的工程总承包企业等
意见。25年过去了，这一目标远远没有实现。工程总承包的法律地位不但没有确立，而且业主在招标投标中任意肢解工程、包括在一些行业和区域严重存在条块垄断、地方保护等现象，工程设计与施工分离的局面依然没有改变等等，严重制约了建筑业的健康发展。
四、传承弘扬“鲁布革”精神，必须深化项目管理内涵，促进建筑业发展方式转变
（一）创新提升“一个理论”
“项目生产力理论”。要深刻认识项目生产力就是体现以生产组织和管理方式科学化为核心，以技术进步与管理创新为支撑，以生产要素和资源优化配臵为基础，围绕工程建设目标，反映以人为本的社会化大生产的能力。由于有“项目生产力”理论的基础支撑，我们成功实现了建设工程施工生产方式的第一次变革。当前，要进一步丰富发展项目生产力理论的内涵，加快促进建筑业发展方式转变，实现以工程总承包为主流模式的建设工程生产方式的“第二次变革”。
（二）明确转变“两个竞争”
我国建筑业当前主要有两大突出矛盾：一是极不合理的产业结构导致产能过剩和“三低一高”：产值利润率、资金回收率、产业集中度低，工程交易成本高；二是传统的建筑生产方式和长期以来依靠固定资产投资刺激增长的经营方
（三）始终坚持“三个提升” 纲、纲举目张；项目管理的目标是解放和发展建筑生产力，实现包括经济效益、社会效益、环境效益在内的项目最佳效益；项目管理的责任是关注民生、奉献社会，其责任主体是项目经理。所以项目经理和项目团队全体人员必须以实践工程项目管理新的价值体系为出发点落实责任制，切实做到“低成本、高品质、新方式、增效益”，并以此来激励人心、凝聚团队、促进企业转型升级、打造中国建筑品牌。
（四）始终坚持“三个提升” 理，提升工程项目的综合效益。我国建筑三大主材除木材外，钢材和水泥用量约占全球总量50%左右，从建筑用材源头上加强节能减排与环境保护工作任务十分艰巨。实施绿色施工是企业以科技创新促进转型升级的主战场，目前首先从降低
扬尘、减少噪音、做好垃圾处理、定额施工用水等关键环节把控，广泛引入节能核心技术，坚持材料升级换代，以降低建筑能耗，提高能源效益，实现节水、节地、节材、节能、环境保护和循环经济与可持续发展，以确保企业经营管理目标的实现。
（五）始终坚持“三个提升”
保建设工程质量与安全管理水平的提高，加强劳务层管理与建设至关重要。要制定相关政策，采取强有力的措施，切实做好建筑务工人员岗前培训，重点是要抓好企业用工和关键工种技能水平考核认证制度的建立。要从职业注册、社会保障、劳动就业等方面，为培养一大批具有较高技能水平相对固定的一线操作工人队伍创造环境，提供优惠条件，为实现建筑业务工人员产业化夯实基础。
（六）准确把握“四个走向”
管理与传统的项目管理的显著区别，就在于现代项目管理的
（七）准确把握“四个走向”
管理与传统的项目管理的显著区别，就在于现代项目管理的是一个大系统，具体表现在它需要使用和存储大量的信息，并通过信息和网络技术实现多项目、跨专业管理，从定性到量化过程控制的转化，再到集成化管理。
三是工程项目管理从“三位一体”的现场文明施工上升理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以团队建设为主要对象”的阵地文化，重在加强推行绿色施工，就是要求项目部在整个建造过程中：一是要坚持科学管理注重节约能源，提高资源的利用效率；二是要保护环境，减少污染；三是关注职业健康、坚持以人为本。
四是工程项目管理由不同主体的单项施工承包进入了是建筑业第一次生产方式变革的关键，那么把握住推行工程总承包就是抓住了第二次生产方式变革的“牛鼻子”。
（八）加快实现“五个转型”
面对“十二五”规划赋予建筑业的新任务，建筑企业必
新，转换经营机制，改革企业管理制度中与市场经济下现代企业制度不相适应的东西，建立起规范化的现代企业制度，增强企业的内生动力和市场综合竞争力。有条件的大型企业要针对市场变化不断调整产业结构，尽快形成涵盖多领域、具有各类施工能力的大建筑业格局。要向低碳发展的理念转变，进军绿色建筑和节能减排领域，培育环保、节能、核电等新的经济增长点。要大力实施“走出去”战略，积极开拓境外市场，努力增加外埠和高端市场份额，扩大建筑业国际发展空间。
（九）加快实现“五个转型”
面对“十二五”规划赋予建筑业的新任务，建筑企业必须走改制、兼并、重组和结构调整的发展之路，加强体制创新，转换经营机制，改革企业管理制度中与市场经济下现代企业制度不相适应的东西，建立起规范化的现代企业制度，增强企业的内生动力和市场综合竞争力。有条件的大型企业要针对市场变化不断调整产业结构，尽快形成涵盖多领域、具有各类施工能力的大建筑业格局。要向低碳发展的理念转变，进军绿色建筑和节能减排领域，培育环保、节能、核电等新的经济增长点。要大力实施“走出去”战略，积极开拓境外市场，努力增加外埠和高端市场份额，扩大建筑业国际发展空间。
潜心学习国际前沿经营管理模式，努力将以生产经营为主的方式，向多元化发展和资本运营转型。在资本运作上，推进银行资本与产业资本的融合，采取BT、BOT等模式抢占一体化和多元化发展战略；在生产方式上要大力推进工程总承包和建筑工业化生产；在发展速度上，要坚持适度规模经营，重业绩、重效益。
实现新时期企业转型升级，最根本的是依靠科技进步，最关键的是提高企业的自主创新能力。要建立完善企业科技进步与创新体系，加大企业科技投入力度，加快建筑信息化建设，以工程项目为载体，丰富工程项目管理内涵，积极推进创精品工程、绿色施工示范工程和新技术示范工程三大活动。要以开发工法与研发专利为突破口，走依靠企业自主知识产权与核心技术提高竞争力的科技创新之路。
加强人力资源开发和人才培养是行业转变发展方式的素质支撑，也是企业转型升级过程中内生增长、创新驱动的迫切需求。企业要认真落实《中长期人才发展规划纲要》要求，采取有效措施，积极引进和培养高端人才，下气力做好劳务工人岗前培训和专业工种技能考核认定，努力营造关爱人才、吸引人才、使用人才的良好氛围，使管理人才充分发挥作用、创造业绩。
管理创新转型，就是要面向企业转型升级，坚持“以人为本”，积极推动企业管理方式与工程项目的紧密结合，从企业“品牌”发展战略的高度找准管理创新的主攻方向，加快信息化与建筑工业化的融合，切实把先进和优秀的项目管理创新成果转化为现实生产力，通过创新向管理要效益。这就要求我们必须建立以市场为需求、企业为主体，员工为核心、机制为动力、科技为支撑、完整有效的创新管理体系，实现管理理念创新、管理体制创新、管理制度创新、管理技术创新，用体系支撑企业实现整体转型升级和跨越式发展。