摘要：并购是企业做大、做强的手段之一，也是捷径之一。托宾Q理论认为，当公司市场价值小于公司重置价值即Q小于1时，并购企业比新建一个公司成本要低，应当进行并购。并购有利于获得目标公司的品牌、资源、市场、技术等，有利于增强竞争力，进入新的行业。并购能否成功，在很大程度上取决于整合是否成功，而整合成功的关键在于文化整合的成功。企业文化的整合是一个巨大的挑战，特别是对于企业的海外并购。 关键词：并购；文化整合；文化冲突 一、企业并购过程中存在的文化冲突 查尔斯・干瑟尔、艾琳・罗杰斯、马克・雷诺在谈到公司并购时提出一个问题：并购究竟是天堂的婚礼，还是地狱的联姻?文化有差异吗?有哪些差异?商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战。可见，并购是把双刃剑，如果处理的好，能让企业获得巨大的资源。并购企业与目标企业的文化的不同就会引起文化冲突，企业想要并购成功，就必须要进行适当的文化整合，更好的发挥并购的协同效应。 1.Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段： (1)感知差异。人们首先注意到不同企业的管理风格和态度及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的极大注意。 (2)放大差异。随着时间的推移，可感知的差异变得越来越突出，人们开始得出结论，双方越来越体现出深层次的企业文化、价值观和经营理念的差别。 (3)典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相像，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，特别是发生冲突时。 (4)压制。这是文化冲突的最后阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制放表现出文化优越感。不仅表现在态度和观点上，而且在制定战略以及行为方式上表现出强硬的要求，引发一些无法避免的冲突。 Mirvis和Marks的文化冲突的四个方面形象地勾画出企业文化冲突的产生过程，如果不重视企业的文化冲突，不进行适当的整合的话，并购注定要失败。 2.文化冲突的表现形式 (1)企业价值观的不同。不同的企业具有不同的价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。共同的价值观是企业的核心，是增强企业凝聚力的关键因素，员工都认同自己企业的价值观，对其他企业可能会有排外的心理。并购后，两企业不能形成统一的价值观的话，必然会引致冲突。 (2)领导者的风格不同。企业领导者犹如掌舵的人，带领着企业的发展，决定着企业未来的发展方向。领导者的个人风格不仅相同，有个喜欢冒险，有的是风险中立型，有的却害怕冒险，因此，领导风格的差异也会引起冲突。 (3)经营目标冲突。并购企业在企业文化整合过程中必须重视双方企业经营目标的一致性，只有追求目标基本一致，企业文化整合才有意义可言。一些企业注重企业的长期稳定发展，注重社会效益和社会责任，注重人才的培养和科技的创新；而一些企业却追求短期收益最大化，不注重企业的可持续发展，这些经营目标的冲突也是不可忽视的。 (4)社会、民族与地区的差异。企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现。地区之间的差异特别是国家之间的差异导致企业文化的差异，不同国家的政治特点、经济发展水平、社会背景、宗教信仰等的不一样，企业文化具有鲜明的地区烙印，这是企业在文化整合中需要高度关注的。 二、企业文化的有效整合 1.对企业文化进行分析，以了解可能存在的文化差异及冲突。在并购前要全面收集整理选定目标企业的文化信息，包括企业价值观、企业标志、员工的行为准则等，在此基础上，分析出隐含在企业内部的哲学文化等隐性文化。对于跨国并购，更要主义收集目标企业所在国的主导价值观及主导文化。 对企业文化的分析要将定性分析和定量分析相结合。要对每一个潜在的信息来源作进一步的调查收集，挖掘其有价值的内容，能量化的尽量量化，能模型话的尽量模型化，以正确挖掘目标企业潜在的文化冲突。 2.制定切实可行的文化整合计划。这需要双方企业领导和高管一起协商、沟通，在符合双方利益和意愿的前提下，制定计划，以确保并购活动能有理可依。在制定计划的过程中，要充分听取员工的意见，还要借鉴成功并购案例的先进思想，从失败的并购案例中汲取教训。 3.审慎对待对方管理者。在并购前后，企业会有较大震动，要实现文化的统一，高层管理者的支持是必不可少的，如果不能很好安排企业的中高层管理者，很可能会发生优秀员工、管理者集体离职，导致人才的流失，进而会加剧员工的抵触情绪和工作效率的降低。 4.制定适当的过渡政策，把握整合的节奏。企业的文化整合不可能一蹴而就，也不可能把时间拖的太长，一般来说，在100天内完成整合即可。运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，对文化整合进行全面的协调管理，以保障文化整合的顺利进行。 三、结束语 不同的企业具有不同的企业文化，企业文化是企业的重要组成部分，文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一。无数案例表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战，因此，在并购中进行合理有效的文化整合，是企业并购成功的保障。
