【摘要】协同效应的风险是客观存在的，对于如何规避风险，国内、外学者进行了大量的讨论，通过讨论，对并购时机的选择以及产生并购的地域进行考虑。这就在相当大的的范围内对系统的风险，也就是财务管理的外部风险进行了合理的规避。对非系统风险的规避，需要对风险控制措施进行合理的规划与执行，以其本文主要论述控制内部风险的一些管理策略，以期战略并购能得以成功实施，将协同效应的风险降至最小。 【关键词】财务协同效应；风险管理 协同效应的风险是客观存在的，对于如何规避风险，国内、外学者进行了大量的讨论，通过讨论，对并购时机的选择以及产生并购的地域进行考虑。这就在相当大的的范围内对系统的风险，也就是财务管理的外部风险进行了合理的规避。对非系统风险的规避，需要对风险控制措施进行合理的规划与执行，以其进行管理控制。由于一旦并购时机和地域确定之后，外部风险很难对其进行控制，这里主要论述控制内部风险的一些管理策略，以期战略并购能得以成功实施，将协同效应的风险降至最小。 1.对协同效应进行合理评估，抑制过度支付 首先，并购前要对目标公司进行详尽的审查和评价，可聘请投资银行针对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力等进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。在此基础上再结合企业的发展战略进行全面策划，有利于降低评估风险。 其次，并购价格的制定应建立在客观评估并购后协同效应的基础上。协同效应的准确评估的确有相当难度，但仍然有必要尽可能较准确地计量协同效应的价值，同时，为稳妥起见，必须对每一项可能产生的协同效应做出一定的折让。而收购价格的形成是一个双方博弈的过程。对于并购企业而言，加强信息采集，提高议价能力很有必要。 2.在并购战略上寻求可持续的核心竟争优势 并购是为了把企业做强，为了获得并购产生的协同效应，但是协同效应并不会在对远景目标的宣传和复述中产生，而是企业核心竞争力产生和扩散的结果。因此，无论并购企业如何渲染自身资产与目标企业资产如何“优势互补”，如果事先缺乏计划，未能制定正确的并购战略， 那么在竞争对手面前，将不知所措，最终导致市场竞争的失败。因此，并购战略必须说明，并购企业能否通过该并购取得可持续的核心竞争优势，从而在整个行业的价值链中更加富有竞争力。 为制定正确的并购战略，并购企业首先必须对合并后企业整体的内部条件和外部环境的变化进行认真分析。分析的内容主要有经济环境、政治法律环境、行业发展状况、企业资源、组织及管理现状、产品及营销等。可采用SWOT模型来进行分析，这种分析主要侧重于企业竞争地位的改变和市场控制能力的变化。S是指企业的优势，W是指指企业的劣势，O是指企业外部的机会，T是指企业外部的威胁，它主要分析目标企业的并入是否可以给并购企业带来协同效应和资源共享，并由此可产生一系列优势如规模经济、代理成本的降低，交易费用的减少，技术资源、管理资源共享等，提高企业的竞争力。同时，由于对战略的动态性的要求，必须依据内外环境的变化不断修正并购战略。 3.进行妥善有效的并购整合 整合方案一般包括产业整合、管理整合、文化整合等。产业整合要围绕企业的主导产业，保证一定的技术优势，将高新技术注入目标企业，提高产品附加值。 管理整合必须让并购企业先进的管理模式与目标企业的内部管理机制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。人员的整合是管理整合的关键，消除这种风险的关键在于妥善地对富余人员进行安置。主要有三种方法：一是内部消化；二是对外下岗或分流；三是人随资产走。文化整合首先要求并购公司有成功、成熟的企业文化，还要求能顺利与目标企业的文化融为一体，并购后企业文化融合要注意从以下两方面入手： 3.1改变企业文化环境，强制推行新文化 在新的文化氛围里，让企业形成一个新的文化环境。围绕着企业的价值观，进行道德与行为上的规范，形成人与人之间和谐的氛围，让文化与企业的各种组织活动相互结合，让每一个人都可以在轻松愉快的氛围里，感受到企业文化的精髓。与之相配套的是企业的奖励机制与惩罚的力度，这样可以保证企业的价值观在充分体现的同时，能够更好的融入新的文化氛围。 3.2培养良好的文化氛围 榜样的影响因素是非常重要的。一个企业的榜样与优秀人才的影响力对与企业文化精神的影响作用是非常巨大的。