领导者与管理者：区别在哪里？
2013-05-21 | 阅： 转： | 分享
领导者与管理者：区别在哪里？
以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者 (leader) 转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？
为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。
AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块) —— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：
模块一：反思
领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?承担由于自身错误所造成的后果
?不断追寻获得更高视野的必备知识 ?清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色 ?将失败视作学习和成长的机会 ?经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者
?严肃考虑他人的异议
?诚以待人，虚心学习并建立相互信任
模块二：社交
领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题
?鼓励他人进行社交行为
?勇于公开挑战有违道德的决策或行动
?不仅为自己，更愿意为他人争取利益
?根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定
?公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响
?采取措施，以减少对环境的危害
模块三：多样化
领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?尽力满足来自不同文化背景的客户需求
?鼓励不同团队成员间的相互协作
?展现管理不同地区团队的能力
?同有别于自身的伙伴开展紧密协作
?有效领导由不同成员组成的团队 ?学习其他文化背景下的业务方式 ?在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队 模块四：创新力
领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：
帮助他人迅速调整，以应对变革
帮助团队制定共同目标，描绘光明未来
为自身设定目标，提升团队整体能力
思路清晰，同成员一起解决实际问题
激励他人共同为战略目标而努力
营造益于创新的工作环境
探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法 {pagiantion}
模块五：员工关系
领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?了解每位员工的感受，并做出合适的回应
?适应不同团队对于领导力的不同需求
?帮助他人平衡工作与生活 ?每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任 ?将决策和行动中的人为负面影响降至最低 ?建立并维护不同部门间的协作网络
?与各级别的客户和同事沟通融洽
模块六：业务能力
领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?根据业务情况的变化作出迅速调整 ?管理运营成本 ?不断探寻提升业务竞争力的新方法 ?制定并实施有效的业务计划 ?分析并利用数据，以提升业务成果 ?发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理
?明确公司的愿景及价值观
通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基本能力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：
?更为复杂的问题需要更好的反思
?长期的战略协作需要稳固的社交影响力
?大型的团队协作需要一切形式的多样性
?创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦
?激励员工需要同时考虑其情感及思想因素
AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。
附：
(一)管理不是领导
刘澜：许多领导力领域的思想家谈论过领导和管理的不同。根据你刚才所说，管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
海菲兹：是的，这么说可以比较容易地了解领导与管理的不同。我认为，领导与管理的不同实际上是两个不同。第一个是领导与权威的不同。在商学院，人们想要区别从高层管理的位置实施领导力和从中低层实施领导力。也就是说，领导不代表在管理层的高处的职位。但是我认为如果把领导和拥有高的权威职位区别开来更清楚一些。