摘要：并购是企业做大、做强的手段之一，也是捷径之一。托宾Q理论认为，当公司市场价值小于公司重置价值即Q小于1时，并购企业比新建一个公司成本要低，应当进行并购。并购有利于获得目标公司的品牌、资源、市场、技术等，有利于增强竞争力，进入新的行业。并购能否成功，在很大程度上取决于整合是否成功，而整合成功的关键在于文化整合的成功。企业文化的整合是一个巨大的挑战，特别是对于企业的海外并购。 关键词：并购；文化整合；文化冲突 一、企业并购过程中存在的文化冲突 查尔斯・干瑟尔、艾琳・罗杰斯、马克・雷诺在谈到公司并购时提出一个问题：并购究竟是天堂的婚礼，还是地狱的联姻?文化有差异吗?有哪些差异?商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战。可见，并购是把双刃剑，如果处理的好，能让企业获得巨大的资源。并购企业与目标企业的文化的不同就会引起文化冲突，企业想要并购成功，就必须要进行适当的文化整合，更好的发挥并购的协同效应。 1.Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段： (1)感知差异。人们首先注意到不同企业的管理风格和态度及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的极大注意。 (2)放大差异。随着时间的推移，可感知的差异变得越来越突出，人们开始得出结论，双方越来越体现出深层次的企业文化、价值观和经营理念的差别。 (3)典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相像，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，特别是发生冲突时。 (4)压制。这是文化冲突的最后阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制放表现出文化优越感。不仅表现在态度和观点上，而且在制定战略以及行为方式上表现出强硬的要求，引发一些无法避免的冲突。 Mirvis和Marks的文化冲突的四个方面形象地勾画出企业文化冲突的产生过程，如果不重视企业的文化冲突，不进行适当的整合的话，并购注定要失败。 2.文化冲突的表现形式 (1)企业价值观的不同。不同的企业具有不同的价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。共同的价值观是企业的核心，是增强企业凝聚力的关键因素，员工都认同自己企业的价值观，对其他企业可能会有排外的心理。并购后，两企业不能形成统一的价值观的话，必然会引致冲突。 (2)领导者的风格不同。企业领导者犹如掌舵的人，带领着企业的发展，决定着企业未来的发展方向。领导者的个人风格不仅相同，有个喜欢冒险，有的是风险中立型，有的却害怕冒险，因此，领导风格的差异也会引起冲突。 (3)经营目标冲突。并购企业在企业文化整合过程中必须重视双方企业经营目标的一致性，只有追求目标基本一致，企业文化整合才有意义可言。一些企业注重企业的长期稳定发展，注重社会效益和社会责任，注重人才的培养和科技的创新；而一些企业却追求短期收益最大化，不注重企业的可持续发展，这些经营目标的冲突也是不可忽视的。 (4)社会、民族与地区的差异。企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现。地区之间的差异特别是国家之间的差异导致企业文化的差异，不同国家的政治特点、经济发展水平、社会背景、宗教信仰等的不一样，企业文化具有鲜明的地区烙印，这是企业在文化整合中需要高度关注的。 二、企业文化的有效整合 1.对企业文化进行分析，以了解可能存在的文化差异及冲突。在并购前要全面收集整理选定目标企业的文化信息，包括企业价值观、企业标志、员工的行为准则等，在此基础上，分析出隐含在企业内部的哲学文化等隐性文化。对于跨国并购，更要主义收集目标企业所在国的主导价值观及主导文化。 对企业文化的分析要将定性分析和定量分析相结合。要对每一个潜在的信息来源作进一步的调查收集，挖掘其有价值的内容，能量化的尽量量化，能模型话的尽量模型化，以正确挖掘目标企业潜在的文化冲突。 2.制定切实可行的文化整合计划。这需要双方企业领导和高管一起协商、沟通，在符合双方利益和意愿的前提下，制定计划，以确保并购活动能有理可依。在制定计划的过程中，要充分听取员工的意见，还要借鉴成功并购案例的先进思想，从失败的并购案例中汲取教训。 3.审慎对待对方管理者。在并购前后，企业会有较大震动，要实现文化的统一，高层管理者的支持是必不可少的，如果不能很好安排企业的中高层管理者，很可能会发生优秀员工、管理者集体离职，导致人才的流失，进而会加剧员工的抵触情绪和工作效率的降低。 4.制定适当的过渡政策，把握整合的节奏。企业的文化整合不可能一蹴而就，也不可能把时间拖的太长，一般来说，在100天内完成整合即可。运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，对文化整合进行全面的协调管理，以保障文化整合的顺利进行。 三、结束语 不同的企业具有不同的企业文化，企业文化是企业的重要组成部分，文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一。无数案例表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。商业活动的跨行业和国际化，使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战，因此，在并购中进行合理有效的文化整合，是企业并购成功的保障。