2011年7月第9卷第7期
项目管理技术
PROJECT MANAGEMENT TECHNOLOGY
Vol. 9No. 7
Jul. 2011
基于代建机制的大型项目组织机构设计研究
王雪青
宋研
（天津大学管理与经济学部，天津300072）
摘要：通过阐述项目组织机构的定义及设计原则，分析了代建制大型工程项目的特殊性和组织机构的现状，对比了三种传统组织机构的优劣，最后以天津西站铁路交通枢纽配套市政公用工程项目为实例，提出基于项目群管理思想和关键机构设计思想对其组织机构进行创新设计。关键词：代建制；组织机构；项目群管理
0引言1项目组织机构的定义及设计原则
近年来，随着全球经济一体化的深入发展，我国的综合国力在不断提高。但自从2008年以来，受国际金融危机影响，我国的出口额出现下滑，经济发展速度呈现放缓的态势。经济形势的急迫促使国家出台了若干刺激经济的政策，如刺激消费、扩大内需等一系列措施。而增加固定投资一直是中国经济增长的主要动力，因此国家近年来不断加大基础设施建设，如城市轨道交通、高铁、高速公路等。这些项目一般都是政府或大型国企投资的公共性的重点项目，关乎国计民生，而且规模较大，产权主体比较分散，涉及的利益主体较多，建设目标不统一，因此在实际工程中经常采取代建制的管理模式。这类代建制项目关系复杂，为避免在项目管理过程中出现更多问题，如何构建适应这类项目的组织结构就成为了其中一项重要内容。
随着近年来代建制大型项目的发展，很多研究者和实践者对代建制项目及其组织机构进行了一定的研究。王洪强等指出代建制模式的主要问题包括：代建单位处于明显的弱势地位，代建单位与政府业主的责任、权利和义务不对等；代建单位的代建水平不高等问题
［1］
项目组织机构是指项目组织内部各有机构成
要素之间关系相对稳定的一种模式。它决定着组织内部的控制系统，包括信息沟通网络和物流网络，也决定着一个组织的集权与分权的程度，以及组织成员在不同层次的责权系统中的地位，影响着项目组织的灵活性和应变能力。项目组织机构的本质是组织内部成员之间分工协作的相互关系，涉及责权利的分配、管理幅度的确定、组织层次的划分、管理职能的划分以及组织中各层次、各单位人员之间的联系和沟通等问题。项目组织机构的内涵是组织内部成员为实现共同的项目目标，在项目管理团队中进行分工合作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。在这个结构体系中，主要包括以下内容：
（1）职能结构。即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和关系。
（2）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工协作的相互关系。
（3）层次结构。即各管理层次的构成，又称为组织的纵向结构。
（4）部门结构。即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构。
组织机构合理与否，直接决定了项目组织效率的高低，以及项目目标能否全部实现，最终决定着项目的管理水平和投资利用效率。
当今的市场竞争日益激烈，建筑企业越来越重视项目组织效率的提高和项目组织经验的积
。王岩，曹春平等
提出了基于委托代理机制的并行工程组织模式，同时给出了委托代理的组成与功能，并且说明了它的实现条件
［2］
。叶长青认为项目群管理作为新
一代的项目管理思想已经逐渐进入工程管理
［3］
领域。
70
项目管理技术2011年第9卷第7期
累。企业都希望将有限的资源用在与企业战略目标密切相关的项目上，以避免资源浪费，达到最佳利用。项目组织机构的构建就是为了将组织资源更有效更合理地组织起来，以每个组织成员为动力，将所有的动力以一种科学合理的方式结合起来，形成共同推进组织目标的合力，为实现项目组织目标而努力。
在项目组织机构的设计中，强调“目标—任
，也就是说组织机构并不务—工作过程—人员”
只是静态的机构和职责分配，还表现为动态的过
