某单位培训组织实施方案设计
摘要： 知识经济时代，人才作为一种资源是全社会共享的，也是企业生存发展的关键因素，企业要持续发展，唯有重视对组织成员的培训与开发，不断增加对人员培训开发的投资，企业才能在复杂多变的市场竞争中保持和塑造优势，有效地实现企业的发展目标，本文以LX公司为例，以人力资本培训与开发理论为基础，综合笔者实际工作经验，对LX公司培训组织培训与开发实施方案进行实证分析，在调查分析的基础上结合国内目前培训与开发的新趋势设计了LX公司培训组织实施方案。
关键词：培训设计 实施方案 规范化 系统化
一、培训与开发概述
（一）培训与开发的概念
培训是人力资源开发的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
（二）培训组织实施方案设计的主要内容
企业培训组织实施需要有一定的投入，为了确保这种投入能带来有价值的成果，必须对培训相关活动进行精心设计与组织。一般而言，企业培训组织实施方案包括三个阶段：首先是培训需求分析阶段，其次是培训实施阶段，最后是培训评价反馈阶段。
1．确定培训需求阶段
在组织实施培训过程中，进行培训需求分析是组织成员培训开发程序中的第一步，也是最重要的一步。通过培训需求分析可以达到以下目的：谁需要培训；为什么他们要接受培训；怎样对他们进行培训；谁来组织实施培训；怎样评价培训。培训需求分析的目的是要明确是否存在培训需求及谁需要培训等问题，因此需求分析评估的过程要包括高中基层管理人员及培训者的参与。高层管理者是从公司发展前景的战略角度来看待需求分析评估过程的，而不是限于特定的工作，高
层管理者要判断培训是否与公司的经营战略有关，决策哪些职能部门需要培训（人员分析），公司员工是否具有必要的知识、技能来实现战略目标并能保持市场竞争力。中层管理者更关心培训将如何影响本部门的财务目标的实现，中层管理人员的分析重点要明确；将在培训上投资多少；哪种类型的人员需要培训；什么样的工作经培训后能够提升产品质量和顾客服务满意度。培训者应考虑培训与公司经营战略二者的协调一致。培训者的主要关注点在于通过评估来获得需要他们去管理、开发和支持的培训项目的信息，包括是外购还是自行开发培训项目，哪些工作任务需要培训，中高层管理者对培训是否有兴趣并愿意提供支持。因此，我们有必要了解组织内高中层管理者在培训需求评估中关注的重点，如图表1所示：
确定培训需求的方法主要有：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法等。
2．实施培训阶段
一般培训对象按层次可分为：企业高层决策者、管理人员、一线生产人员、技术人员。在培训前，对培训对象的特点和需求要事前了解，不同的培训对象有不同的要求，如对象为上层管理人员，人数较少，培训实施要高品位、好环境、准备资料要充分详实。培训师资与培训教材的选择可以从国内外、企业内外两个方面选择。国外培训师资的特点是：开设课程新，资料包装好，不足之处是对中国国情、中国的文化了解缺乏，培训费用也高。国内培训师资的特点是了解
中国国情，语言交流方便，便于采用国内及本企业案例，培训费用相对较低，不足之处是培训教材与国际最新动态衔接不够开发稍有滞后，培训方式还有待改进。根据培训在企业内部还是外部进行，可分为在职培训和脱产培训两大类。在培训中，可有很多方法，如讲演法、讨论法、角色扮演、工作轮换、研讨会、案例分析、情景模拟法等。选用在职培训或脱产培训，采用何种方法进行培训，要根据不同培训要求的具体情况而定。各种培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要多种方法配合运用。
3.培训效果评价反馈阶段
