彩虹集团财务管理制度设计框架
一 彩虹集团现行财务管理症结诊断和分析
1、 缺乏有效制度 2、 会计信息失真 3、 会计信息不及时 4、 内部控制失效
5、 权力分配与制约失当 6、 预算考核制度不当 7、 机构运作失灵 8、 资金控制不力 9、 ……
二 彩虹集团加强财务管理目标 三 制度设计基础
（一） 目的
统一规范财务管理，维护国有资产的保值增值，维护的投资者和债权人的合法权益。 增强集团运作的效率性和安全性，提高公司经济效益。 财务管理人员在经营管理中应遵循的规范说明。
（二） 制度的适用范围
从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，当中每一类型的企业都可能对企业集团产生重大的影响。因此，对企业因此财务制度适用的范围并不一定就单纯只有所有的二级公司和完全控股公司，广义的讲，应是在集团影响力所到范围内的所有分公司、子公司、参股控股公司。
因此在制定制度时，制度本身规定的范围虽然是指狭义的范围，即集团总部及所有二级分子公司和控股公司。但在制度运用和实施时应考虑广义的范围。
（三） 设计原则
10、 与国家的法律法规一致的原则
2、事权与财权相统一的原则。原则上财务人员不应干涉经营管理人员 3、集团内部的管理原则
（四） 制度的修改
本制度会因公司内部和外部环境的变化需要通过修订、补充加以完善。这需要全体财务人员的积极参与和支持。对本制度中各项条文的修改、更正、补充或删除，应由公司财务部予以考虑，并经董事会批准后，发放修订补充的通知。
四 财务组织结构及相应的权责
（一） 设计原则。
1、 事权与财权相统一的原则 2、 财权与监控权分离的原则 3、 分子公司重要财权岗位轮换原则 4、 总公司财权制约
（二） 彩虹集团财务管理组织结构设计
彩虹集团的财务管理结构采用财务总监委派制。由集团董事会设立财务管理委员会负责集团总部及下属分子公司、控股公司财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由集团总部负责。财务管理委员会由集团总部高层管理人员及董事会成员组成，直接对集团董事会负责。
在集团总部及各分子公司、控股公司内部，采用财务总监负责制，由财务总监负责设立财务会计部门，进行会计核算，执行财务预算管理，参与各分子公司、控股公司重要经济活动的预测和决策。
（三） 财务委员会权责
1、 设计和制定公司内部财务管理制度
2、 挑选、委派、考核下属分子公司和控股公司财务总监 3、 审核通过下属分子和控股公司年度预算、预算调整和决算 4、 通过重大财务决策
（四） 财务总监权责
1、 设立本公司会计核算机构
2、 负责本公司内部的会计核算、财务管理和会计监督工作 3、 制定、执行、控制本公司预算，年终制定决算 4、 参与本公司重大经济活动的分析和决策 5、 向本公司管理层提出管理上的建议 6、 向集团财务委员会汇报日常工作
（五） 人员的选择和委派
五 预算管理
（一） 预算管理的原则
1、 “开源节流”的原则 2、 效益为第一位的原则
3、 短期效益和长期效益相结合的原则
4、 “量入为出”和“量出为入”相结合的原则 5、 “先急后缓，统筹兼顾，重点突出”
（二） 预算管理的基本框架
1、 预算管理的意义
预算管理也是西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。
2、 预算流程
3、 预算的内容
每一项预算都由：
I 、 预算针对的标的：如收入、支出、现金、利润等
II 、 批准预算、考核预算执行情况的部门：如A 厂的预算由集团财务委员会批准通过并考核 III 、 执行预算的部门：各分子公司执行其收入预算、管理部门执行经费支出预算 IV 、 对预算执行过程进行监控的部门：如集团财务委员会或分子公司财务部门 V 、 预算指标
VI 、 预算的考核指标（执行者责任、控制者责任） VII 、 预算年度
（三） 预算的制定和审批
1、 预算的制定
