**公司区维人员
绩效考核方案研究
中国**集团（集团）有限公司天津市分公司为了在日益复杂的市场环境中继续发挥本身企业传统的优势，巩固主导通信运营商的地位，对企业不断深入地进行改革，使大批维护线人员走向了市场，因此如何改善现有维护人员严重不足、设备维护量大批增加的现状以及提高员工的工作积极性，成为**集团占领市场的关键所在。本论文将从##分公司实际出发，充分分析区维工作内容和工作特点、针对现有的绩效考核模式，找出存在的问题，提出改进思路，旨在建立一种遵照实情、职责明确、绩效导向更趋合理的考核模式，以最大限度地调动维护岗位人员的工作积极性，创新性地搞好维护，全面提升对分公司的服务质量及企业的核心竞争力，促进企业稳固持续发展,以适应新形式下企业的发展的需求。
第一章 绪论
随着我国通信运营企业竞争机制的逐步建立，通信运营企业的生存和发展环境发生了巨大的变化。通信运营企业在经营机制、管理机制、制度建设等方面发生了巨大的变化。因此各通信运营企业从可持续发展的战略高度出发，纷纷按照商业企业的性质和原则来进行改革，实现以客户为中心的商业企业的经营管理等制度。在**集团公司对区维人员绩效考核体制的完善也成为如何激发严重减员的区维人员的积极性、提升网络服务质量的关键所在。
1.1**公司区维人员绩效考核的背景
**集团公司作为中国**集团的一个省级分公司，在集团改革背景下，为了继续发挥企业本身传统的网络优势，成立了大客户服务中心、商业客户服务中心等客户服务部门，同时对企业的运维体制进行改革，大批维护线人员走向了市场，而通信网络却在日渐庞大，并且对网络维护质量要求越来越高。如何克服维护人员严重不足、设备维护量大批增加，如何提高网络资源利用率、变网络维护为网络经营，以及如何提高运维人员的工作积极性，成为**集团占领市场的关键所在。
1.2**公司区维人员绩效考核的意义
在公司整体转型的前提下，作为**集团公司二级单位的##分公司也进行了相应的改革，本文从##分公司的实际出发，根据区域维护中心的工作内容和工作特点，
分析现有的绩效考核模式，找出存在的问题并提出改进思路，旨在设计一种组织结构合理、职责明确、绩效导向合理的考核模式，以最大限度调动广大维护岗位人员的工作积极性，全面提升分公司服务质量及企业的核心竞争力，促进企业稳固持续发展,以适应新形式下企业的发展的需求。
第二章 绩效考核的相关理论
2.1绩效考核的概述
界定绩效考核，首先需要弄清楚什么是绩效。绩效：指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现，组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。绩效考核是指采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量、定性和对比分析，对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
从企业管理角度看，绩效考核系统在整个企业管理系统中居重要地位，是企业管理控制的一个有机组成部分。设计良好的绩效考核系统有助于组织中各部门、各成员采取一致行动。如果将管理工作简单的看作是计划——实施——检测——行动的循环过程，那么检测的主要工作内容就是进行绩效考核。因此，绩效考核是连接管理过程的一个重要支点，没有这一支点，管理过程就不能实现循环。
企业绩效考核系统是现代企业制度的重要组成部分，主要体现为：第一，可以把企业的战略使命转化成具体的目标和测评指标，企业的所有者能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来，使企业的经营者能够在大量的信息数据中，集中精力分析评价那些对企业生存、发展起关键作用的信息数据。第二，绩效考核系统能够促进企业激励与约束机制的建立。第三，绩效考核系统有利于正确引导企业的经营行为，提高竞争力。第四，绩效考核系统有利于企业有限资源的合理运用，绩效考核包括了企业获利能力、资本运营、债务状况、经营风险、企业竞争地位变化、持续发展能力、客户满意度等多方面的内容评价，可以全面系统地剖析影响企业目前经营和长远发展的诸多因素，能够全方位地判断企业的真实状况，从而对企业的资源进行合理配置。第五，绩效评价系统地建立，便于企业的所有者和经营者从繁多的指标中找出影响企业短期效益和长期发展能力的关键因素，掌握其中的关联效应，更好地做到企业短期目标和长期目标的平衡。
2.2 常用的绩效考评方法
一、简单排序法
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 „„”的顺序。
二、强制分配法
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
五、目标管理法
概括来说目标管理就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
六、KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标法
KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
六、360度考核法
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
2.3 绩效考评流程
一般说来，绩效考核的全过程包括准备阶段、实施阶段、反馈和总结阶段、