企业员工能够通过榜样与优秀人才的人格力量在潜移默化中完成对企业文化的理解，并能够对具体榜样及优秀人才的工作作风与形象缩影给予证明的评价。并购双方由于所处环境与地位的不同，其思维方式及对事物的认知程度也会截然不同，那么在对并购问题的评判标准也就不可能具有一致性，这就要求企业要对并购问题的沟通给予足够的重视，在这个问题上要为了同一个目标而做出必要的妥协与理解。只有双方对这一问题达到了公式，才能够完成其共同的目标。 4.降低委托一代理风险 经营者与股东信息的不对称性，容易引发并购中逆向选择的风险和道德风险，要尽量降低这些风险，需要采取监督与激励的方法。 4.1监督 分为内部监督和外部监督。内部监督需要股东在合理的信息成本范围内尽可能多地获取经营者并购方面的信息。此外，建立完善的、具有可操作性的、以董事会为中心的公司治理机构和制约机制，也可进行有效的监督。 外部监督主要来自经理人市场。在有效的市场体系中，企业价值直接反映经营者的业绩， 所以在市场法则的约束下，即使经营者的动机是追求个人利益最大化，也必须把股东利益放在首位。但这种外部监督只有在市场是有效的，价格反映公司经营业绩的情况下才有效，这需要继续完善我国的资本巿场，倡导理性投资理念，改善用人制度。 4.2激励 赫茨伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、职务保障、个人生活、与上级关系等是保健因素，缺乏这些因素会引起人们不满；而工作成就、社会认可、发展前途、责任等因素才是真正的激励因素，使人们从内心产生努力工作的动机，积极主动地完成工作，最大可能地发挥其能力。按照这种理论，企业并购时一方面要将经营者的收入与并购效益挂钩，另一方面，股东应使经营者了解，并购、融合的成败和以后的经营业绩是影响经营者发展前途的一个重要因素。 【参考文献】 [1]朱武祥，蒋殿春，张新.中国公司金融学.上海：上海三联书店，2005. [2]哈特.企业、合同与财务结构.上海：上海三联书店，1998. [3]陈雨露，汪昌云.金融学文献通论一观金融卷.北京：中国人民大学出版社，2006.
【摘要】协同效应的风险是客观存在的，对于如何规避风险，国内、外学者进行了大量的讨论，通过讨论，对并购时机的选择以及产生并购的地域进行考虑。这就在相当大的的范围内对系统的风险，也就是财务管理的外部风险进行了合理的规避。对非系统风险的规避，需要对风险控制措施进行合理的规划与执行，以其本文主要论述控制内部风险的一些管理策略，以期战略并购能得以成功实施，将协同效应的风险降至最小。 【关键词】财务协同效应；风险管理 协同效应的风险是客观存在的，对于如何规避风险，国内、外学者进行了大量的讨论，通过讨论，对并购时机的选择以及产生并购的地域进行考虑。这就在相当大的的范围内对系统的风险，也就是财务管理的外部风险进行了合理的规避。对非系统风险的规避，需要对风险控制措施进行合理的规划与执行，以其进行管理控制。由于一旦并购时机和地域确定之后，外部风险很难对其进行控制，这里主要论述控制内部风险的一些管理策略，以期战略并购能得以成功实施，将协同效应的风险降至最小。 1.对协同效应进行合理评估，抑制过度支付 首先，并购前要对目标公司进行详尽的审查和评价，可聘请投资银行针对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力等进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。在此基础上再结合企业的发展战略进行全面策划，有利于降低评估风险。 其次，并购价格的制定应建立在客观评估并购后协同效应的基础上。协同效应的准确评估的确有相当难度，但仍然有必要尽可能较准确地计量协同效应的价值，同时，为稳妥起见，必须对每一项可能产生的协同效应做出一定的折让。而收购价格的形成是一个双方博弈的过程。对于并购企业而言，加强信息采集，提高议价能力很有必要。 2.在并购战略上寻求可持续的核心竟争优势 并购是为了把企业做强，为了获得并购产生的协同效应，但是协同效应并不会在对远景目标的宣传和复述中产生，而是企业核心竞争力产生和扩散的结果。因此，无论并购企业如何渲染自身资产与目标企业资产如何“优势互补”，如果事先缺乏计划，未能制定正确的并购战略， 那么在竞争对手面前，将不知所措，最终导致市场竞争的失败。