预算的制定是一项非常复杂的工作，要以企业的方针、目标、利润为前提，并结合企业长期发展和短期利润，做出全面的、详细的、可依据的工作计划。
预算的年度划分
以企业生产期间划分，以生产旺季结束后一到两个月为新预算起止时间 以自然年度划分 预算目标的制定
集团公司考虑企业的整体长远发展，各分子公司考虑企业的短期和局部利益，在制定目标时可由各分子公司经营层和集团公司管理层共同预算；也可由分子公司依据集团公司发展发展计划制定，由集团公司审批。 预算的调整
预算的调整只基于一种情况，即预算年初制定预算的环境预没和实际的环境发展产生了很大的出入。 预算的调整应由制定预算部门提出，并报预算审批部门审批。 预算目标体系 应全面
应尽可能的量化
应具有现实性，理论是经过正常的努力可以达到实现的目标 责权利应统一
收支平衡编制原则
以充足的资金来源保证资金使用
（四） 利润考核中心预算
预算年度收入预算计算方法 自然增长法 零基预算原则 同行业先进指标法 收入预算细分
横向按组织结构拆分 横向按产品、项目拆分 纵向按时间拆分 纵向按组织层次拆分 收入预算报表体系
预算年度成本预算计算方法 产量预测法 配比法
利润即定倒推法 成本预算细分
按收入细分结构进行细分 成本预算报表体系
利润预算计算方法
（五） 费用控制中心预算
费用预算计算方法 事务计算法
费用预算报表体系
（六） 资金预算
1、 资本性投资资金预测 2、 资产性投资资金预测 3、 项目投资资金预测 4、 可获得资金预测 5、 资金缺口预测
（七） 重点项目预算
1、 涉及到整个公司的整体利益和长远发展的项目
I 、 市场品牌项目 II 、 科研开发项目
III 、 重大产业投资转型项目 IV 、 ……
1、 容易失控、引发管理问题的项目
I 、 差旅费 II 、 办公费 III 、 餐费 IV 、 …… 2、 预算外收支
（八） 预算控制
1、 预算控制机构
I 、 预算执行部门
II 、 预算控制部门（财务） 2、 预算执行情况报表
3、 月末、季末、年中、项目阶段预算执行情况报表4、 预算报警 5、 预算问题分类
1、 预算的不合理——调整预算 2、 环境变化——调整预算 3、 执行不力——追究执行责任
4、 控制不力——追究控制者责任
（九） 预算调整
1、 主动预算调整
I 、 环境的变化 II 、 企业目标的变化 2、 被动预算调整
问题发现——问题分析——预算调整
（十） 决算的评估和绩效考核
决算报表体系
预算执行结果评估的原则 综合评估原则
与“事”结合评估的原则 自我评估与管理层评估相结合 相对评估方法与绝对评估方法结合 下年度预算制定
六 资金管理
（一） 内部结算中心管理
内部结算中心设置（与当地银行管理规定有关）
（二） 内部银行管理 （三） 对外贷款融资 （四） 对外投资管理 （五） 资金使用审批制度
七 内部审计制度
（一） 内部审计部门架构 （二） 内部审计部门权责 （三） 内部审计内容 （四） 审计意见的处理
八 会计信息系统
利用先进的计算机技术是加强财务管理的一个重要手段，计算机系统以及强大的信息及时性、准确性可以使集团型企业非常快的掌握整个集团及下属各分子公司的财务信息，以进行监控、做出决策。
对于集团型企业的财务电算系统一般性的讲有两种方案：
一种是采用专用线路（ISDN 、DDN 、宽带）在集团总部与下属子公司之间形成高速数据通道，财务数据集中存放在设立在总部数据服务器，上所有的数据处理工作在集团总部完成，在各下属公司只运行简单的数据录入和查询系统。
采用这种管理方案，可以将各子公司的财务数据存放在集团总部，因此对各子公司的财务数据可以随时进行账簿上的审计、汇总和分析，也可以以配合预算管理系统，进行完全实时的预算报警。这是一种国际上目前比较先进的管理方法。
但这种方案的缺点也是很明显的，就是投资较为巨大，系统稳定性差。
第二种方案，各子公司独立使用自己的电算化系统，对于会计信息定期进行汇总。这是一种较为稳健，也较为传统的一种管理方案。缺点是实时性差，容易受到人为因素影响，一般只能在会计期间末得到整个集团的财务信息。