第二个是常规问题和适应性问题的不同。或者如菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）在他1959年的经典著作《行政中的领导》中所说：常规问题和关键问题不同。管理思想家在进行商业研究时，发现了管理活动，也就是通常的协调复杂职能来处理相对常规的问题，和从事创新和变革的活动之间有所不同。
因此我认为，管理和领导的区别通过以下两个区别更容易为人理解：一、领导和权威的区别，帮助我们区分作为活动的领导和作为职位、组织角色的权威。它使得我们能够这样说：领导是一种活动，有权威或者没有权威都能够实施。二、技术性工作和适应性工作的区别，帮助我们区分正常的行政职能，或者说管理职能，和让人们应对实验和学习的挑战。
刘澜：沃伦·本尼斯（Warren Bennis）跟人合著的《领导者》一书说：管理者是解决问题的人，领导者是发现问题的人。我想你会同意这一点。
海菲兹：是的，我同意。还有一个说法—我不知道是谁最先这么说的—管理者正确地做
事，领导者做正确的事。
刘澜：《领导者》这本书里有这个说法。
海菲兹：是的，印在了封面上。我想这跟我对技术性和适应性工作的区分是一致的。
如果你是权威性专家，你正确地做事，因为你已经知道做什么，现在只是执行和实施。如果面对适应性问题，你不肯定需要做什么，你必须首先发现正确的事是什么。
领导力就体现在发现要做的正确的事的过程之中。你也许一开始并不知道。也许需要时间来发展。也许需要多次实验。也许需要先有计划，然后改进计划，因为你一路走下来，会发现市场条件或者政治环境在变化。
(二)管理不是当领导
有一次，同事看到我桌上的《管理的实践》，诡异的一笑，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。
无论如何，这不是管理。
管理，首先管理你自己
虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。
到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，权衡利弊，在众多方案中做抉择，并对结果负责。
着眼于贡献
德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。
当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。 明确责任，让别人放心
在工作中，有同事抱怨我，说我很“强势”，在产品上的一些想法很顽固，坚持己见，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为产品负责的人是我，不是别人。为此，我必须为我的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。也只有这样，别人才会信任你，知道你是一个负责的人。
当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友，不是谈恋爱。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。
在一次会上，我曾经阐述过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果能做到这一点，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。
管理同事
在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为 接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。
此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。
管理上司
在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。
管理上司可能意味着如下几项：
要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）
明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。
管理手下
管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：
制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。
协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。
贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。
总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。
纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。
(三)高情商领导---要领导 不要管理
领导者固执地认为自己是领导的原因是他的职位决定了他是领导，这也就是为什么许多领导者错误地运用领导力的地方，因为理所当然，所以领导者便会去思考作为领导者该如何领导，而不是管理。管理永远不会朝着开发别人能力的方向发展，而领导则要求领导者的心智模式发生根本变化，不能简单地由内而外看问题，要懂得由外而内观察和思考，认识到他人的领导力所在，并能激发他人释放领导力，这些将有助于领导者真正倾听他人内心的声音，也才能使工作富于创造性和成就感。
杰克韦尔奇说：“我不管理通用，我领导通用。”我对这句话的理解就是要像“领导”一样去“管理”，这个理念很重要，也很值得我们认真学习和领悟。 “要领导，不要管理。”作为全球第一的领导者，杰克韦尔奇在他的职业生涯中为GE的发展奠定了领导力系统，顶着巨大的压力实施组织模式的变革，在GE开展群策群力地运动以及身体力行地与管理层顺畅地沟通，建立了一个高绩效的组织。杰克韦尔奇对自己的工作描述：“分配资源、金钱与观念，开发员工潜能，剥掉束缚他们的脚铐。”
管理是一门学科，也是一门科学，管理更是一门艺术，还是一种实践。管理的实践就是领导。管理才能或许通过阅读一些管理方面的书籍、去商学院学习管理学原理、掌握有条理的知识，以及在实际工作中通过对工作所有领域中的表现加以分析和了解，可以逐步提升管理的能力和管理的绩效，但是领导却要跳出管理固有的思维模式和行为境界，在另一个更开阔的视野范围内重新认识管理，因为领导需要一个与大家都一致的共同哲学、愿景和价值观，而这也支撑领导是如何带领团队在不断地成长。
管理强调的对象是“事”，而领导看重的则是“人”。“事”是死的，而“人”是活的。管理无法开发人的能力，而领导则能使人得到爆发。管理终究是一板一眼，而领导则是灵活自如地运用。管理讲究的是对规则的尊重，而领导则是一门艺术。当然管理是领导的基础，领导是在管理上，管理与领导既相互联系，又有明显区别。
管理与领导不是靠等级制度来区分差别的。管理更加看重他人是否能够努力把事情给做了，还要能取得令人意想不到的成绩；而领导则是通过着眼未来的发展促使他人创造绩效。管理只能看到你不能做什么或者看不到你能做什么，而领导则是期望你能做什么，并能为你的行动提供资源、支持和服务。
当一个组织过去只有很少的成员的时候，我们的管理显得游刃有余、具有竞争优势。但当成员数目日益增加、庞大到难以想象时，如果只有管理或许还保证良好的运作，不会出现一团糟的现象。可危机此时也随之而来了，一些良好的管理只是让我们在重复昨日的事情、工作，也许也就是对目标期望再进一步，创新力和创造力在这种认识中逐渐侵蚀，如此我们为了维系生存、保持竞争力就强调变革，但变革的支撑就是强调强有力的领导。
对“人”新的认识
企业本身就是一个自成一体的社会组织，也有其独特的运行规律、运作方式、思维模式和心智模式，这一切都取决组成企业的一个个人。企业无论是做管理、研发或营销，如果想要发挥的人的作用，就应当认识到人的活力和生命力。人的思维模式、意志力和价值观决定了一个人的行为模式，当企业不能充分挖掘深藏员工内心对实现价值的渴望时，也就注定无法获得员工的生产力、组织的成长和对未来的美好愿景的实现。
无论管理者还是领导者都有一个共同的感叹：人力资源是企业中使用效率最低下的一种资源。是的，提升企业经济绩效的根本前提就是员工都能高效能的工作。这种老生常谈的论调在管理界由来已久。虽然现代科学技术的进步日益改变企业工厂的运作模式，确切点说就机械化和自动化已经成为现实，但机械化和自动化背后的支撑却是人，因为工作始终需要人去完成，进入工厂后或许我们看不到忙碌的身影，但是产品的研发、原料的采购、设备的维护、流程设计和营销计划等等，机械化和自动化应该不会是简单的将工厂中的人力大大降低，而是应该把人的劳力因素发展模式转变为脑力因素发展，也就是由“量变”到“质变”，促使生产效率和生产力都能大幅提升。
企业最重要的资源是人，而这具有特殊品质的资源的使用向来都是一道难题，是所有企业面临的现实和挑战，这就要求企业本身也要有一种特殊的品质，如何才能认识到“人”作为一种资源，我们又不能草率地把人当成“资源”来看待，而是认识“人”的一面，这就是我们常说的直抵人的内心、人性面的观念。如果 “人”只是一种资源当然可以被企业在运营管理中用来创造收益，但“人”除“人力”之外的“人”的时候，我们就只能通过愿景、潜意识与服务世界的真诚渴望来调动人的积极性、宽广的眼界和领导力发挥影响力，关键在于只有“人”本身才能看见他们自己的能力被隐藏，也只有他们自己知道怎样去挖掘并使这种能力产生效益。
实际工作中常常出现出现管理层的人员在员工出现错误的时候会选择批评、责骂和愤怒，对员工是一番奚落、甚至还有侮辱，在这些管理人员看来这是“善意的爱戴”，有点恨铁不成钢的味道。但我却认为这种做法极其错误而且没有效果，每当员工受到管理人员的责骂和批评时表面上选择接受，实际在员工的心里却是充满了积怨和愤恨，如此长久下去必定使员工产生逆反的心理和过激的行为，当然也就不用谈论如何才能促使员工学习以及开发他们的能力，所谓对未来的美好的憧憬将可能因为无法使得他们努力而成为泡影。