培训效果评价工作做得好坏直接影响企业培训工作的质量，通过评价可以不断总结经验，发现问题，使培训方式、培训教材、培训讲师的选择更适合本企业的特点，从而达到预期的目的。对培训的评估是培训程序中很重要的一步，只有进行充分的评估才能找出培训中存在的问题，如教师的教学水平、学员的积极性、培训的内容是否有针对性，培训方法是否恰当等一系列问题，以利于下一步培训的改进和提高，同时明确培训的投资与收益情况，作为下一步培训决策的依据。在实践中对培训评估时可根据企业实际加以应用：一是反应。评价学员对培训的反应，是否喜欢本次培训，本次培训计划是否有价值；二是知识。对学员进行测试，确定他们是否学到应学会的原理、知识和事实；三是行为。了解学员经过培训后其行为是否发生了变化；四是成效。经过培训后，了解管理效率是否有了提高，投资回报率的高低等等。如图表2所示：
具体来讲，培训效果评价内容大致有以下几项：培训内容是否按原计划顺利完成；受训者实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义；
培训后学员有哪些变化；培训讲师讲授水平如何；培训教材质量如何；培训时间、场地是否适宜；培训投资与收益的分析；培训中成功和失败之处，还须作何改进。
3．培训组织实施方案设计流程
在世界性经济竞争日益激烈的社会环境下，企业的兴盛之道，关键在于人才的培养，组织成员的知识、技能、观念必须得到不断地更新、换代，才能跟上经济环境、企业的发展步伐，最终达到培训的最终目的——促进个人与组织成功，而实施方案设计是关乎整个培训工作成败的关键环节。人力资源领域培训与开发的流程大同小异，每一个实施方案都有一个大致相同的主要框架，在设计培训实施方案时，不仅需要沿着人力开发的流程进行，更需要结合实际，灵活变通地将理论知识运用，以保障培训效果，将培训的投资效益最大化，换句话说，即全面的“量体裁衣”。如图表3所示：
二、LX公司培训组织实施方案设计的实证探讨
（一）LX公司简介
LX公司始于1996年，并从2005年开始接受日本、韩国等东南亚客户的海外订单，由此组织架构迅速扩张，截至2012年底，LX公司拥有五金、喷涂、模具、组装等大型生产车间15个，组织成员人数最高达12156人次。以“LX”为品牌的现代家电产品制造业公司，主要生产电风扇、暖风机、慢炖锅、空气清新机等家电产品，远销加拿大、美国等欧美国家。自1996年开业以来，品牌效应、社会声誉、信用度和整体实力得到了快速提升。
（二）LX公司培训组织及工作职责
1、LX培训组织架构
为适应公司的快速发展，使组织体系在运转中既能保持指挥的统一和连续性，又能相互制约互相协调，实现精干、高效的组织，LX公司于2008年底针对原有的组织架构进行调整。明确建立人力资源培训总部、各部门培训分部、各车间培训小组三级连锁培训开发管理模式与架构。在组织架构的设计上突出人力资源培训总部在采购、资金、信息、人力资源方面的统筹作用和管理地位。并与其他部室一样进行垂直专业化管理。如图4所示：
2、LX培训组织工作职责
2.1 人力资源培训总部工作职责
LX人力资源培训总部的职责是负责制订、并推动实施、监控、评估、调整和优化完善与培训管理相关的制度和流程，负责根据公司年度经营计划，编制公司年度培训工作计划，并对各部门培训分部编制培训工作计划进行指导、协调与审核。
2.2各部门培训分部工作职责
LX各部门培训分部属于人力资源培训总部的二级部门，工作职能是对部门及车间的员工培训工作进行指导、监督、检查和评估；负责对一线管理人员专业技术、管理技能进行提高培养，负责公司内部培训队伍建设与管理及外聘培训师工作；负责建立员工培训档案，并进行维护管理。
2.3各车间培训小组工作职责
车间培训小组的工作职责是根据车间生产实际提出培训要求，报本部门培训分部。
三级培训部门的制定，明确了各级管理职能，层层指导，落实培训工作责任制，明确责任部门和责任人，使人力资源培训总部由原来的主抓培训课程授课与开发，转变为主抓培训管理，使培训工作进一步规范化、制度化、系统化。
三、LX培训组织实施方案设计
（一）培训实施方案设计原则
在前文分析的基础上，本文对LX公司培训实施方案进行设计时遵循了下列原则：
1.战略原则
根据公司战略目标和人力资源总体规划，制定公司的中长期培训与开发计划，培训开发计划既要符合整体发展需要，又要满足目前发展的需要。
2.理论联系实际原则
在培训与开发中坚持讲求实效，学以致用。
①学习+工作，支持协作、鼓励授权，提倡相互间的“传帮带”
②学习+会议+工作小组+工作过程，鼓励创新，允许失败，把错误看成自我提升的机会，但避免重复犯错。