彩虹集团财务管理制度设计框架
一 彩虹集团现行财务管理症结诊断和分析
1、 缺乏有效制度 2、 会计信息失真 3、 会计信息不及时 4、 内部控制失效
5、 权力分配与制约失当 6、 预算考核制度不当 7、 机构运作失灵 8、 资金控制不力 9、 ……
二 彩虹集团加强财务管理目标 三 制度设计基础
（一） 目的
统一规范财务管理，维护国有资产的保值增值，维护的投资者和债权人的合法权益。 增强集团运作的效率性和安全性，提高公司经济效益。 财务管理人员在经营管理中应遵循的规范说明。
（二） 制度的适用范围
从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，当中每一类型的企业都可能对企业集团产生重大的影响。因此，对企业因此财务制度适用的范围并不一定就单纯只有所有的二级公司和完全控股公司，广义的讲，应是在集团影响力所到范围内的所有分公司、子公司、参股控股公司。
因此在制定制度时，制度本身规定的范围虽然是指狭义的范围，即集团总部及所有二级分子公司和控股公司。但在制度运用和实施时应考虑广义的范围。
（三） 设计原则
10、 与国家的法律法规一致的原则
2、事权与财权相统一的原则。原则上财务人员不应干涉经营管理人员 3、集团内部的管理原则
（四） 制度的修改
本制度会因公司内部和外部环境的变化需要通过修订、补充加以完善。这需要全体财务人员的积极参与和支持。对本制度中各项条文的修改、更正、补充或删除，应由公司财务部予以考虑，并经董事会批准后，发放修订补充的通知。
四 财务组织结构及相应的权责
（一） 设计原则。
1、 事权与财权相统一的原则 2、 财权与监控权分离的原则 3、 分子公司重要财权岗位轮换原则 4、 总公司财权制约
（二） 彩虹集团财务管理组织结构设计
彩虹集团的财务管理结构采用财务总监委派制。由集团董事会设立财务管理委员会负责集团总部及下属分子公司、控股公司财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由集团总部负责。财务管理委员会由集团总部高层管理人员及董事会成员组成，直接对集团董事会负责。
在集团总部及各分子公司、控股公司内部，采用财务总监负责制，由财务总监负责设立财务会计部门，进行会计核算，执行财务预算管理，参与各分子公司、控股公司重要经济活动的预测和决策。
（三） 财务委员会权责
1、 设计和制定公司内部财务管理制度
2、 挑选、委派、考核下属分子公司和控股公司财务总监 3、 审核通过下属分子和控股公司年度预算、预算调整和决算 4、 通过重大财务决策
（四） 财务总监权责
1、 设立本公司会计核算机构
2、 负责本公司内部的会计核算、财务管理和会计监督工作 3、 制定、执行、控制本公司预算，年终制定决算 4、 参与本公司重大经济活动的分析和决策 5、 向本公司管理层提出管理上的建议 6、 向集团财务委员会汇报日常工作
（五） 人员的选择和委派
五 预算管理
（一） 预算管理的原则
1、 “开源节流”的原则 2、 效益为第一位的原则
3、 短期效益和长期效益相结合的原则
4、 “量入为出”和“量出为入”相结合的原则 5、 “先急后缓，统筹兼顾，重点突出”
（二） 预算管理的基本框架
1、 预算管理的意义
预算管理也是西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。
2、 预算流程
3、 预算的内容
每一项预算都由：
I 、 预算针对的标的：如收入、支出、现金、利润等
II 、 批准预算、考核预算执行情况的部门：如A 厂的预算由集团财务委员会批准通过并考核 III 、 执行预算的部门：各分子公司执行其收入预算、管理部门执行经费支出预算 IV 、 对预算执行过程进行监控的部门：如集团财务委员会或分子公司财务部门 V 、 预算指标
VI 、 预算的考核指标（执行者责任、控制者责任） VII 、 预算年度
（三） 预算的制定和审批
1、 预算的制定