应用开发阶段。在整个绩效考核的过程中管理者和员工之间都需要进行持续不断的绩效沟通，它是确保绩效考核目标成功实施的关键。有效的绩效沟通可以确保计划的实施、帮助员工解决困难、指出员工的错误和问题、创造和谐的企业文化、有利于组织和员工的共同发展。
在绩效考核的过程中除了要注意管理者和员工之间持续不断地沟通外，还要将考核的结果以正式的方式让员工知道，这就是绩效考核的反馈。反馈最主要的方式是绩效面谈。成功的绩效面谈要让员工了解上次绩效考核中的考核结果，作为进行下一次绩效考核计划的依据。在绩效面谈中，通过员工对自己实际情况的阐述，使考评者与被考评者之间就考评结果达成一致意见，使员工对考评结果心服口服。
第三章 **公司区维人员绩效考核的现状及存在问题分析
3.1##分公司概况、组织结构、人员结构等基本情况
3.1.1##分公司概况
**公司是中国**集团（集团）有限公司天津市分公司下辖的二级企业，是以公司界定的固定网络及相关资产为基础建立的国有通信企业，其前身是中国&&集团天津市&&公司##&&局。公司服务面积约1450平方公里，本地网固定电话交换容量19.8万门，客户达到15.3万户。
3.1.2##分公司组织结构
3.1.3##分公司人员结构
##分公司由4位领导，9位部室、中心主任及副主任， 24位专业业务管，10位分局长，14个专业班长，17位区维一线人员，5位综合一线人员，82位社区服务经理，24位营业窗口一线人员，39位市场营销经理，共计226人。除4位领导外，合计维护线29人，综合线15人。市场线178人。
3.2##分公司区域维护人员的构成和工作岗位职责
3.2.1 ##分公司区域维护人员的构成
区域维护中心管理人员6人、下设机务维护中心12人，负责全区范围内的交换、传输、无线、电源、网管等专业的维护，数据组3人，负责数据专业的维护，线路组8人负责全区范围内的管道、线路等专业的维护，共计29人。
3.2.2 ##分公司区域维护人员的工作岗位职责
1、贯彻通信机、线运行设备的维护标准和维护规程，确保分公司通信机、线设备的正常运行。
2、负责分公司所管辖通信设备的监控、管理维护、故障分析与排除等工作。
3、负责分公司所管辖网络资源的管理与调度、客户响应的相关工作。
4、承担公司下达分公司通信机、线设备运行质量等指标。
5、负责制定分公司所管辖通信设备运行维护质量指标计划。
6、监督检查运行维护工作的执行情况，对执行情况进行考核。
7、负责分公司所管辖区域内网络规划工作。
8、协助进行分公司所管辖区内工程建设工作的开展。
9、负责分公司所管辖区固定资产的实物管理工作。
11、负责分公司与公司相关部门协调。
12、完成分公司交办的临时工作。
3.3##分公司区域维护人员目前绩效考核方法
3.3.1区域维护中心考核方法
分班组考核,采用百分制。
3.3.2区域维护中心考核内容及考核指标
交换、无线专业考核内容
传输、数据专业考核内容
电源专业考核内容
线路专业考核内容
3.4目前##分公司区域维护人员绩效考核办法中存在的问题、产生问题的原因及影响
为了改进原有绩效考核体系中的不足，我们组织了多次调研和访谈，调研和访谈目标主要为运维人员、运维主管人员、具有代表性的各种客户，结果发现，现有绩效考核办法主要存在以下一些问题。
1、“重市场，轻维护”现象在公司上下比较普遍
目前作为通信运营企业试点的**集团公司，从可持续发展的战略高度出发，按照商业企业的性质和原则来进行改革，实现以客户为中心的商业企业的经营管理等制度，过度看重市场，强调市场人员的重要性，绩效考评方法也坚持“业绩是绩效分配的第一导向”原则，“重市场，轻维护”现象在公司上下比较普遍，使得奖励更多地流向了市场线人员，维护人员虽兢兢业业，但工作奖励相对却较少。“重市场、轻维护”的企业运作方式让维护人员感受到出力不讨好的失落彷徨，年年累死累活却永远是中下水平的绩效考核让整个部门缺失动力和干劲。
2、维护减员严重
为了扩大市场份额，占据有利竞争地位，**集团公司在人员比例上大大提高了市场人员的比例、减少了运维人员的比例，造成维护大量减员，使维护工作量大大提高，维护质量难以得到充分保证。
3、“提成”少造成维护人员整体收入偏低
绩效考评方法本着员工收入为“底薪+绩效+提成”的原则，其中提成部分是与发展市场相挂钩的部分，目的是促进员工转变价值取向。但由于维护人员大量减员，每个维护人员承担的维护工作量明显增多，为了能够完成各项考核指标,需维护人员全身心地投入,很难分出精力来发展市场,这样业务发展提成部分根本无从谈起，因此也就没有什么“提成”，造成维护人员整体收入相对较少。因此，造成维护人员整体工作积极性受到打击，思想工作也无从做起，直接影响了维护质量和维护水平。
4、奖励缺乏公平性
公司现有绩效考评方法更多地关注创新转型业务及公司重点工作要求，加大了创新型业务的考核和激励力度。而维护工作历经多年，工作性质相对稳定，创新转型的业务不多，更多的是在后台作着支撑工作，这样就导致奖励着重体现在
市场前台，所以比较起来维护人员和市场人员起点不一，奖励缺乏公平性，使得运维人员无法从心理上真正接受绩效考核，甚至对绩效考核非常抵触。
5、绩效考核缺乏有效沟通和交流
持续、有效的沟通是绩效考核中非常重要的工作，是管理者与员工共同工作、分享有关信息的过程。在现有绩效考核体系中，非常缺乏考核者和被考核者的绩效沟通和交流，没有有效的考核反馈。因为许多领导简单地认为绩效考核就是制定考核指标及方法、然后统计汇总数据得出结果，而维护工作只是运维人员自己的事情，维护人员为了收入必然会按照考核指标去主动完成好自己的工作。作为被考核者的维护人员不了解考核指标的制定初衷、不了解自己考核结果的来源、不知道为了改善考核结果应该在今后改善哪些方面的工作。造成考核只有考核结果、只有一个分数，考核结果不能有效地促进被考核者工作的改善。