程流。一般组织机构的设计原则包括以下方面：（1）目标统一。即各参与方必须有一个达成共识的明确目标，以便在项目的实施过程中有统一的方针和政策。
（2）责权利平衡。即项目的各参与方必须明确自己的职责和权利，而且要符合权责对等的要求
（3）精简高效。即以能实现项目目标所要求的工作任务为前提，尽可能简化组织机构，减少层次，尽可能精干组织人员，充分发挥组织成员的才能和积极性，提高工作效益。
（4）合理授权。即组织高层成员应适当下放权力，否则将导致组织没有活力，决策渠道堵塞，管理效率低下。
（5）一体化。项目管理与企业组织是一体的，项目管理须服从于企业管理。
承担大型项目的代建制企业大多为项目导向型企业，对于项目导向型企业来说，在进行项目组织机构设计时除了要符合上述原则外，还要引入项目管理的思想，以及要考虑项目实际情况，不能盲目照搬。不论选择什么样的组织机构，都要以项目为核心和焦点，把项目目标能否实现和有效控制作为组织设计的基点。项目组织机构的
［4］
设计流程如图1所示。
图1
项目组织机构的设计流程
个代建机构或单位，代理业主进行项目建设和管理工作，以提高项目的管理效率和投资效率。业主赋予代建单位项目法人的资格，使其运用专业技术和专业的管理手段来管理项目，在保证工期和质量的条件下控制投资额，获取相应的报酬并取得一定比例的投资结余。基于代建制的项目团队是以代建单位为中心，由设计单位、咨询单位、监理单位、供货商以及多元化投资主体的业主代表组成的。在项目管理实践过程中，业主单位确定项目的总目标和总任务，全团队中的各个成员明确了各自承担的项目任务范围，并在项目的可行性研究、设计、采购、施工、试运移交、运营等整个实施过程中紧密合作，形成伙伴关系。全团队管理体系在运行过程中，要接受业主群及代建单位的监督和指导。目前，代建制模式主要有三种：一是成立专门承担政府投资项目代建任务的事业性机构。二是有限选定代建单［5］
位。三是按项目公开招标选定代建单位。在大型公共投资性工程项目中比较常见的代建制模式主要是第二种，即指定代建单位进行代建，本文将重点讨论在这种代建制模式下的大型项目组织机构创新问题。
代建制项目都具有一定的独特性。具体来说，第一，代建制项目的参与主体都比较多且关系复杂。第二，项目周期一般较长并且项目风险大。第三，代建制项目对于项目三大目标即工期、成本和质量的要求更高。因为这类项目一般都是公共投资的重点项目，工期一般都比较紧张，而由于项目利益关系复杂，因而更容易出现
2基于代建制项目组织机构的现状
2004年国务院发布的《关于投资体制改革的决定》中指出，要在“非经营性政府投资项目”中推广代建制。
所谓代建制就是业主委托某
2011年第9卷第7期王雪青等基于代建机制的大型项目组织机构设计研究71
“三超”现象。工期、成本、质量这三个要素之间是相互影响和相互制约的，因此如何处理好三者之间的关系，实现项目总目标，是代建企业需要面对的急迫问题。
介于上述特殊性，代建机制下大型项目的组织管理存在着下述几点与其他类型项目不同的问题。
（1）代建企业的组织机构和项目管理体系不适应。目前我国大多数代建企业的组织机构和项目管理体系还不适应建设大型代建制项目的要求，还没有建立起与大型项目代建制相对应的组织机构和建设项目代建制体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足建设大型项目代建制的要求，建设方法和手段比较落后，管理水平较低，建设效率不高、成效不显著，还不能满足建设项目代建制规范化、科学化、标准化的运作要求。
（2）项目主体多，关系复杂，处境尴尬。由于代建制项目是由代建单位基于业主的委托代理进行项目的建设和管理工作，因此在面对业主、咨询单位（或监理单位）、施工单位（总包与分包）、设计单位、供货商等多方角色时，代理单位应力求做到站在业主的角度，对项目的全过程进行多方管理和协调，及时与各方进行沟通和信息反馈，解决项目管理过程中出现的所有问题。然而作为项目管理者这一第三方角色，代理单位在处理复杂的多方利益关系时，还要处理多方冲突，往往容易陷入尴尬的处境。在实际的项目管理过程中，没有一个完善的沟通网络，缺乏有效沟通，经常出现诸如信息沟通不畅或沟通不顺利的情况，项目进展的各种信息不能在成员间充分交流和分享，此外还有项目管理效率低下，协调性不好等问题，这些都影响了项目的顺利实施和项目目标的有效实现。