以前管理人员都有一个错误的假设：人都不是向善的。因为这种假设使得管理陷入困境，在企业中总是强调“控制、程序和制度”，往往明显地忽视一个人对工作的渴望，尤其是对创造高绩效的强烈愿望以及追求完成目标的兴趣。人是有一种强烈工作的愿景，人的本性就是追求最好的表现，不怎么说要如何去适应、而是怎样去开拓进取。我们不要求员工总是听命行事，是因为我们深刻认识到如果长此以往下去，只会伤害员工对工作的能力，就好像我们常说父母应该让自己的孩子在摔跤后更多的依靠自己爬起来一样。管理的基本工作就是学会对人的认识，这样做是为了更好的组织员工和安排员工参与工作做出贡献。
权利和自由
管理更多的是对事的关注，当然也就比较注重效率、系统、流程、标准、收入、地位；领导却是对人的注意，如果人的内在的热情和渴望不被激发出来，主动性、积极性和创造性必然是一番空想。管理依靠预算、规章制度、规划、管制、职权，而领导看重愿景、志向目标、核心价值观。所以想要创新就要从人开始，管理偏重指示、督促和鞭策，领导则希望员工都是内心的真心的承诺投入、认同，组织能在以结果为导向的过程中不断提升能力。
无论管理还是领导，针对的都是人，那么人的热情和创造性才是最重要的，若要创新，就是先把人的创新精神激发出来，如此便要给人以权利和自由，决不能恣意妄为地把事先设计好的创新模式强加给人，这样肯定会适得其反、取得与愿意相去甚远的结果，不能推、要渗透其中、在意识中达到一步一步地行愿，以人为本的管理之道在于提升组织的领导力，领导力的开发当然能进一步赋予组织发展的动力和强化基础，动力越足，发展就越快，基础越牢固，组织越发稳健。
万变不离其宗，万事不离人。既然企业是一个自成一体的小型社会组织，在这个组织中就不能过分强调对事情的关注，而是如何把“以人为本”的理念固化为企业文化，当人不再单纯为企业发展的载体，那么企业的可持续经营也就顺理成章。
一般情况下企业都以权力为基础发挥作用，特别善用一些制度、奖惩等与权力相关的要素，对员工加强管理、推动员工的工作和保证效率。但京瓷的稻盛和夫却不这样认为，他觉得企业规章制度这些只能最大限度地使一个员工不朝坏的方面的发展，却无法使一个员工向善，所以他坚持在京瓷实施“敬天爱人”的哲学，如此做就是为了开发员工的潜力，并对工作进行重新定义，以人为起点。
给员工以权力不是放羊式管理，而是当员工拥有与他们自身工作密切相关的权利和自由时，他们身上所具有的完整智慧会被发掘并能够带来创新，在他们的工作愿意为了一个崇高的使命发挥精神力量，企业会因为员工不断地创新和领导力发展而收获，而员工也因为在工作不断地学习和成长，最终促使学习型组织的精神在企业中生根发芽。
领导者与管理者：区别在哪里？
2013-05-21 | 阅： 转： | 分享
领导者与管理者：区别在哪里？
以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者 (leader) 转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？
为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。
AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块) —— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：
模块一：反思
领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?承担由于自身错误所造成的后果
?不断追寻获得更高视野的必备知识 ?清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色 ?将失败视作学习和成长的机会 ?经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者
?严肃考虑他人的异议
?诚以待人，虚心学习并建立相互信任
模块二：社交
领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题
?鼓励他人进行社交行为
?勇于公开挑战有违道德的决策或行动
?不仅为自己，更愿意为他人争取利益
?根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定
?公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响
?采取措施，以减少对环境的危害
模块三：多样化
领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?尽力满足来自不同文化背景的客户需求
?鼓励不同团队成员间的相互协作
?展现管理不同地区团队的能力
?同有别于自身的伙伴开展紧密协作
?有效领导由不同成员组成的团队 ?学习其他文化背景下的业务方式 ?在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队 模块四：创新力