如果不面对现状、不调整维护人员的绩效考核方案，势必造成维护人员的不稳定，维护减员现象将会更加严重，“主动维护、变网络维护为网络经营”更无从谈起。**集团公司对网络维护不重视这种现象只能是使更多的高端客户大量流失，后患无穷。因此必须对现有绩效考核方案进行改进，以提高维护人员的工作积极性，确保维护质量和维护水平。
第四章 **公司区域维护人员绩效考核的改进方案
在充分研究现有考核体系存在问题的基础上，##分公司分析出区域维护人员绩效考核体系改进的关键在于设定一套客观的、有效的绩效指标体系，不仅强调完成绩效指标的结果，更注重现实情况，通过计划、辅导、考核、反馈与改进的过程。从而在后期的考核中更关注的是员工绩效的考核以及管理观念的更新和管理手段的创新，来改变员工的思维方式和行为方式、提高管理者的管理行为、提高运维人员工作的积极性，实现个人价值和企业价值的共同提升。
根据对企业基本情况，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对公司组织机构进行调整。区域维护中心考核改革方案打破了原有专业维护分行体系，建立起以多专业支撑、设备综合维护、客户服务专人的新
型机制。本人以为，创建以客户与市场为中心，以效益为目标的新型运维服务管理体系。
4.1区域维护中心人员考核体系建设目标及原则
4.1.1绩效考核体系的建设目标
区域维护中心下属班组由维护工程师、客户技术经理、综合维护员、线路维护工程师、线路维护员组成，区域维护中心全面负责分公司的考核管理、设备维护、客户服务等工作，同时通过有效的考核激励机制充分调动人员积极性，最终达到顺利完成公司各项指标的目标。
工作方式采取：划片承包全面负责，组成A、B角互助,以防造成工作脱节。
4.1.2绩效考核的原则
对运行维护系列岗位人员的考核应遵循“客观、公正、公平、真实”的原则，将运行维护系列岗位人员的业绩工作完成情况作为员工考核的依据。根据分公司的整体目标，设定合理的个人目标值，量化考核。结果考核和过程考核并重。
4.2区域维护中心组织管理的改进
改进首先要进行组织机构再造，组织结构再造的目的，是为打破专业壁垒，给企业顺利实施运维体制改革提供有力的保障。##分公司自确立实施运维体制改革以来，便着手进行组织结构的调整。
其次要积极动员转变观念，树立运维即服务的理念。由于运维体制的改革会涉及到组织机构的调整，也就必然会涉及到人员岗位职责的变动。所以改革成功与否很大程度上在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，只有观念转变了，员工认识到改革的必要性，才会打消员工的恐惧心理和抵触情绪。
本次组织机构调整，计划由分公司领导亲自主抓，成立运维体制改革领导小组，组长由一把手担任，组员由人力资源与区维中心领导参加，确定改革方案，前期准备工作要求做好员工深入细致的思想政治工作及宣传教育工作，确保在调整过程中人心不散，队伍不乱，发展不受影响，其次调整工作坚决按照确定改革方案进行。确保通过改革小组与每个员工的沟通以及各种宣传形式的动员，使广大员工在思想上充分认识到实施运维体制改革制是企业持续发展的必然选择，树立提升运行维护质量，促进服务质量的改进从而促进市场发展的理念。
4.3区域维护中心人员岗位调整及职责分工
取消过去两人一个专业，各管各的工作，互相不接触的情况，通过培训，现场帮带，互相传授交流，并采用走出去、请回来的方式，逐步培养一专多能的全专业人才，培养每个人都能胜任机务各专业的维护，能胜任的评为维护工程师,不能胜任多专业的评为综合机务员，这样既锻炼了人员，又让每个人多了一份责任感，还可节省人力。为此，我们做出了相应的岗位调整，如下说明。
将原机务维护中心的各技术主管、原机务员通过考评设置为维护工程师,综合机务员，原数据员设置为客户技术支撑经理，原线路组人员根据能力调整为线路维护工程师和线路维护员。
在对公司的组织机构进行了调整后，我们采用深度访谈的方法对分公司调整后的工作岗位进行了工作分析，并编制相应的岗位说明书，明确岗位职责，经过组织机构调整及人员岗位的调整、明确相关工作职责。
4.4区域维护中心绩效考核改进方案
根据##分公司对区域维护中心组织结构、人员岗位、工作职责的界定，对运维人员应建立起个人承包、个人负责，以客户为中心兼顾设备运行质量、维护质量、客户感知等等因素在内的考核体系，指标可以分为考核指标与扣减指标，指标要体现分公司的绩效导向，重点关注指标及效率指标。
考核可以按照月度、半年度、年度三种方式进行，也可以只采取月度和年度考核的方式，依据考核结果兑现运维人员月度/半年度/年度绩效工资，同时，绩效考核结果还应成为员工管理的依据。
4.4.1承包情况
根据##分公司局点网络现状以及客户情况综合考虑,将现有网络与客户划片按新岗位人员承包,情况如下：
客户技术经理3人：每人承包45户，互为A、B角有主有次，互相协作。 综合维护工程师12人：每人承包7个局所(含无人值守设备间)，并结互助组，互为A、B角，障碍处理，联合作战，取长补短，互相学习。
线路维护工程师2名，线路维护员6名，分成两个维护小组，由线路维护工程师负责组织进行包片维护，出现较复杂、较集中的情况，由区维的线路主管协调，统一处理。
4.4.2具体绩效考核指标体系
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。因此公司决定对运维人员的考核采用KPI考核指标体系，具体如下。
技术经理绩效考核指标体系
综合维护工程师绩效考核指标体系