③终身学习+自我学习，强调学习在职业生涯中的重要性
3.积极参与原则
制定相关政策和保障措施让组织成员积极主动的参与公司实施的培训与开发活动，鼓励组织成员进行自我开发，提升工作技能和业务素养。
4.投资效益原则
公司投资培训与开发，有助于增强公司的市场竞争力。在进行投资培训与开发时，必须考虑投资成本与产出效益。
（二）培训实施方案设计
综合上述分析，以LX公司为例，结合LX内部实际发展趋势及2013年外部政策法规、经济环境等因素，笔者试设计一份培训组织实施方案。
1.科学进行培训需求分析
在培训开发过程中，需求分析是开发程序中的第一步，也是最重要的一步，通过培训需求分析，可以了解哪些部门需要培训，哪项工作需要培训，哪位员工需要培训，充分的需求分析为培训的执行和评估打下坚实的基础。以LX公司中级管理人员为例，其培训需求分析程序如下：
1.1设计培训需求调查问卷，如图5所示：
1.2收集培训需求信息
本次调查共发放问卷1200份，收回问卷1133份，回收率为94．4％，其中有效问卷为1016份。为了更加详细地了解公司人员开发的现状、存在的主要问题，了解其它部门、其他人员对人员培训开发问题的看法，笔者先后与公司分管教育培训工作的副总、人力资源培训总部负责人、各部门培训分部负责人、各车间的班组基层管理人员等60多人进行了正式或非正式的访谈。这些管理人员尤其一线管理人员最了解自己所欠缺或急需提高的知识、能力等，而且他们在公司工作了相当长的时间，对公司的情况也了解。
1.3分析收集到的信息，确定培训需求和目标
关于培训需求问卷内容的统计结果是：19％选择“现任岗位所需要的管理技能培训”，21 .1％选择“介绍公司新的规章制度、公司创业时的故事”，有11％选择“其他”，有17 .5％选择了“现任岗位所需要的管理技能培训”和“新增工作内容”，18.1％选择了“现任岗位所需要的管理技能培训”、“新技术的应用”、“新任工作做准备”，13.3％的人做了多重选择“现任岗位所需要的管理技能培训”、“公司新的规章制度”、“公司战略、理念、价值观培训”、“新技术应用”、“新任工作做准备”等，选择“公司战略、理念、价值观培训”的占总人数的13 .3％。
调查数据分析如图6所示：
1.4根据培训需求，确定受训人员从被调查的人员中，据其单位绩效状况、单位人员出勤情况、个人管理能力情况等，确定应参加培训人员。
2.制定培训计划并实施培训
设计、制定培训计划并组织实施是培训管理系统至关重要的两个环节，计划制定的合理与否及组织实施的情况如何都将直接影响到培训效果。培训计划中除了确定的受训人员外，还应确定受训人员通过培训希望取得的效果，确定培训时间、培训地点、培训内容、培训手段、培训师、培训教材等。确定了以上问题后，还应列出详细的培训费用预算，主要包括教师授课费、资料费、住宿费、电教录像设备等使用费、固定成本费等等。实施培训是培训过程中的实质性阶段，为圆满完成培训，培训主管部门应确定专职工作人员，主要职责是随时反馈受训者的要求或需求；根据实际情况及时调整培训安排；对受训者进行一般事务性管理，如人员编排分组、住宿安排等；发放并回收调查问卷；其他事务管理等。培训结束后，及时收集受训者的其他方面的意见，以便下次开展培训予以纠正。以LX公司2013年第一季度的中层管理者培训为例，如图7所示：
2.1实施培训开发过程中的其他完善措施
①丰富培训方法，推行帮带导师制，而且并不只是针对新员工，针对企业内每个人，认为每个人都要发展，都应该配备导师。
②集中培训时综合使用讲授法、讨论法和案例法，有利于系统学习；受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发；在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流，有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；案例分析使受训人员得到经验和锻炼的机会，容易养成积极参与和向他人学习的习惯。