领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：
帮助他人迅速调整，以应对变革
帮助团队制定共同目标，描绘光明未来
为自身设定目标，提升团队整体能力
思路清晰，同成员一起解决实际问题
激励他人共同为战略目标而努力
营造益于创新的工作环境
探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法 {pagiantion}
模块五：员工关系
领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?了解每位员工的感受，并做出合适的回应
?适应不同团队对于领导力的不同需求
?帮助他人平衡工作与生活 ?每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任 ?将决策和行动中的人为负面影响降至最低 ?建立并维护不同部门间的协作网络
?与各级别的客户和同事沟通融洽
模块六：业务能力
领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：
?根据业务情况的变化作出迅速调整 ?管理运营成本 ?不断探寻提升业务竞争力的新方法 ?制定并实施有效的业务计划 ?分析并利用数据，以提升业务成果 ?发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理
?明确公司的愿景及价值观
通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基本能力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：
?更为复杂的问题需要更好的反思
?长期的战略协作需要稳固的社交影响力
?大型的团队协作需要一切形式的多样性
?创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦
?激励员工需要同时考虑其情感及思想因素
AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。
附：
(一)管理不是领导
刘澜：许多领导力领域的思想家谈论过领导和管理的不同。根据你刚才所说，管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
海菲兹：是的，这么说可以比较容易地了解领导与管理的不同。我认为，领导与管理的不同实际上是两个不同。第一个是领导与权威的不同。在商学院，人们想要区别从高层管理的位置实施领导力和从中低层实施领导力。也就是说，领导不代表在管理层的高处的职位。但是我认为如果把领导和拥有高的权威职位区别开来更清楚一些。
第二个是常规问题和适应性问题的不同。或者如菲利普·塞尔兹尼克（Philip Selznick）在他1959年的经典著作《行政中的领导》中所说：常规问题和关键问题不同。管理思想家在进行商业研究时，发现了管理活动，也就是通常的协调复杂职能来处理相对常规的问题，和从事创新和变革的活动之间有所不同。
因此我认为，管理和领导的区别通过以下两个区别更容易为人理解：一、领导和权威的区别，帮助我们区分作为活动的领导和作为职位、组织角色的权威。它使得我们能够这样说：领导是一种活动，有权威或者没有权威都能够实施。二、技术性工作和适应性工作的区别，帮助我们区分正常的行政职能，或者说管理职能，和让人们应对实验和学习的挑战。
刘澜：沃伦·本尼斯（Warren Bennis）跟人合著的《领导者》一书说：管理者是解决问题的人，领导者是发现问题的人。我想你会同意这一点。
海菲兹：是的，我同意。还有一个说法—我不知道是谁最先这么说的—管理者正确地做
事，领导者做正确的事。
刘澜：《领导者》这本书里有这个说法。
海菲兹：是的，印在了封面上。我想这跟我对技术性和适应性工作的区分是一致的。
如果你是权威性专家，你正确地做事，因为你已经知道做什么，现在只是执行和实施。如果面对适应性问题，你不肯定需要做什么，你必须首先发现正确的事是什么。
领导力就体现在发现要做的正确的事的过程之中。你也许一开始并不知道。也许需要时间来发展。也许需要多次实验。也许需要先有计划，然后改进计划，因为你一路走下来，会发现市场条件或者政治环境在变化。
(二)管理不是当领导
有一次，同事看到我桌上的《管理的实践》，诡异的一笑，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。
无论如何，这不是管理。
管理，首先管理你自己
虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。
到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，权衡利弊，在众多方案中做抉择，并对结果负责。
着眼于贡献
德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。
当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。 明确责任，让别人放心
