李宁品牌重塑失败案例分析

李宁营销策略的得与失

第二组(3D小组)

目录

李宁近年业绩回顾

李宁公司细分市场研究

李宁产品市场定位分析

改善建议

业绩回顾

李宁公司收入(亿元)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 李宁公司收入(亿元) 2 per. Mov. Avg. (李宁公司收入(亿元)) 9.5 18.78 12.76 24.51 43.49 31.8 66.9 67.8 83.87 94.79 89.31

大踏步的前进,大踏步的后退。

业绩回顾

利润(亿元)

12 11.08 10

9.45

8

7.21

6 4.2 4 2.71 2 1.03 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 利润(亿元) 2 per. Mov. Avg. (利润(亿元)) 1.81 1.19 0 2012 2.9

3.86

辛辛苦苦几十年,一朝回到解放前。

业绩回顾

2010年前-星星之火,可以燎原 2010年后-壮士断腕,亡羊补牢

业绩回顾

2005年前后,李宁在国内运动品市场方面的市场份 额一度领先。详见案例附件 2008年开始,本土运动品牌竞争激励,安踏,361, 匹克,特步等福建帮加入混战 2010年开始,李宁公司达到收入和利润最高峰,当 年盈利11亿元。同年,李宁公司寻求战略及品牌转 型。

2012年,李宁营业收入较前一年减少24%,全年亏 损19亿元。也许这次的挑战远甚于当年败走汉城。

市场定位

鼎盛时期的李宁,其市场细分和产品定位精准。国 内市场份额一度超过国际一线运动品牌

发力 二三 线城 市

中国 制造 品牌 东方 元素

学生 及中 等收 入群 体

产品定位

面临种类繁多的运动种类,李宁最终选择了5类运动 产品进行研发

篮球

足球

跑步

网球

健身

签约姚 明

签约李 铁,肇 俊哲

强化产 品研发

加强女 性市场

初期市场业绩

盛极而衰的开始

外部 内部

宏观经济快 速增长+奥运 会

品牌+批发

2010年收入近百 亿,利润11亿

宏观经济快 速增长+奥运 会

忽略经销商 实际销售, 存货过高+品 牌转型

市场定位的改变

原有忠诚客户 希望争取的客户

50%以上客户 在30岁以上

争取15~30 岁之间,吸 引90后

产品定价的改变

2010年的成功,让李宁公司决定进行品牌战略转型。其率先在 国内提价15%,而Nike和Aiddas 同期在国内试产稳步下调价格。

李宁 提价

外部环境的改变

2008-2011年,国内运动行业产能由飞速增长逐渐进入产能过 剩期,以晋江帮为代表的中低端运动品牌极速扩张。

李宁营销失误的总结

商业模式不伦不类: 即没能达成Nike,阿迪的高科技+高价格+国际巨星模 式,也没能像福建帮低投入+低价+走量模式。

忽视终端零售,单纯依靠批发。 品牌重塑,变革过于草率。 产品定价和市场策略变更过于频繁,忽视内外部环 境的变化 国际化战略失败,成本居高不下

改善建议

明确商业模式:

目前的李宁还是无法抗衡Nike这类一线国际品牌。

加强经销商和销售渠道管理,确保其盈利性。 巩固李宁品牌形象,保持现有客户忠诚度

开创全新高端运动品牌

产品定价和市场策略必须保持稳定,准确。 加大产品高科技研发和投入,确保产品的领先。

李宁营销策略的得与失

第二组(3D小组)

目录

李宁近年业绩回顾

李宁公司细分市场研究

李宁产品市场定位分析

改善建议

业绩回顾

李宁公司收入(亿元)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 李宁公司收入(亿元) 2 per. Mov. Avg. (李宁公司收入(亿元)) 9.5 18.78 12.76 24.51 43.49 31.8 66.9 67.8 83.87 94.79 89.31

大踏步的前进,大踏步的后退。

业绩回顾

利润(亿元)

12 11.08 10

9.45

8

7.21

6 4.2 4 2.71 2 1.03 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 利润(亿元) 2 per. Mov. Avg. (利润(亿元)) 1.81 1.19 0 2012 2.9

3.86

辛辛苦苦几十年,一朝回到解放前。

业绩回顾

2010年前-星星之火,可以燎原 2010年后-壮士断腕,亡羊补牢

业绩回顾

2005年前后,李宁在国内运动品市场方面的市场份 额一度领先。详见案例附件 2008年开始,本土运动品牌竞争激励,安踏,361, 匹克,特步等福建帮加入混战 2010年开始,李宁公司达到收入和利润最高峰,当 年盈利11亿元。同年,李宁公司寻求战略及品牌转 型。

2012年,李宁营业收入较前一年减少24%,全年亏 损19亿元。也许这次的挑战远甚于当年败走汉城。

市场定位

鼎盛时期的李宁,其市场细分和产品定位精准。国 内市场份额一度超过国际一线运动品牌

发力 二三 线城 市

中国 制造 品牌 东方 元素

学生 及中 等收 入群 体

产品定位

面临种类繁多的运动种类,李宁最终选择了5类运动 产品进行研发

篮球

足球

跑步

网球

健身

签约姚 明

签约李 铁,肇 俊哲

强化产 品研发

加强女 性市场

初期市场业绩

盛极而衰的开始

外部 内部

宏观经济快 速增长+奥运 会

品牌+批发

2010年收入近百 亿,利润11亿

宏观经济快 速增长+奥运 会

忽略经销商 实际销售, 存货过高+品 牌转型

市场定位的改变

原有忠诚客户 希望争取的客户

50%以上客户 在30岁以上

争取15~30 岁之间,吸 引90后

产品定价的改变

2010年的成功,让李宁公司决定进行品牌战略转型。其率先在 国内提价15%,而Nike和Aiddas 同期在国内试产稳步下调价格。

李宁 提价

外部环境的改变

2008-2011年,国内运动行业产能由飞速增长逐渐进入产能过 剩期,以晋江帮为代表的中低端运动品牌极速扩张。

李宁营销失误的总结

商业模式不伦不类: 即没能达成Nike,阿迪的高科技+高价格+国际巨星模 式,也没能像福建帮低投入+低价+走量模式。

忽视终端零售,单纯依靠批发。 品牌重塑,变革过于草率。 产品定价和市场策略变更过于频繁,忽视内外部环 境的变化 国际化战略失败,成本居高不下

改善建议

明确商业模式:

目前的李宁还是无法抗衡Nike这类一线国际品牌。

加强经销商和销售渠道管理,确保其盈利性。 巩固李宁品牌形象,保持现有客户忠诚度

开创全新高端运动品牌

产品定价和市场策略必须保持稳定,准确。 加大产品高科技研发和投入,确保产品的领先。


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