③多媒体培训，媒体培训是视听培训和计算机培训结合在一起的培训方法，综合了文本、图表、动画及录像等视听手段，受训者可用互动的方式学习培训内容。例如LX公司通过光盘进行入职培训，介绍LX的历史沿革、内部优秀的企业文化、规章制度等。刻录好的光盘可以集中观看，也可以发到个人手中。
3.评估培训效果
在实施培训后期，受训人员填写培训评估问卷调查表，这是培训效果评估的第一阶段。如图8所示：
为进一步确定培训是否产生了积极的影响，还需要进行跟踪调查，具体做法：培训结束后一个月后进行再评估，填写培训效果评估调查卷，以LX公司中层管理2013年第一季度开展的风险管理二级评估卷为例，如图9所示：
并且由人力资源培训总部成立调查小组，现场调查受训人员工作或行为变化情况；培训前后月度绩效情况比较；计算绩效变化收益；最后由人力资源培训总部调查人员撰写效果评估报告，该报告包括进行培训应改进、完善的建议或意见。
四、总结
培训组织实施方案设计是任何一个层次任何一种培训的基础，要想使培训达到预期的效益，实施方案设计就显得尤为重要，结合本文研究，笔者认为企业在设计培训实施方案前先要树立现代的培训理念，其次在结合组织发展战略、理论联系实际、积极参与、投资效益四个原则上科学地对培训需求进行分析，明确培训目标，制定培训计划并实施培训；最后科学客观地对培训结果进行评估跟踪、贯通结合HR其他模块，使组织的培训实施方案达到真正为企业服务的目的。随着企业的发展及内外环境的变化，也会对培训体系提出更高的要求，以满足企业动态的需求。
总之，组织实施方案设计首先要以组织战略发展前景为关键着陆点，谨记以端正态度为前提、不断提高知识（素质水平）为基础，最终达到组织成员各项技能持续发挥的良好培训效果。
参考文献：
（1）佟天佑 《人力资源诊断实务》 广东经济出版社 2009年1月1日 第一版
（2）赵曙明 《中国企业人力资源管理》 北京师范大学出版社 2011年4月1日 第一版
（3）加里德斯勒 人力资源管理 中国人民大学出版社 2005年 第九版
（4）徐芳译．雇员培训与开发[M]．中国人民大学出版社，2001年第一版
某单位培训组织实施方案设计
摘要： 知识经济时代，人才作为一种资源是全社会共享的，也是企业生存发展的关键因素，企业要持续发展，唯有重视对组织成员的培训与开发，不断增加对人员培训开发的投资，企业才能在复杂多变的市场竞争中保持和塑造优势，有效地实现企业的发展目标，本文以LX公司为例，以人力资本培训与开发理论为基础，综合笔者实际工作经验，对LX公司培训组织培训与开发实施方案进行实证分析，在调查分析的基础上结合国内目前培训与开发的新趋势设计了LX公司培训组织实施方案。
关键词：培训设计 实施方案 规范化 系统化
一、培训与开发概述
（一）培训与开发的概念
培训是人力资源开发的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
（二）培训组织实施方案设计的主要内容
企业培训组织实施需要有一定的投入，为了确保这种投入能带来有价值的成果，必须对培训相关活动进行精心设计与组织。一般而言，企业培训组织实施方案包括三个阶段：首先是培训需求分析阶段，其次是培训实施阶段，最后是培训评价反馈阶段。
1．确定培训需求阶段
在组织实施培训过程中，进行培训需求分析是组织成员培训开发程序中的第一步，也是最重要的一步。通过培训需求分析可以达到以下目的：谁需要培训；为什么他们要接受培训；怎样对他们进行培训；谁来组织实施培训；怎样评价培训。培训需求分析的目的是要明确是否存在培训需求及谁需要培训等问题，因此需求分析评估的过程要包括高中基层管理人员及培训者的参与。高层管理者是从公司发展前景的战略角度来看待需求分析评估过程的，而不是限于特定的工作，高
层管理者要判断培训是否与公司的经营战略有关，决策哪些职能部门需要培训（人员分析），公司员工是否具有必要的知识、技能来实现战略目标并能保持市场竞争力。中层管理者更关心培训将如何影响本部门的财务目标的实现，中层管理人员的分析重点要明确；将在培训上投资多少；哪种类型的人员需要培训；什么样的工作经培训后能够提升产品质量和顾客服务满意度。培训者应考虑培训与公司经营战略二者的协调一致。培训者的主要关注点在于通过评估来获得需要他们去管理、开发和支持的培训项目的信息，包括是外购还是自行开发培训项目，哪些工作任务需要培训，中高层管理者对培训是否有兴趣并愿意提供支持。因此，我们有必要了解组织内高中层管理者在培训需求评估中关注的重点，如图表1所示：