在工作中，有同事抱怨我，说我很“强势”，在产品上的一些想法很顽固，坚持己见，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为产品负责的人是我，不是别人。为此，我必须为我的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。也只有这样，别人才会信任你，知道你是一个负责的人。
当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友，不是谈恋爱。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。
在一次会上，我曾经阐述过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果能做到这一点，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。
管理同事
在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为 接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。
此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。
管理上司
在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。
管理上司可能意味着如下几项：
要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）
明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。
管理手下
管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：
制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。
协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。
贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。
总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。
纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。
(三)高情商领导---要领导 不要管理
领导者固执地认为自己是领导的原因是他的职位决定了他是领导，这也就是为什么许多领导者错误地运用领导力的地方，因为理所当然，所以领导者便会去思考作为领导者该如何领导，而不是管理。管理永远不会朝着开发别人能力的方向发展，而领导则要求领导者的心智模式发生根本变化，不能简单地由内而外看问题，要懂得由外而内观察和思考，认识到他人的领导力所在，并能激发他人释放领导力，这些将有助于领导者真正倾听他人内心的声音，也才能使工作富于创造性和成就感。
杰克韦尔奇说：“我不管理通用，我领导通用。”我对这句话的理解就是要像“领导”一样去“管理”，这个理念很重要，也很值得我们认真学习和领悟。 “要领导，不要管理。”作为全球第一的领导者，杰克韦尔奇在他的职业生涯中为GE的发展奠定了领导力系统，顶着巨大的压力实施组织模式的变革，在GE开展群策群力地运动以及身体力行地与管理层顺畅地沟通，建立了一个高绩效的组织。杰克韦尔奇对自己的工作描述：“分配资源、金钱与观念，开发员工潜能，剥掉束缚他们的脚铐。”
管理是一门学科，也是一门科学，管理更是一门艺术，还是一种实践。管理的实践就是领导。管理才能或许通过阅读一些管理方面的书籍、去商学院学习管理学原理、掌握有条理的知识，以及在实际工作中通过对工作所有领域中的表现加以分析和了解，可以逐步提升管理的能力和管理的绩效，但是领导却要跳出管理固有的思维模式和行为境界，在另一个更开阔的视野范围内重新认识管理，因为领导需要一个与大家都一致的共同哲学、愿景和价值观，而这也支撑领导是如何带领团队在不断地成长。
管理强调的对象是“事”，而领导看重的则是“人”。“事”是死的，而“人”是活的。管理无法开发人的能力，而领导则能使人得到爆发。管理终究是一板一眼，而领导则是灵活自如地运用。管理讲究的是对规则的尊重，而领导则是一门艺术。当然管理是领导的基础，领导是在管理上，管理与领导既相互联系，又有明显区别。
管理与领导不是靠等级制度来区分差别的。管理更加看重他人是否能够努力把事情给做了，还要能取得令人意想不到的成绩；而领导则是通过着眼未来的发展促使他人创造绩效。管理只能看到你不能做什么或者看不到你能做什么，而领导则是期望你能做什么，并能为你的行动提供资源、支持和服务。
当一个组织过去只有很少的成员的时候，我们的管理显得游刃有余、具有竞争优势。但当成员数目日益增加、庞大到难以想象时，如果只有管理或许还保证良好的运作，不会出现一团糟的现象。可危机此时也随之而来了，一些良好的管理只是让我们在重复昨日的事情、工作，也许也就是对目标期望再进一步，创新力和创造力在这种认识中逐渐侵蚀，如此我们为了维系生存、保持竞争力就强调变革，但变革的支撑就是强调强有力的领导。