线路测量人员绩效考核指标体系
4.4.3绩效考核结果的计算及运用 （一）绩效考核结果的计算
运行维护系列岗位人员绩效考核得分＝考核指标得分*包区系数-扣减指标得分
考核指标得分＝（考核指标单项得分×权重）
（二）兑现绩效工资
月度绩效工资＝月度绩效考核成绩×每分分值
每分分值＝运行维护系列岗位人员当期绩效工资总额/（运行维护系列岗位人员当期绩效考核得分） （三）绩效考核结果的其他运用
1、凡月度绩效考核成绩在同岗位第一的，可评为分公司级“优秀员工”荣誉称号并给予500元物质奖励。
2、凡连续半年绩效考核成绩在分公司同岗位人员中排名均第一的，可向公司推荐评选“优秀员工”并给予适当物质奖励或岗位工资可上调一级（一年期）。
3、同时对以上员工在公司今后的培训，职位晋升、薪酬的调整等方面都是重要依据。
4、凡绩效考核成绩在月度排名连续2次最后的区域维护中心可安排在岗培训辅导。
5、凡2次及以上未完成考核指标者，可视情况转岗，或离岗培训，也可以采取下调一级岗位工资。
4.5区域维护中心绩效考核的保障措施
区域维护中心绩效考核的改革方案是可行的，但是真正运作并执行下去，并不简单，因此还需要做好如下保障措施：
1、认真做好区域维护中心的岗位分析
根据分公司新的运维组织形式，完善运维岗位职责和标准作业流程。以确保运维工作能实现分公司改革的目的，保证运维工作对分公司市场的支撑。
2、取得分公司领导层对新的考核体系的认同和支持，要对考核实施的各个步骤有明确的计划和时间表。
3、制定完善的绩效考核实施方案 4、对考核指标体系进行广泛宣传与交流
绩效考核体系出台后，##分公司利用多种途径进行广泛而充分的宣传与交流，转变运行维护人员的固有思想，形成新的绩效管理的理念，为绩效考核工作的顺利推广创造良好的氛围。
5、加强培训
要建立完善的培训体系，对员工进行专业素质的培训，使他们学习和掌握各种专业技能，作好后台支撑。同时，随着我们向国际化&&企业迈进过程中，对运维人员的综合素质要求已经达到复合型人才的标准。所以还应为运维人员提供完善的职业发展规划，以充分的调动他们的积极性，使他们保持积极的心态投入到实际工作中去。实施过程中，绩效考核管理者要与运行维护人员之间还要坚持不断的进行沟通用与交流。
4.6区域维护中心绩效考核改进方案可能的执行情况及成效
##分公司区域维护中心改进后的绩效考核体系已经准备完成并将开始实施，因为此次改革为探索性没有可借鉴的成功模型，为使改进后考核体系更加完备，公司将其进行了公示，总体而言，##分公司区域维护中心员工对新绩效管理体系反响比较好，本人经过归纳总结，主要有以下优点：
1.绩效标准的具体化，减少了考核者在考核过程中的主观色彩，克服了绩效考核常见的“光环效应”1误区，增加了所有员工的公平感，降低了新体系在实施过程中的负面影响。
2.新的绩效管理体系强调管理者和被管理者持续的沟通，将大大增强员工的参与感和凝聚力，提高员工在工作中的责任心，从而使公司绩效有明显的提高，员工的绩效成绩得到稳步提高。
3.强调了工作的计划性，减少了各级管理者工作中的随意性，加强了公司高层对公司经营活动的控制。
4.明确了员工个人和部门的工作权限和职责，减少了工作中相互推诿。 5.通过在绩效期间的持续沟通使每位员工清楚了公司期望，同时绩效考核的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力，从而可以使运行维护指标正常平稳，设备维护质量显著提高。
6.通过建立绩效管理体系增强了管理者现代企业管理意识，对企业员工转变观念，取得了积极的促进作用。
1
光环效应，即晕轮效应：
当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。
在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。
从对##分公司区维人员绩效考核体系的调研，以及有关的反馈中，证实了实施该项改革方案是可行的。这一点，也得到分公司领导与职工的认可。但本人在有关反馈中也发现新的绩效管理体系仍还存在需要解决的问题是由于人员的减少，员工工作量加大了，如何合理的安排工作，提高工作效率成为一个还需解决的问题。
第五章 结论
本文是根据我的实际工作经验和切身体会写成的。实际上，绩效考核的指标设定与绩效考核的沟通反馈是密不可分的。
通过KPI体系的建立，把天津**公司目标通过绩效考核体系转化为个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。通过绩效考核的沟通反馈，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值和导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进和提升。在这样的一个绩效考核体系管理下，这不仅成为运行维护人员的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高个人的绩效最终实现企业绩效的提高。
可以说，绩效考核管理将企业的目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到各个员工，因此，对员工的绩效进行考核、管理、改进和提高，最根本目的是提高企业的整体绩效，提升企业的生产力和竞争优势，我在管理实践中对这一理念进行积极的探索和尝试，在理论上的总结还有待完善，希望通过本文引起通信企业管理人员对绩效考核的关注，并对通信企业运维体系的绩效管理有所帮助。
**公司区维人员
绩效考核方案研究