因此，并购战略必须说明，并购企业能否通过该并购取得可持续的核心竞争优势，从而在整个行业的价值链中更加富有竞争力。 为制定正确的并购战略，并购企业首先必须对合并后企业整体的内部条件和外部环境的变化进行认真分析。分析的内容主要有经济环境、政治法律环境、行业发展状况、企业资源、组织及管理现状、产品及营销等。可采用SWOT模型来进行分析，这种分析主要侧重于企业竞争地位的改变和市场控制能力的变化。S是指企业的优势，W是指指企业的劣势，O是指企业外部的机会，T是指企业外部的威胁，它主要分析目标企业的并入是否可以给并购企业带来协同效应和资源共享，并由此可产生一系列优势如规模经济、代理成本的降低，交易费用的减少，技术资源、管理资源共享等，提高企业的竞争力。同时，由于对战略的动态性的要求，必须依据内外环境的变化不断修正并购战略。 3.进行妥善有效的并购整合 整合方案一般包括产业整合、管理整合、文化整合等。产业整合要围绕企业的主导产业，保证一定的技术优势，将高新技术注入目标企业，提高产品附加值。 管理整合必须让并购企业先进的管理模式与目标企业的内部管理机制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。人员的整合是管理整合的关键，消除这种风险的关键在于妥善地对富余人员进行安置。主要有三种方法：一是内部消化；二是对外下岗或分流；三是人随资产走。文化整合首先要求并购公司有成功、成熟的企业文化，还要求能顺利与目标企业的文化融为一体，并购后企业文化融合要注意从以下两方面入手： 3.1改变企业文化环境，强制推行新文化 在新的文化氛围里，让企业形成一个新的文化环境。围绕着企业的价值观，进行道德与行为上的规范，形成人与人之间和谐的氛围，让文化与企业的各种组织活动相互结合，让每一个人都可以在轻松愉快的氛围里，感受到企业文化的精髓。与之相配套的是企业的奖励机制与惩罚的力度，这样可以保证企业的价值观在充分体现的同时，能够更好的融入新的文化氛围。 3.2培养良好的文化氛围 榜样的影响因素是非常重要的。一个企业的榜样与优秀人才的影响力对与企业文化精神的影响作用是非常巨大的。企业员工能够通过榜样与优秀人才的人格力量在潜移默化中完成对企业文化的理解，并能够对具体榜样及优秀人才的工作作风与形象缩影给予证明的评价。并购双方由于所处环境与地位的不同，其思维方式及对事物的认知程度也会截然不同，那么在对并购问题的评判标准也就不可能具有一致性，这就要求企业要对并购问题的沟通给予足够的重视，在这个问题上要为了同一个目标而做出必要的妥协与理解。只有双方对这一问题达到了公式，才能够完成其共同的目标。 4.降低委托一代理风险 经营者与股东信息的不对称性，容易引发并购中逆向选择的风险和道德风险，要尽量降低这些风险，需要采取监督与激励的方法。 4.1监督 分为内部监督和外部监督。内部监督需要股东在合理的信息成本范围内尽可能多地获取经营者并购方面的信息。此外，建立完善的、具有可操作性的、以董事会为中心的公司治理机构和制约机制，也可进行有效的监督。 外部监督主要来自经理人市场。在有效的市场体系中，企业价值直接反映经营者的业绩， 所以在市场法则的约束下，即使经营者的动机是追求个人利益最大化，也必须把股东利益放在首位。但这种外部监督只有在市场是有效的，价格反映公司经营业绩的情况下才有效，这需要继续完善我国的资本巿场，倡导理性投资理念，改善用人制度。 4.2激励 赫茨伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、职务保障、个人生活、与上级关系等是保健因素，缺乏这些因素会引起人们不满；而工作成就、社会认可、发展前途、责任等因素才是真正的激励因素，使人们从内心产生努力工作的动机，积极主动地完成工作，最大可能地发挥其能力。按照这种理论，企业并购时一方面要将经营者的收入与并购效益挂钩，另一方面，股东应使经营者了解，并购、融合的成败和以后的经营业绩是影响经营者发展前途的一个重要因素。 【参考文献】 [1]朱武祥，蒋殿春，张新.中国公司金融学.上海：上海三联书店，2005. [2]哈特.企业、合同与财务结构.上海：上海三联书店，1998. [3]陈雨露，汪昌云.金融学文献通论一观金融卷.北京：中国人民大学出版社，2006.