五、案例分析题（30分） （基本上是这6个中考1个 ）
1．明娟和阿苏的冲突（综合指导书P86）
（1）．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？ （2）．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？ （3）．本案例对如何处理人际关系有何启发？
分析： 1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。
3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。
2．固定工资还是佣金制（综合指导书P70）
（1）．小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
(2)．小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作
3. 美国商用计算机和设备公司的组织结构
问 题:
1、本案中先后采用了哪些组织结构类型？
2、为什么总裁要重组公司（成立15个分公司）
3、集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？
4、假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些关于组织结构设计的意见和建议。 答案:
1、直线职能制，事业部制
2、文中有提到：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家进行的业务的广泛性。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
3、集权适应力弱，控制力强，分权要适度，重要权力要不放，放权要看环境，产品，等周
围环境
4、建议：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力，重要权力收归，或建立详细的报告制度。
4.大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书P73）
（1）．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和．在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能．
他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。
（2）．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么?
答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准．⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
5.第五设计院的人际冲突（参见附录）
（1）．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。
第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。 第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。 另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
（2）．小苏应如何处理好与同事之间的关系
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。
同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。 具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
（3）．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。
同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突
6. 利民公司的组织结构变革（综合指导书P96）
1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.
2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3、他应当如何分步骤地予以实施？
答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
案例分析涉及的原理 （如果想考高分，就看）
1、什么是个性特征？试分析个体的个性特征。
2、试分析矛盾冲突的原因。
3、解决冲突的方法。
4、人际交往的原则。
5、改善人际关系的途径。
6、马斯洛的需要层次理论的主要观点。
7、公平理论的主要观点。
8、麦克里兰的成就需要理论的主要观点及高成就需要者的特征。
9、直线职能制组织结构的特点；事业部制组织结构的特点。
10、组织变革的阻力。
11、排除组织变革阻力的方法。
12、组织文化的结构层次和形式内容。
13、如何进行组织文化的建设？
五、案例分析题（30分） （基本上是这6个中考1个 ）
1．明娟和阿苏的冲突（综合指导书P86）
（1）．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？ （2）．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？ （3）．本案例对如何处理人际关系有何启发？
分析： 1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。
3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。
2．固定工资还是佣金制（综合指导书P70）
（1）．小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
(2)．小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作
3. 美国商用计算机和设备公司的组织结构
问 题:
1、本案中先后采用了哪些组织结构类型？
2、为什么总裁要重组公司（成立15个分公司）
3、集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？
4、假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些关于组织结构设计的意见和建议。 答案:
1、直线职能制，事业部制
2、文中有提到：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家进行的业务的广泛性。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
3、集权适应力弱，控制力强，分权要适度，重要权力要不放，放权要看环境，产品，等周
围环境
4、建议：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力，重要权力收归，或建立详细的报告制度。
4.大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书P73）
（1）．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和．在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能．
他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。
（2）．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么?
答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准．⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
5.第五设计院的人际冲突（参见附录）
（1）．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。
第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。 第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。 另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
（2）．小苏应如何处理好与同事之间的关系
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。
同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。 具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
（3）．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。
同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突
6. 利民公司的组织结构变革（综合指导书P96）
1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.
2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3、他应当如何分步骤地予以实施？
答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
案例分析涉及的原理 （如果想考高分，就看）
1、什么是个性特征？试分析个体的个性特征。
2、试分析矛盾冲突的原因。
3、解决冲突的方法。
4、人际交往的原则。
5、改善人际关系的途径。
6、马斯洛的需要层次理论的主要观点。
7、公平理论的主要观点。
8、麦克里兰的成就需要理论的主要观点及高成就需要者的特征。
9、直线职能制组织结构的特点；事业部制组织结构的特点。
10、组织变革的阻力。
11、排除组织变革阻力的方法。
12、组织文化的结构层次和形式内容。
13、如何进行组织文化的建设？