中国**集团（集团）有限公司天津市分公司为了在日益复杂的市场环境中继续发挥本身企业传统的优势，巩固主导通信运营商的地位，对企业不断深入地进行改革，使大批维护线人员走向了市场，因此如何改善现有维护人员严重不足、设备维护量大批增加的现状以及提高员工的工作积极性，成为**集团占领市场的关键所在。本论文将从##分公司实际出发，充分分析区维工作内容和工作特点、针对现有的绩效考核模式，找出存在的问题，提出改进思路，旨在建立一种遵照实情、职责明确、绩效导向更趋合理的考核模式，以最大限度地调动维护岗位人员的工作积极性，创新性地搞好维护，全面提升对分公司的服务质量及企业的核心竞争力，促进企业稳固持续发展,以适应新形式下企业的发展的需求。
第一章 绪论
随着我国通信运营企业竞争机制的逐步建立，通信运营企业的生存和发展环境发生了巨大的变化。通信运营企业在经营机制、管理机制、制度建设等方面发生了巨大的变化。因此各通信运营企业从可持续发展的战略高度出发，纷纷按照商业企业的性质和原则来进行改革，实现以客户为中心的商业企业的经营管理等制度。在**集团公司对区维人员绩效考核体制的完善也成为如何激发严重减员的区维人员的积极性、提升网络服务质量的关键所在。
1.1**公司区维人员绩效考核的背景
**集团公司作为中国**集团的一个省级分公司，在集团改革背景下，为了继续发挥企业本身传统的网络优势，成立了大客户服务中心、商业客户服务中心等客户服务部门，同时对企业的运维体制进行改革，大批维护线人员走向了市场，而通信网络却在日渐庞大，并且对网络维护质量要求越来越高。如何克服维护人员严重不足、设备维护量大批增加，如何提高网络资源利用率、变网络维护为网络经营，以及如何提高运维人员的工作积极性，成为**集团占领市场的关键所在。
1.2**公司区维人员绩效考核的意义
在公司整体转型的前提下，作为**集团公司二级单位的##分公司也进行了相应的改革，本文从##分公司的实际出发，根据区域维护中心的工作内容和工作特点，
分析现有的绩效考核模式，找出存在的问题并提出改进思路，旨在设计一种组织结构合理、职责明确、绩效导向合理的考核模式，以最大限度调动广大维护岗位人员的工作积极性，全面提升分公司服务质量及企业的核心竞争力，促进企业稳固持续发展,以适应新形式下企业的发展的需求。
第二章 绩效考核的相关理论
2.1绩效考核的概述
界定绩效考核，首先需要弄清楚什么是绩效。绩效：指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现，组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。绩效考核是指采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量、定性和对比分析，对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
从企业管理角度看，绩效考核系统在整个企业管理系统中居重要地位，是企业管理控制的一个有机组成部分。设计良好的绩效考核系统有助于组织中各部门、各成员采取一致行动。如果将管理工作简单的看作是计划——实施——检测——行动的循环过程，那么检测的主要工作内容就是进行绩效考核。因此，绩效考核是连接管理过程的一个重要支点，没有这一支点，管理过程就不能实现循环。
企业绩效考核系统是现代企业制度的重要组成部分，主要体现为：第一，可以把企业的战略使命转化成具体的目标和测评指标，企业的所有者能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来，使企业的经营者能够在大量的信息数据中，集中精力分析评价那些对企业生存、发展起关键作用的信息数据。第二，绩效考核系统能够促进企业激励与约束机制的建立。第三，绩效考核系统有利于正确引导企业的经营行为，提高竞争力。第四，绩效考核系统有利于企业有限资源的合理运用，绩效考核包括了企业获利能力、资本运营、债务状况、经营风险、企业竞争地位变化、持续发展能力、客户满意度等多方面的内容评价，可以全面系统地剖析影响企业目前经营和长远发展的诸多因素，能够全方位地判断企业的真实状况，从而对企业的资源进行合理配置。第五，绩效评价系统地建立，便于企业的所有者和经营者从繁多的指标中找出影响企业短期效益和长期发展能力的关键因素，掌握其中的关联效应，更好地做到企业短期目标和长期目标的平衡。
2.2 常用的绩效考评方法
一、简单排序法
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 „„”的顺序。
二、强制分配法
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
五、目标管理法
概括来说目标管理就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
六、KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标法
KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
六、360度考核法
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
2.3 绩效考评流程
一般说来，绩效考核的全过程包括准备阶段、实施阶段、反馈和总结阶段、
应用开发阶段。在整个绩效考核的过程中管理者和员工之间都需要进行持续不断的绩效沟通，它是确保绩效考核目标成功实施的关键。有效的绩效沟通可以确保计划的实施、帮助员工解决困难、指出员工的错误和问题、创造和谐的企业文化、有利于组织和员工的共同发展。