对“人”新的认识
企业本身就是一个自成一体的社会组织，也有其独特的运行规律、运作方式、思维模式和心智模式，这一切都取决组成企业的一个个人。企业无论是做管理、研发或营销，如果想要发挥的人的作用，就应当认识到人的活力和生命力。人的思维模式、意志力和价值观决定了一个人的行为模式，当企业不能充分挖掘深藏员工内心对实现价值的渴望时，也就注定无法获得员工的生产力、组织的成长和对未来的美好愿景的实现。
无论管理者还是领导者都有一个共同的感叹：人力资源是企业中使用效率最低下的一种资源。是的，提升企业经济绩效的根本前提就是员工都能高效能的工作。这种老生常谈的论调在管理界由来已久。虽然现代科学技术的进步日益改变企业工厂的运作模式，确切点说就机械化和自动化已经成为现实，但机械化和自动化背后的支撑却是人，因为工作始终需要人去完成，进入工厂后或许我们看不到忙碌的身影，但是产品的研发、原料的采购、设备的维护、流程设计和营销计划等等，机械化和自动化应该不会是简单的将工厂中的人力大大降低，而是应该把人的劳力因素发展模式转变为脑力因素发展，也就是由“量变”到“质变”，促使生产效率和生产力都能大幅提升。
企业最重要的资源是人，而这具有特殊品质的资源的使用向来都是一道难题，是所有企业面临的现实和挑战，这就要求企业本身也要有一种特殊的品质，如何才能认识到“人”作为一种资源，我们又不能草率地把人当成“资源”来看待，而是认识“人”的一面，这就是我们常说的直抵人的内心、人性面的观念。如果 “人”只是一种资源当然可以被企业在运营管理中用来创造收益，但“人”除“人力”之外的“人”的时候，我们就只能通过愿景、潜意识与服务世界的真诚渴望来调动人的积极性、宽广的眼界和领导力发挥影响力，关键在于只有“人”本身才能看见他们自己的能力被隐藏，也只有他们自己知道怎样去挖掘并使这种能力产生效益。
实际工作中常常出现出现管理层的人员在员工出现错误的时候会选择批评、责骂和愤怒，对员工是一番奚落、甚至还有侮辱，在这些管理人员看来这是“善意的爱戴”，有点恨铁不成钢的味道。但我却认为这种做法极其错误而且没有效果，每当员工受到管理人员的责骂和批评时表面上选择接受，实际在员工的心里却是充满了积怨和愤恨，如此长久下去必定使员工产生逆反的心理和过激的行为，当然也就不用谈论如何才能促使员工学习以及开发他们的能力，所谓对未来的美好的憧憬将可能因为无法使得他们努力而成为泡影。
以前管理人员都有一个错误的假设：人都不是向善的。因为这种假设使得管理陷入困境，在企业中总是强调“控制、程序和制度”，往往明显地忽视一个人对工作的渴望，尤其是对创造高绩效的强烈愿望以及追求完成目标的兴趣。人是有一种强烈工作的愿景，人的本性就是追求最好的表现，不怎么说要如何去适应、而是怎样去开拓进取。我们不要求员工总是听命行事，是因为我们深刻认识到如果长此以往下去，只会伤害员工对工作的能力，就好像我们常说父母应该让自己的孩子在摔跤后更多的依靠自己爬起来一样。管理的基本工作就是学会对人的认识，这样做是为了更好的组织员工和安排员工参与工作做出贡献。
权利和自由
管理更多的是对事的关注，当然也就比较注重效率、系统、流程、标准、收入、地位；领导却是对人的注意，如果人的内在的热情和渴望不被激发出来，主动性、积极性和创造性必然是一番空想。管理依靠预算、规章制度、规划、管制、职权，而领导看重愿景、志向目标、核心价值观。所以想要创新就要从人开始，管理偏重指示、督促和鞭策，领导则希望员工都是内心的真心的承诺投入、认同，组织能在以结果为导向的过程中不断提升能力。
无论管理还是领导，针对的都是人，那么人的热情和创造性才是最重要的，若要创新，就是先把人的创新精神激发出来，如此便要给人以权利和自由，决不能恣意妄为地把事先设计好的创新模式强加给人，这样肯定会适得其反、取得与愿意相去甚远的结果，不能推、要渗透其中、在意识中达到一步一步地行愿，以人为本的管理之道在于提升组织的领导力，领导力的开发当然能进一步赋予组织发展的动力和强化基础，动力越足，发展就越快，基础越牢固，组织越发稳健。
万变不离其宗，万事不离人。既然企业是一个自成一体的小型社会组织，在这个组织中就不能过分强调对事情的关注，而是如何把“以人为本”的理念固化为企业文化，当人不再单纯为企业发展的载体，那么企业的可持续经营也就顺理成章。
一般情况下企业都以权力为基础发挥作用，特别善用一些制度、奖惩等与权力相关的要素，对员工加强管理、推动员工的工作和保证效率。但京瓷的稻盛和夫却不这样认为，他觉得企业规章制度这些只能最大限度地使一个员工不朝坏的方面的发展，却无法使一个员工向善，所以他坚持在京瓷实施“敬天爱人”的哲学，如此做就是为了开发员工的潜力，并对工作进行重新定义，以人为起点。
给员工以权力不是放羊式管理，而是当员工拥有与他们自身工作密切相关的权利和自由时，他们身上所具有的完整智慧会被发掘并能够带来创新，在他们的工作愿意为了一个崇高的使命发挥精神力量，企业会因为员工不断地创新和领导力发展而收获，而员工也因为在工作不断地学习和成长，最终促使学习型组织的精神在企业中生根发芽。