李宁营销策略的得与失
第二组（3D小组）
目录
李宁近年业绩回顾
李宁公司细分市场研究
李宁产品市场定位分析
改善建议
业绩回顾
李宁公司收入（亿元）
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 李宁公司收入（亿元） 2 per. Mov. Avg. (李宁公司收入（亿元）) 9.5 18.78 12.76 24.51 43.49 31.8 66.9 67.8 83.87 94.79 89.31
大踏步的前进，大踏步的后退。
业绩回顾
利润（亿元）
12 11.08 10
9.45
8
7.21
6 4.2 4 2.71 2 1.03 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 利润（亿元） 2 per. Mov. Avg. (利润（亿元）) 1.81 1.19 0 2012 2.9
3.86
辛辛苦苦几十年，一朝回到解放前。
业绩回顾
2010年前－星星之火，可以燎原 2010年后－壮士断腕，亡羊补牢
业绩回顾
2005年前后，李宁在国内运动品市场方面的市场份 额一度领先。详见案例附件 2008年开始，本土运动品牌竞争激励，安踏，361， 匹克，特步等福建帮加入混战 2010年开始，李宁公司达到收入和利润最高峰，当 年盈利11亿元。同年，李宁公司寻求战略及品牌转 型。
2012年，李宁营业收入较前一年减少24%，全年亏 损19亿元。也许这次的挑战远甚于当年败走汉城。
市场定位
鼎盛时期的李宁，其市场细分和产品定位精准。国 内市场份额一度超过国际一线运动品牌
发力 二三 线城 市
中国 制造 品牌 东方 元素
学生 及中 等收 入群 体
产品定位
面临种类繁多的运动种类，李宁最终选择了5类运动 产品进行研发
篮球
足球
跑步
网球
健身
签约姚 明
签约李 铁，肇 俊哲
强化产 品研发
加强女 性市场
初期市场业绩
盛极而衰的开始
外部 内部
宏观经济快 速增长+奥运 会
品牌+批发
2010年收入近百 亿，利润11亿
宏观经济快 速增长+奥运 会
忽略经销商 实际销售， 存货过高+品 牌转型
市场定位的改变
原有忠诚客户 希望争取的客户
50%以上客户 在30岁以上
争取15～30 岁之间，吸 引90后
产品定价的改变
2010年的成功，让李宁公司决定进行品牌战略转型。其率先在 国内提价15%，而Nike和Aiddas 同期在国内试产稳步下调价格。
李宁 提价
外部环境的改变
2008－2011年，国内运动行业产能由飞速增长逐渐进入产能过 剩期，以晋江帮为代表的中低端运动品牌极速扩张。
李宁营销失误的总结
商业模式不伦不类： 即没能达成Nike，阿迪的高科技+高价格+国际巨星模 式，也没能像福建帮低投入+低价+走量模式。
忽视终端零售，单纯依靠批发。 品牌重塑，变革过于草率。 产品定价和市场策略变更过于频繁，忽视内外部环 境的变化 国际化战略失败，成本居高不下
改善建议
明确商业模式：
目前的李宁还是无法抗衡Nike这类一线国际品牌。
加强经销商和销售渠道管理，确保其盈利性。 巩固李宁品牌形象，保持现有客户忠诚度
开创全新高端运动品牌
产品定价和市场策略必须保持稳定，准确。 加大产品高科技研发和投入，确保产品的领先。
李宁营销策略的得与失
第二组（3D小组）
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李宁近年业绩回顾
李宁公司细分市场研究
李宁产品市场定位分析
改善建议
业绩回顾
李宁公司收入（亿元）
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 李宁公司收入（亿元） 2 per. Mov. Avg. (李宁公司收入（亿元）) 9.5 18.78 12.76 24.51 43.49 31.8 66.9 67.8 83.87 94.79 89.31
大踏步的前进，大踏步的后退。
业绩回顾
利润（亿元）
12 11.08 10
9.45
8
7.21
6 4.2 4 2.71 2 1.03 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 利润（亿元） 2 per. Mov. Avg. (利润（亿元）) 1.81 1.19 0 2012 2.9
3.86
辛辛苦苦几十年，一朝回到解放前。
业绩回顾
2010年前－星星之火，可以燎原 2010年后－壮士断腕，亡羊补牢
业绩回顾
2005年前后，李宁在国内运动品市场方面的市场份 额一度领先。详见案例附件 2008年开始，本土运动品牌竞争激励，安踏，361， 匹克，特步等福建帮加入混战 2010年开始，李宁公司达到收入和利润最高峰，当 年盈利11亿元。同年，李宁公司寻求战略及品牌转 型。
2012年，李宁营业收入较前一年减少24%，全年亏 损19亿元。也许这次的挑战远甚于当年败走汉城。
市场定位
鼎盛时期的李宁，其市场细分和产品定位精准。国 内市场份额一度超过国际一线运动品牌
发力 二三 线城 市
中国 制造 品牌 东方 元素
学生 及中 等收 入群 体
产品定位
面临种类繁多的运动种类，李宁最终选择了5类运动 产品进行研发
篮球
足球
跑步
网球
健身
签约姚 明
签约李 铁，肇 俊哲
强化产 品研发
加强女 性市场
初期市场业绩
盛极而衰的开始
外部 内部
宏观经济快 速增长+奥运 会
品牌+批发
2010年收入近百 亿，利润11亿
宏观经济快 速增长+奥运 会
忽略经销商 实际销售， 存货过高+品 牌转型
市场定位的改变
原有忠诚客户 希望争取的客户
50%以上客户 在30岁以上
争取15～30 岁之间，吸 引90后
产品定价的改变
2010年的成功，让李宁公司决定进行品牌战略转型。其率先在 国内提价15%，而Nike和Aiddas 同期在国内试产稳步下调价格。
李宁 提价
外部环境的改变
2008－2011年，国内运动行业产能由飞速增长逐渐进入产能过 剩期，以晋江帮为代表的中低端运动品牌极速扩张。
李宁营销失误的总结
商业模式不伦不类： 即没能达成Nike，阿迪的高科技+高价格+国际巨星模 式，也没能像福建帮低投入+低价+走量模式。
忽视终端零售，单纯依靠批发。 品牌重塑，变革过于草率。 产品定价和市场策略变更过于频繁，忽视内外部环 境的变化 国际化战略失败，成本居高不下
改善建议
明确商业模式：
目前的李宁还是无法抗衡Nike这类一线国际品牌。
加强经销商和销售渠道管理，确保其盈利性。 巩固李宁品牌形象，保持现有客户忠诚度
开创全新高端运动品牌
产品定价和市场策略必须保持稳定，准确。 加大产品高科技研发和投入，确保产品的领先。