在绩效考核的过程中除了要注意管理者和员工之间持续不断地沟通外，还要将考核的结果以正式的方式让员工知道，这就是绩效考核的反馈。反馈最主要的方式是绩效面谈。成功的绩效面谈要让员工了解上次绩效考核中的考核结果，作为进行下一次绩效考核计划的依据。在绩效面谈中，通过员工对自己实际情况的阐述，使考评者与被考评者之间就考评结果达成一致意见，使员工对考评结果心服口服。
第三章 **公司区维人员绩效考核的现状及存在问题分析
3.1##分公司概况、组织结构、人员结构等基本情况
3.1.1##分公司概况
**公司是中国**集团（集团）有限公司天津市分公司下辖的二级企业，是以公司界定的固定网络及相关资产为基础建立的国有通信企业，其前身是中国&&集团天津市&&公司##&&局。公司服务面积约1450平方公里，本地网固定电话交换容量19.8万门，客户达到15.3万户。
3.1.2##分公司组织结构
3.1.3##分公司人员结构
##分公司由4位领导，9位部室、中心主任及副主任， 24位专业业务管，10位分局长，14个专业班长，17位区维一线人员，5位综合一线人员，82位社区服务经理，24位营业窗口一线人员，39位市场营销经理，共计226人。除4位领导外，合计维护线29人，综合线15人。市场线178人。
3.2##分公司区域维护人员的构成和工作岗位职责
3.2.1 ##分公司区域维护人员的构成
区域维护中心管理人员6人、下设机务维护中心12人，负责全区范围内的交换、传输、无线、电源、网管等专业的维护，数据组3人，负责数据专业的维护，线路组8人负责全区范围内的管道、线路等专业的维护，共计29人。
3.2.2 ##分公司区域维护人员的工作岗位职责
1、贯彻通信机、线运行设备的维护标准和维护规程，确保分公司通信机、线设备的正常运行。
2、负责分公司所管辖通信设备的监控、管理维护、故障分析与排除等工作。
3、负责分公司所管辖网络资源的管理与调度、客户响应的相关工作。
4、承担公司下达分公司通信机、线设备运行质量等指标。
5、负责制定分公司所管辖通信设备运行维护质量指标计划。
6、监督检查运行维护工作的执行情况，对执行情况进行考核。
7、负责分公司所管辖区域内网络规划工作。
8、协助进行分公司所管辖区内工程建设工作的开展。
9、负责分公司所管辖区固定资产的实物管理工作。
11、负责分公司与公司相关部门协调。
12、完成分公司交办的临时工作。
3.3##分公司区域维护人员目前绩效考核方法
3.3.1区域维护中心考核方法
分班组考核,采用百分制。
3.3.2区域维护中心考核内容及考核指标
交换、无线专业考核内容
传输、数据专业考核内容
电源专业考核内容
线路专业考核内容
3.4目前##分公司区域维护人员绩效考核办法中存在的问题、产生问题的原因及影响
为了改进原有绩效考核体系中的不足，我们组织了多次调研和访谈，调研和访谈目标主要为运维人员、运维主管人员、具有代表性的各种客户，结果发现，现有绩效考核办法主要存在以下一些问题。
1、“重市场，轻维护”现象在公司上下比较普遍
目前作为通信运营企业试点的**集团公司，从可持续发展的战略高度出发，按照商业企业的性质和原则来进行改革，实现以客户为中心的商业企业的经营管理等制度，过度看重市场，强调市场人员的重要性，绩效考评方法也坚持“业绩是绩效分配的第一导向”原则，“重市场，轻维护”现象在公司上下比较普遍，使得奖励更多地流向了市场线人员，维护人员虽兢兢业业，但工作奖励相对却较少。“重市场、轻维护”的企业运作方式让维护人员感受到出力不讨好的失落彷徨，年年累死累活却永远是中下水平的绩效考核让整个部门缺失动力和干劲。
2、维护减员严重
为了扩大市场份额，占据有利竞争地位，**集团公司在人员比例上大大提高了市场人员的比例、减少了运维人员的比例，造成维护大量减员，使维护工作量大大提高，维护质量难以得到充分保证。
3、“提成”少造成维护人员整体收入偏低
绩效考评方法本着员工收入为“底薪+绩效+提成”的原则，其中提成部分是与发展市场相挂钩的部分，目的是促进员工转变价值取向。但由于维护人员大量减员，每个维护人员承担的维护工作量明显增多，为了能够完成各项考核指标,需维护人员全身心地投入,很难分出精力来发展市场,这样业务发展提成部分根本无从谈起，因此也就没有什么“提成”，造成维护人员整体收入相对较少。因此，造成维护人员整体工作积极性受到打击，思想工作也无从做起，直接影响了维护质量和维护水平。
4、奖励缺乏公平性
公司现有绩效考评方法更多地关注创新转型业务及公司重点工作要求，加大了创新型业务的考核和激励力度。而维护工作历经多年，工作性质相对稳定，创新转型的业务不多，更多的是在后台作着支撑工作，这样就导致奖励着重体现在
市场前台，所以比较起来维护人员和市场人员起点不一，奖励缺乏公平性，使得运维人员无法从心理上真正接受绩效考核，甚至对绩效考核非常抵触。
5、绩效考核缺乏有效沟通和交流
持续、有效的沟通是绩效考核中非常重要的工作，是管理者与员工共同工作、分享有关信息的过程。在现有绩效考核体系中，非常缺乏考核者和被考核者的绩效沟通和交流，没有有效的考核反馈。因为许多领导简单地认为绩效考核就是制定考核指标及方法、然后统计汇总数据得出结果，而维护工作只是运维人员自己的事情，维护人员为了收入必然会按照考核指标去主动完成好自己的工作。作为被考核者的维护人员不了解考核指标的制定初衷、不了解自己考核结果的来源、不知道为了改善考核结果应该在今后改善哪些方面的工作。造成考核只有考核结果、只有一个分数，考核结果不能有效地促进被考核者工作的改善。