确定培训需求的方法主要有：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法等。
2．实施培训阶段
一般培训对象按层次可分为：企业高层决策者、管理人员、一线生产人员、技术人员。在培训前，对培训对象的特点和需求要事前了解，不同的培训对象有不同的要求，如对象为上层管理人员，人数较少，培训实施要高品位、好环境、准备资料要充分详实。培训师资与培训教材的选择可以从国内外、企业内外两个方面选择。国外培训师资的特点是：开设课程新，资料包装好，不足之处是对中国国情、中国的文化了解缺乏，培训费用也高。国内培训师资的特点是了解
中国国情，语言交流方便，便于采用国内及本企业案例，培训费用相对较低，不足之处是培训教材与国际最新动态衔接不够开发稍有滞后，培训方式还有待改进。根据培训在企业内部还是外部进行，可分为在职培训和脱产培训两大类。在培训中，可有很多方法，如讲演法、讨论法、角色扮演、工作轮换、研讨会、案例分析、情景模拟法等。选用在职培训或脱产培训，采用何种方法进行培训，要根据不同培训要求的具体情况而定。各种培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要多种方法配合运用。
3.培训效果评价反馈阶段
培训效果评价工作做得好坏直接影响企业培训工作的质量，通过评价可以不断总结经验，发现问题，使培训方式、培训教材、培训讲师的选择更适合本企业的特点，从而达到预期的目的。对培训的评估是培训程序中很重要的一步，只有进行充分的评估才能找出培训中存在的问题，如教师的教学水平、学员的积极性、培训的内容是否有针对性，培训方法是否恰当等一系列问题，以利于下一步培训的改进和提高，同时明确培训的投资与收益情况，作为下一步培训决策的依据。在实践中对培训评估时可根据企业实际加以应用：一是反应。评价学员对培训的反应，是否喜欢本次培训，本次培训计划是否有价值；二是知识。对学员进行测试，确定他们是否学到应学会的原理、知识和事实；三是行为。了解学员经过培训后其行为是否发生了变化；四是成效。经过培训后，了解管理效率是否有了提高，投资回报率的高低等等。如图表2所示：
具体来讲，培训效果评价内容大致有以下几项：培训内容是否按原计划顺利完成；受训者实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义；
培训后学员有哪些变化；培训讲师讲授水平如何；培训教材质量如何；培训时间、场地是否适宜；培训投资与收益的分析；培训中成功和失败之处，还须作何改进。
3．培训组织实施方案设计流程
在世界性经济竞争日益激烈的社会环境下，企业的兴盛之道，关键在于人才的培养，组织成员的知识、技能、观念必须得到不断地更新、换代，才能跟上经济环境、企业的发展步伐，最终达到培训的最终目的——促进个人与组织成功，而实施方案设计是关乎整个培训工作成败的关键环节。人力资源领域培训与开发的流程大同小异，每一个实施方案都有一个大致相同的主要框架，在设计培训实施方案时，不仅需要沿着人力开发的流程进行，更需要结合实际，灵活变通地将理论知识运用，以保障培训效果，将培训的投资效益最大化，换句话说，即全面的“量体裁衣”。如图表3所示：
二、LX公司培训组织实施方案设计的实证探讨
（一）LX公司简介
LX公司始于1996年，并从2005年开始接受日本、韩国等东南亚客户的海外订单，由此组织架构迅速扩张，截至2012年底，LX公司拥有五金、喷涂、模具、组装等大型生产车间15个，组织成员人数最高达12156人次。以“LX”为品牌的现代家电产品制造业公司，主要生产电风扇、暖风机、慢炖锅、空气清新机等家电产品，远销加拿大、美国等欧美国家。自1996年开业以来，品牌效应、社会声誉、信用度和整体实力得到了快速提升。
