“成功只是过程，而非终点。”这是中国海尔集团的最佳写照，海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是，“变乃不变之永恒”。
与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比，中国的海尔只能算是刚起步。如今，已走向世界的海尔集团，可以说是个非常了不起的成就，它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。
海尔集团的首席执行官张瑞敏说道：“20年来，深受德鲁克管理思想的启迪和影响，并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求，1998年，张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造，在组织结构上扁平化再扁平，以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上，则是将管理者变成了策略事业单位（sbU），即每位管理者都是一个独立作战的经营实体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己部门的市场策略，并以最快的速度去创造新的市场、新的需求，这就是所谓的‘目标为王，人单合一’的机制。”
同时，进行以市场链为纽带的业务流程再造，并以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运作，加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现，就是以信息流作为系统的平台。当然，一套机制的落实与否，关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱，但是，如果企业拥有了世界水平的管理，再加上信息流的机制，肯定是成为世界名牌的最佳保障。
海尔在全球建立了十个以上的工业园，拥有中国最大、设备最先进、应用工艺最成熟的家电产品制造基地，并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍，行销全球一百六十多个国家和地区，提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此，海尔构建起了模块化的制造系统。
当谈到“企业经营的终极目标是什么”的时候，张瑞敏认为：“有人回答是利润，是边际效益的最大化。海尔认为利润最大化是经营的目标之一，但还不是最终的目的。我们海尔人都告诫自己，奋斗的最根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言：“经营企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点，利润自然也就唾手可得了。
“目标为王，人单合一”的系统机制，其核心思想在于以“贡献（contribution）”作为其最终价值的判断标准，并以此作为奖惩的依据。也就是说，以贡献度作为确定员工薪酬的基准，让“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，促使企业达到“人人有贡献，贡献人人有”的境界。通过贡献，员工能发现自己的长处，同时也能专注于自己的长处，做出百分之一百的贡献。也正因为如此，员工通过工作使自己有价值、有尊严，让自己成为了一位既自由又负责任的人。
海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性，使得员工能够大胆放手去做，而不是坐等上级指示或通知。更重要的是，每位员工都能以创新的手法和行动，在有效的系统中做出贡献，这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物，这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制，形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统，并以“贡献”作为核心的价值取向，作为回报社会的正面行为，真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。
没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为世界级的企业，不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力，他们有的是一个基本的共同价值观，而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱，使企业形成了坚强的堡垒，就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然，GE提倡自由的原则，三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述，只是为了让大家便于理解，事实上，三家企业都具备了三大特色，体现在员工的生活与工作中，就是他们都展现出无比的生命力。
为此，要让自己所在的企业成为世界品牌，全球化的企业，我的作品《管理未来：卓有成效的德鲁克》给出了一条“最佳的可能方式”的途径，有志者不妨一试。
德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄，一个都不能少
“东方德鲁克”畠山芳雄：这样的干部辞职吧！
彼得·德鲁克定义正确的事情，“东方德鲁克”畠山芳雄定义把事情做正确！
读了德鲁克，再学畠山芳雄，一脉相承，保障管理落地！
“成功只是过程，而非终点。”这是中国海尔集团的最佳写照，海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是，“变乃不变之永恒”。
与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比，中国的海尔只能算是刚起步。如今，已走向世界的海尔集团，可以说是个非常了不起的成就，它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。
海尔集团的首席执行官张瑞敏说道：“20年来，深受德鲁克管理思想的启迪和影响，并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求，1998年，张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造，在组织结构上扁平化再扁平，以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上，则是将管理者变成了策略事业单位（sbU），即每位管理者都是一个独立作战的经营实体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己部门的市场策略，并以最快的速度去创造新的市场、新的需求，这就是所谓的‘目标为王，人单合一’的机制。”
同时，进行以市场链为纽带的业务流程再造，并以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运作，加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现，就是以信息流作为系统的平台。当然，一套机制的落实与否，关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱，但是，如果企业拥有了世界水平的管理，再加上信息流的机制，肯定是成为世界名牌的最佳保障。
海尔在全球建立了十个以上的工业园，拥有中国最大、设备最先进、应用工艺最成熟的家电产品制造基地，并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍，行销全球一百六十多个国家和地区，提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此，海尔构建起了模块化的制造系统。
当谈到“企业经营的终极目标是什么”的时候，张瑞敏认为：“有人回答是利润，是边际效益的最大化。海尔认为利润最大化是经营的目标之一，但还不是最终的目的。我们海尔人都告诫自己，奋斗的最根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言：“经营企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点，利润自然也就唾手可得了。
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海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性，使得员工能够大胆放手去做，而不是坐等上级指示或通知。更重要的是，每位员工都能以创新的手法和行动，在有效的系统中做出贡献，这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物，这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制，形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统，并以“贡献”作为核心的价值取向，作为回报社会的正面行为，真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。
没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为世界级的企业，不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力，他们有的是一个基本的共同价值观，而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱，使企业形成了坚强的堡垒，就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然，GE提倡自由的原则，三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述，只是为了让大家便于理解，事实上，三家企业都具备了三大特色，体现在员工的生活与工作中，就是他们都展现出无比的生命力。
为此，要让自己所在的企业成为世界品牌，全球化的企业，我的作品《管理未来：卓有成效的德鲁克》给出了一条“最佳的可能方式”的途径，有志者不妨一试。
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