如果不面对现状、不调整维护人员的绩效考核方案，势必造成维护人员的不稳定，维护减员现象将会更加严重，“主动维护、变网络维护为网络经营”更无从谈起。**集团公司对网络维护不重视这种现象只能是使更多的高端客户大量流失，后患无穷。因此必须对现有绩效考核方案进行改进，以提高维护人员的工作积极性，确保维护质量和维护水平。
第四章 **公司区域维护人员绩效考核的改进方案
在充分研究现有考核体系存在问题的基础上，##分公司分析出区域维护人员绩效考核体系改进的关键在于设定一套客观的、有效的绩效指标体系，不仅强调完成绩效指标的结果，更注重现实情况，通过计划、辅导、考核、反馈与改进的过程。从而在后期的考核中更关注的是员工绩效的考核以及管理观念的更新和管理手段的创新，来改变员工的思维方式和行为方式、提高管理者的管理行为、提高运维人员工作的积极性，实现个人价值和企业价值的共同提升。
根据对企业基本情况，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对公司组织机构进行调整。区域维护中心考核改革方案打破了原有专业维护分行体系，建立起以多专业支撑、设备综合维护、客户服务专人的新
型机制。本人以为，创建以客户与市场为中心，以效益为目标的新型运维服务管理体系。
4.1区域维护中心人员考核体系建设目标及原则
4.1.1绩效考核体系的建设目标
区域维护中心下属班组由维护工程师、客户技术经理、综合维护员、线路维护工程师、线路维护员组成，区域维护中心全面负责分公司的考核管理、设备维护、客户服务等工作，同时通过有效的考核激励机制充分调动人员积极性，最终达到顺利完成公司各项指标的目标。
工作方式采取：划片承包全面负责，组成A、B角互助,以防造成工作脱节。
4.1.2绩效考核的原则
对运行维护系列岗位人员的考核应遵循“客观、公正、公平、真实”的原则，将运行维护系列岗位人员的业绩工作完成情况作为员工考核的依据。根据分公司的整体目标，设定合理的个人目标值，量化考核。结果考核和过程考核并重。
4.2区域维护中心组织管理的改进
改进首先要进行组织机构再造，组织结构再造的目的，是为打破专业壁垒，给企业顺利实施运维体制改革提供有力的保障。##分公司自确立实施运维体制改革以来，便着手进行组织结构的调整。
其次要积极动员转变观念，树立运维即服务的理念。由于运维体制的改革会涉及到组织机构的调整，也就必然会涉及到人员岗位职责的变动。所以改革成功与否很大程度上在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，只有观念转变了，员工认识到改革的必要性，才会打消员工的恐惧心理和抵触情绪。
本次组织机构调整，计划由分公司领导亲自主抓，成立运维体制改革领导小组，组长由一把手担任，组员由人力资源与区维中心领导参加，确定改革方案，前期准备工作要求做好员工深入细致的思想政治工作及宣传教育工作，确保在调整过程中人心不散，队伍不乱，发展不受影响，其次调整工作坚决按照确定改革方案进行。确保通过改革小组与每个员工的沟通以及各种宣传形式的动员，使广大员工在思想上充分认识到实施运维体制改革制是企业持续发展的必然选择，树立提升运行维护质量，促进服务质量的改进从而促进市场发展的理念。
4.3区域维护中心人员岗位调整及职责分工
取消过去两人一个专业，各管各的工作，互相不接触的情况，通过培训，现场帮带，互相传授交流，并采用走出去、请回来的方式，逐步培养一专多能的全专业人才，培养每个人都能胜任机务各专业的维护，能胜任的评为维护工程师,不能胜任多专业的评为综合机务员，这样既锻炼了人员，又让每个人多了一份责任感，还可节省人力。为此，我们做出了相应的岗位调整，如下说明。
将原机务维护中心的各技术主管、原机务员通过考评设置为维护工程师,综合机务员，原数据员设置为客户技术支撑经理，原线路组人员根据能力调整为线路维护工程师和线路维护员。
在对公司的组织机构进行了调整后，我们采用深度访谈的方法对分公司调整后的工作岗位进行了工作分析，并编制相应的岗位说明书，明确岗位职责，经过组织机构调整及人员岗位的调整、明确相关工作职责。
4.4区域维护中心绩效考核改进方案
根据##分公司对区域维护中心组织结构、人员岗位、工作职责的界定，对运维人员应建立起个人承包、个人负责，以客户为中心兼顾设备运行质量、维护质量、客户感知等等因素在内的考核体系，指标可以分为考核指标与扣减指标，指标要体现分公司的绩效导向，重点关注指标及效率指标。
考核可以按照月度、半年度、年度三种方式进行，也可以只采取月度和年度考核的方式，依据考核结果兑现运维人员月度/半年度/年度绩效工资，同时，绩效考核结果还应成为员工管理的依据。
4.4.1承包情况
根据##分公司局点网络现状以及客户情况综合考虑,将现有网络与客户划片按新岗位人员承包,情况如下：
客户技术经理3人：每人承包45户，互为A、B角有主有次，互相协作。 综合维护工程师12人：每人承包7个局所(含无人值守设备间)，并结互助组，互为A、B角，障碍处理，联合作战，取长补短，互相学习。
线路维护工程师2名，线路维护员6名，分成两个维护小组，由线路维护工程师负责组织进行包片维护，出现较复杂、较集中的情况，由区维的线路主管协调，统一处理。
4.4.2具体绩效考核指标体系
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。因此公司决定对运维人员的考核采用KPI考核指标体系，具体如下。
技术经理绩效考核指标体系
综合维护工程师绩效考核指标体系
线路测量人员绩效考核指标体系
4.4.3绩效考核结果的计算及运用 （一）绩效考核结果的计算