预算的制定是一项非常复杂的工作，要以企业的方针、目标、利润为前提，并结合企业长期发展和短期利润，做出全面的、详细的、可依据的工作计划。
预算的年度划分
以企业生产期间划分，以生产旺季结束后一到两个月为新预算起止时间 以自然年度划分 预算目标的制定
集团公司考虑企业的整体长远发展，各分子公司考虑企业的短期和局部利益，在制定目标时可由各分子公司经营层和集团公司管理层共同预算；也可由分子公司依据集团公司发展发展计划制定，由集团公司审批。 预算的调整
预算的调整只基于一种情况，即预算年初制定预算的环境预没和实际的环境发展产生了很大的出入。 预算的调整应由制定预算部门提出，并报预算审批部门审批。 预算目标体系 应全面
应尽可能的量化
应具有现实性，理论是经过正常的努力可以达到实现的目标 责权利应统一
收支平衡编制原则
以充足的资金来源保证资金使用
（四） 利润考核中心预算
预算年度收入预算计算方法 自然增长法 零基预算原则 同行业先进指标法 收入预算细分
横向按组织结构拆分 横向按产品、项目拆分 纵向按时间拆分 纵向按组织层次拆分 收入预算报表体系
预算年度成本预算计算方法 产量预测法 配比法
利润即定倒推法 成本预算细分
按收入细分结构进行细分 成本预算报表体系
利润预算计算方法
（五） 费用控制中心预算
费用预算计算方法 事务计算法
费用预算报表体系
（六） 资金预算
1、 资本性投资资金预测 2、 资产性投资资金预测 3、 项目投资资金预测 4、 可获得资金预测 5、 资金缺口预测
（七） 重点项目预算
1、 涉及到整个公司的整体利益和长远发展的项目
I 、 市场品牌项目 II 、 科研开发项目
III 、 重大产业投资转型项目 IV 、 ……
1、 容易失控、引发管理问题的项目
I 、 差旅费 II 、 办公费 III 、 餐费 IV 、 …… 2、 预算外收支
（八） 预算控制
1、 预算控制机构
I 、 预算执行部门
II 、 预算控制部门（财务） 2、 预算执行情况报表
3、 月末、季末、年中、项目阶段预算执行情况报表4、 预算报警 5、 预算问题分类
1、 预算的不合理——调整预算 2、 环境变化——调整预算 3、 执行不力——追究执行责任
4、 控制不力——追究控制者责任
（九） 预算调整
1、 主动预算调整
I 、 环境的变化 II 、 企业目标的变化 2、 被动预算调整
问题发现——问题分析——预算调整
（十） 决算的评估和绩效考核
决算报表体系
预算执行结果评估的原则 综合评估原则
与“事”结合评估的原则 自我评估与管理层评估相结合 相对评估方法与绝对评估方法结合 下年度预算制定
六 资金管理
（一） 内部结算中心管理
内部结算中心设置（与当地银行管理规定有关）
（二） 内部银行管理 （三） 对外贷款融资 （四） 对外投资管理 （五） 资金使用审批制度
七 内部审计制度
（一） 内部审计部门架构 （二） 内部审计部门权责 （三） 内部审计内容 （四） 审计意见的处理
八 会计信息系统
利用先进的计算机技术是加强财务管理的一个重要手段，计算机系统以及强大的信息及时性、准确性可以使集团型企业非常快的掌握整个集团及下属各分子公司的财务信息，以进行监控、做出决策。
对于集团型企业的财务电算系统一般性的讲有两种方案：
一种是采用专用线路（ISDN 、DDN 、宽带）在集团总部与下属子公司之间形成高速数据通道，财务数据集中存放在设立在总部数据服务器，上所有的数据处理工作在集团总部完成，在各下属公司只运行简单的数据录入和查询系统。
采用这种管理方案，可以将各子公司的财务数据存放在集团总部，因此对各子公司的财务数据可以随时进行账簿上的审计、汇总和分析，也可以以配合预算管理系统，进行完全实时的预算报警。这是一种国际上目前比较先进的管理方法。
但这种方案的缺点也是很明显的，就是投资较为巨大，系统稳定性差。
第二种方案，各子公司独立使用自己的电算化系统，对于会计信息定期进行汇总。这是一种较为稳健，也较为传统的一种管理方案。缺点是实时性差，容易受到人为因素影响，一般只能在会计期间末得到整个集团的财务信息。