上海轮胎橡胶集团流动资本管理案例
上海轮胎橡胶集团（下称上轮集团）于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业在90年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。
具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务) ，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。
1997年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在1997年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了1.36亿元。
机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称，经历了种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。
诊断及治疗
症状：营销网络铺得太广，造成资金回收、支付不及时，财务调控能力减弱 诊断：上轮集团在资金周转方面遭遇“心脑供血不足”
对于上海轮胎橡胶集团（下称上轮集团）几年前所走的弯路，我们可以看出上轮集团存在流动资本管理不当的问题。 上轮集团这样一家发行A/B股的国有控股上市公司是怎样走出困境的呢？
首先，在强化现金流量管理方面，通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量，强化了资金管理、降低了贷款余额。
其次，调整销售政策、加速资金回笼，制定严格的销售信用政策，对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣，保证了实现销售。
再者，通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量。
效果：四年节省近三亿
2001年至2005年上轮集团的年报显示：平均每年的销售额度增长了20%，应收账款占销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。财务费用由2004年的17760万元降到7406万元，四年降低2.98亿元，资金流动比率增长两倍多。
来源：中国财经报
上海轮胎橡胶集团流动资本管理案例
上海轮胎橡胶集团（下称上轮集团）于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业在90年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。
具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务) ，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。
1997年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在1997年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了1.36亿元。
机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称，经历了种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。
诊断及治疗
症状：营销网络铺得太广，造成资金回收、支付不及时，财务调控能力减弱 诊断：上轮集团在资金周转方面遭遇“心脑供血不足”
对于上海轮胎橡胶集团（下称上轮集团）几年前所走的弯路，我们可以看出上轮集团存在流动资本管理不当的问题。 上轮集团这样一家发行A/B股的国有控股上市公司是怎样走出困境的呢？
首先，在强化现金流量管理方面，通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量，强化了资金管理、降低了贷款余额。
其次，调整销售政策、加速资金回笼，制定严格的销售信用政策，对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣，保证了实现销售。
再者，通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量。
效果：四年节省近三亿
2001年至2005年上轮集团的年报显示：平均每年的销售额度增长了20%，应收账款占销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。财务费用由2004年的17760万元降到7406万元，四年降低2.98亿元，资金流动比率增长两倍多。
来源：中国财经报