运行维护系列岗位人员绩效考核得分＝考核指标得分*包区系数-扣减指标得分
考核指标得分＝（考核指标单项得分×权重）
（二）兑现绩效工资
月度绩效工资＝月度绩效考核成绩×每分分值
每分分值＝运行维护系列岗位人员当期绩效工资总额/（运行维护系列岗位人员当期绩效考核得分） （三）绩效考核结果的其他运用
1、凡月度绩效考核成绩在同岗位第一的，可评为分公司级“优秀员工”荣誉称号并给予500元物质奖励。
2、凡连续半年绩效考核成绩在分公司同岗位人员中排名均第一的，可向公司推荐评选“优秀员工”并给予适当物质奖励或岗位工资可上调一级（一年期）。
3、同时对以上员工在公司今后的培训，职位晋升、薪酬的调整等方面都是重要依据。
4、凡绩效考核成绩在月度排名连续2次最后的区域维护中心可安排在岗培训辅导。
5、凡2次及以上未完成考核指标者，可视情况转岗，或离岗培训，也可以采取下调一级岗位工资。
4.5区域维护中心绩效考核的保障措施
区域维护中心绩效考核的改革方案是可行的，但是真正运作并执行下去，并不简单，因此还需要做好如下保障措施：
1、认真做好区域维护中心的岗位分析
根据分公司新的运维组织形式，完善运维岗位职责和标准作业流程。以确保运维工作能实现分公司改革的目的，保证运维工作对分公司市场的支撑。
2、取得分公司领导层对新的考核体系的认同和支持，要对考核实施的各个步骤有明确的计划和时间表。
3、制定完善的绩效考核实施方案 4、对考核指标体系进行广泛宣传与交流
绩效考核体系出台后，##分公司利用多种途径进行广泛而充分的宣传与交流，转变运行维护人员的固有思想，形成新的绩效管理的理念，为绩效考核工作的顺利推广创造良好的氛围。
5、加强培训
要建立完善的培训体系，对员工进行专业素质的培训，使他们学习和掌握各种专业技能，作好后台支撑。同时，随着我们向国际化&&企业迈进过程中，对运维人员的综合素质要求已经达到复合型人才的标准。所以还应为运维人员提供完善的职业发展规划，以充分的调动他们的积极性，使他们保持积极的心态投入到实际工作中去。实施过程中，绩效考核管理者要与运行维护人员之间还要坚持不断的进行沟通用与交流。
4.6区域维护中心绩效考核改进方案可能的执行情况及成效
##分公司区域维护中心改进后的绩效考核体系已经准备完成并将开始实施，因为此次改革为探索性没有可借鉴的成功模型，为使改进后考核体系更加完备，公司将其进行了公示，总体而言，##分公司区域维护中心员工对新绩效管理体系反响比较好，本人经过归纳总结，主要有以下优点：
1.绩效标准的具体化，减少了考核者在考核过程中的主观色彩，克服了绩效考核常见的“光环效应”1误区，增加了所有员工的公平感，降低了新体系在实施过程中的负面影响。
2.新的绩效管理体系强调管理者和被管理者持续的沟通，将大大增强员工的参与感和凝聚力，提高员工在工作中的责任心，从而使公司绩效有明显的提高，员工的绩效成绩得到稳步提高。
3.强调了工作的计划性，减少了各级管理者工作中的随意性，加强了公司高层对公司经营活动的控制。
4.明确了员工个人和部门的工作权限和职责，减少了工作中相互推诿。 5.通过在绩效期间的持续沟通使每位员工清楚了公司期望，同时绩效考核的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力，从而可以使运行维护指标正常平稳，设备维护质量显著提高。
6.通过建立绩效管理体系增强了管理者现代企业管理意识，对企业员工转变观念，取得了积极的促进作用。
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光环效应，即晕轮效应：
当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。
在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。
从对##分公司区维人员绩效考核体系的调研，以及有关的反馈中，证实了实施该项改革方案是可行的。这一点，也得到分公司领导与职工的认可。但本人在有关反馈中也发现新的绩效管理体系仍还存在需要解决的问题是由于人员的减少，员工工作量加大了，如何合理的安排工作，提高工作效率成为一个还需解决的问题。
第五章 结论
本文是根据我的实际工作经验和切身体会写成的。实际上，绩效考核的指标设定与绩效考核的沟通反馈是密不可分的。
通过KPI体系的建立，把天津**公司目标通过绩效考核体系转化为个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。通过绩效考核的沟通反馈，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值和导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进和提升。在这样的一个绩效考核体系管理下，这不仅成为运行维护人员的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高个人的绩效最终实现企业绩效的提高。
可以说，绩效考核管理将企业的目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到各个员工，因此，对员工的绩效进行考核、管理、改进和提高，最根本目的是提高企业的整体绩效，提升企业的生产力和竞争优势，我在管理实践中对这一理念进行积极的探索和尝试，在理论上的总结还有待完善，希望通过本文引起通信企业管理人员对绩效考核的关注，并对通信企业运维体系的绩效管理有所帮助。