（二）LX公司培训组织及工作职责
1、LX培训组织架构
为适应公司的快速发展，使组织体系在运转中既能保持指挥的统一和连续性，又能相互制约互相协调，实现精干、高效的组织，LX公司于2008年底针对原有的组织架构进行调整。明确建立人力资源培训总部、各部门培训分部、各车间培训小组三级连锁培训开发管理模式与架构。在组织架构的设计上突出人力资源培训总部在采购、资金、信息、人力资源方面的统筹作用和管理地位。并与其他部室一样进行垂直专业化管理。如图4所示：
2、LX培训组织工作职责
2.1 人力资源培训总部工作职责
LX人力资源培训总部的职责是负责制订、并推动实施、监控、评估、调整和优化完善与培训管理相关的制度和流程，负责根据公司年度经营计划，编制公司年度培训工作计划，并对各部门培训分部编制培训工作计划进行指导、协调与审核。
2.2各部门培训分部工作职责
LX各部门培训分部属于人力资源培训总部的二级部门，工作职能是对部门及车间的员工培训工作进行指导、监督、检查和评估；负责对一线管理人员专业技术、管理技能进行提高培养，负责公司内部培训队伍建设与管理及外聘培训师工作；负责建立员工培训档案，并进行维护管理。
2.3各车间培训小组工作职责
车间培训小组的工作职责是根据车间生产实际提出培训要求，报本部门培训分部。
三级培训部门的制定，明确了各级管理职能，层层指导，落实培训工作责任制，明确责任部门和责任人，使人力资源培训总部由原来的主抓培训课程授课与开发，转变为主抓培训管理，使培训工作进一步规范化、制度化、系统化。
三、LX培训组织实施方案设计
（一）培训实施方案设计原则
在前文分析的基础上，本文对LX公司培训实施方案进行设计时遵循了下列原则：
1.战略原则
根据公司战略目标和人力资源总体规划，制定公司的中长期培训与开发计划，培训开发计划既要符合整体发展需要，又要满足目前发展的需要。
2.理论联系实际原则
在培训与开发中坚持讲求实效，学以致用。
①学习+工作，支持协作、鼓励授权，提倡相互间的“传帮带”
②学习+会议+工作小组+工作过程，鼓励创新，允许失败，把错误看成自我提升的机会，但避免重复犯错。
③终身学习+自我学习，强调学习在职业生涯中的重要性
3.积极参与原则
制定相关政策和保障措施让组织成员积极主动的参与公司实施的培训与开发活动，鼓励组织成员进行自我开发，提升工作技能和业务素养。
4.投资效益原则
公司投资培训与开发，有助于增强公司的市场竞争力。在进行投资培训与开发时，必须考虑投资成本与产出效益。
（二）培训实施方案设计
综合上述分析，以LX公司为例，结合LX内部实际发展趋势及2013年外部政策法规、经济环境等因素，笔者试设计一份培训组织实施方案。
1.科学进行培训需求分析
在培训开发过程中，需求分析是开发程序中的第一步，也是最重要的一步，通过培训需求分析，可以了解哪些部门需要培训，哪项工作需要培训，哪位员工需要培训，充分的需求分析为培训的执行和评估打下坚实的基础。以LX公司中级管理人员为例，其培训需求分析程序如下：
1.1设计培训需求调查问卷，如图5所示：
1.2收集培训需求信息
本次调查共发放问卷1200份，收回问卷1133份，回收率为94．4％，其中有效问卷为1016份。为了更加详细地了解公司人员开发的现状、存在的主要问题，了解其它部门、其他人员对人员培训开发问题的看法，笔者先后与公司分管教育培训工作的副总、人力资源培训总部负责人、各部门培训分部负责人、各车间的班组基层管理人员等60多人进行了正式或非正式的访谈。这些管理人员尤其一线管理人员最了解自己所欠缺或急需提高的知识、能力等，而且他们在公司工作了相当长的时间，对公司的情况也了解。
1.3分析收集到的信息，确定培训需求和目标
关于培训需求问卷内容的统计结果是：19％选择“现任岗位所需要的管理技能培训”，21 .1％选择“介绍公司新的规章制度、公司创业时的故事”，有11％选择“其他”，有17 .5％选择了“现任岗位所需要的管理技能培训”和“新增工作内容”，18.1％选择了“现任岗位所需要的管理技能培训”、“新技术的应用”、“新任工作做准备”，13.3％的人做了多重选择“现任岗位所需要的管理技能培训”、“公司新的规章制度”、“公司战略、理念、价值观培训”、“新技术应用”、“新任工作做准备”等，选择“公司战略、理念、价值观培训”的占总人数的13 .3％。
调查数据分析如图6所示：
1.4根据培训需求，确定受训人员从被调查的人员中，据其单位绩效状况、单位人员出勤情况、个人管理能力情况等，确定应参加培训人员。
2.制定培训计划并实施培训
设计、制定培训计划并组织实施是培训管理系统至关重要的两个环节，计划制定的合理与否及组织实施的情况如何都将直接影响到培训效果。培训计划中除了确定的受训人员外，还应确定受训人员通过培训希望取得的效果，确定培训时间、培训地点、培训内容、培训手段、培训师、培训教材等。确定了以上问题后，还应列出详细的培训费用预算，主要包括教师授课费、资料费、住宿费、电教录像设备等使用费、固定成本费等等。实施培训是培训过程中的实质性阶段，为圆满完成培训，培训主管部门应确定专职工作人员，主要职责是随时反馈受训者的要求或需求；根据实际情况及时调整培训安排；对受训者进行一般事务性管理，如人员编排分组、住宿安排等；发放并回收调查问卷；其他事务管理等。培训结束后，及时收集受训者的其他方面的意见，以便下次开展培训予以纠正。以LX公司2013年第一季度的中层管理者培训为例，如图7所示：
2.1实施培训开发过程中的其他完善措施
①丰富培训方法，推行帮带导师制，而且并不只是针对新员工，针对企业内每个人，认为每个人都要发展，都应该配备导师。
②集中培训时综合使用讲授法、讨论法和案例法，有利于系统学习；受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发；在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流，有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；案例分析使受训人员得到经验和锻炼的机会，容易养成积极参与和向他人学习的习惯。
③多媒体培训，媒体培训是视听培训和计算机培训结合在一起的培训方法，综合了文本、图表、动画及录像等视听手段，受训者可用互动的方式学习培训内容。例如LX公司通过光盘进行入职培训，介绍LX的历史沿革、内部优秀的企业文化、规章制度等。刻录好的光盘可以集中观看，也可以发到个人手中。
3.评估培训效果
在实施培训后期，受训人员填写培训评估问卷调查表，这是培训效果评估的第一阶段。如图8所示：
为进一步确定培训是否产生了积极的影响，还需要进行跟踪调查，具体做法：培训结束后一个月后进行再评估，填写培训效果评估调查卷，以LX公司中层管理2013年第一季度开展的风险管理二级评估卷为例，如图9所示：
并且由人力资源培训总部成立调查小组，现场调查受训人员工作或行为变化情况；培训前后月度绩效情况比较；计算绩效变化收益；最后由人力资源培训总部调查人员撰写效果评估报告，该报告包括进行培训应改进、完善的建议或意见。
四、总结
培训组织实施方案设计是任何一个层次任何一种培训的基础，要想使培训达到预期的效益，实施方案设计就显得尤为重要，结合本文研究，笔者认为企业在设计培训实施方案前先要树立现代的培训理念，其次在结合组织发展战略、理论联系实际、积极参与、投资效益四个原则上科学地对培训需求进行分析，明确培训目标，制定培训计划并实施培训；最后科学客观地对培训结果进行评估跟踪、贯通结合HR其他模块，使组织的培训实施方案达到真正为企业服务的目的。随着企业的发展及内外环境的变化，也会对培训体系提出更高的要求，以满足企业动态的需求。
总之，组织实施方案设计首先要以组织战略发展前景为关键着陆点，谨记以端正态度为前提、不断提高知识（素质水平）为基础，最终达到组织成员各项技能持续发挥的良好培训效果。
参考文献：
（1）佟天佑 《人力资源诊断实务》 广东经济出版社 2009年1月1日 第一版
（2）赵曙明 《中国企业人力资源管理》 北京师范大学出版社 2011年4月1日 第一版
（3）加里德斯勒 人力资源管理 中国人民大学出版社 2005年 第九版
（4）徐芳译．雇员培训与开发[M]．中国人民大学出版社，2001年第一版