（3）代建单位项目管理团队的组织存在效率不高等问题。在某个具体项目的开展过程中，代建单位的项目工作团队常出现效率不高、执行力弱等现象。其根本原因是项目组织机构的不合理，从而导致工作任务界限不清晰、工作流程重复和滞后，其中包括项目的实施流程，成员间的沟通和上报流程，问题发现与解决的流程等。此外还存在项目成员的角色和职责不明确的问题，
在项目开展过程中，经常出现不同角色的成员之间互相推诿，不负责任或者工作重复、冲突，从而严重影响团队工作的协作和团队工作的效率。
目前在大型代建制项目中常采用的组织机构主要有直线职能式、项目式、矩阵式。
（1）直线职能式。直线职能式是在保持组织统一指挥下，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，职能部门在自己的职能范围内独立于其他职能部门进行工作。各职能部门有自己的部门负责人，负责处理和协调涉及本职能部门工作范畴的事务和问题。在这种组织机构中，可以提高组织成员的专业水平，灵活利用组织资源，直线式的沟通渠道也利于管理者进行组织控制。但是，这种组织机构缺乏横向联系和弹性，不利于团队意识的培养和组织成员综合素质的提高，容易造成各职能部门只专注于自身的利益和发展而忽略了与其他部门的沟通和学习。
（2）项目式。项目式组织机构是以项目为核心，以项目经理负责制为基础，按照项目来配备组织资源。每个项目独立于其他项目，项目负责人即项目经理对上直接接受组织决策者的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务
［3］
。
在这种组织机构中，由于各个项目有独立的团队和资源，因此效率较高，目标明确，有利于项目控制。但是这样也造成了资源的重置和闲置，并且项目团队中的成员缺乏稳定感，会影响到整个项目的生产效率。
（3）矩阵式。矩阵式组织机构将横向与纵向
关系相结合，以工作任务为中心，将组织的工作部门分成两大类，一类是按横向设置的职能部门，另一类是按纵向设置的项目部门，两者结合成为一个矩阵。矩阵式有利于发挥成员的个体优势，各部门人员的不定期的组合有利于信息交流。但是这种组织也存在一些问题，例如工作任务受到职能经理和项目经理的双重领导，容易导致权限不清，产生冲突或推诿，从而影响工作效率，也容易使组织决策者陷于争端协调。如图2所示。
72
项目管理技术2011年第9卷第7
期
目前PMO 在国外一些较大的项目导向型企业中已得到初步应用，也取得了一定的成功，但是在我国还没有得到推广。下面以天津西站铁路交通枢纽配套市政公用工程项目（以下简称“天）为例，对其组织机津西站交通枢纽工程项目”
构进行创新设计。
天津西站交通枢纽工程项目由天津津源投资发展公司投资建设，委托天津城投建设公司作为工程项目的代建单位。作为政府性投资项目，该工程具有投资规模大、工程子项多、技术复杂、专业面广、实施周期长等特点，是一项复杂而系统的群体工程。因此，在工程建设过程中必须采取强有力的组织措施才能确保工程优质、高效、安全地顺利建成。天津西站交通枢纽工程项目的组成如图3所示。
本项目现有的组织机构如图4所示。
从图4中可以看出天津西站交通枢纽属于项目群工程。传统的单个项目的管理模式已经不能满足实际工程的需要，应引入项目群管理思想。项目群是指一组有关联的项目，需要对它们进行统一协调和管理以便获取单独管理时无法取得的效益；项目群并不是简单的项目的集合，它是由若干项目按照一定关系组成的有机体。这些项目有各自的规模、目标和周期，同时又在某些方面有相似之处，具有可以进行群管理的条件。通过项目群管理，可以实现项目的优化整合，资源的优化配置和效率的集聚效应
。
图2矩阵式组织机构模型
3结合天津西站实例探讨代建制模式下的项目组织机构创新
通过前面的分析可以看出，矩阵式组织虽然是传统组织机构中效率最高也最具优越性的，但是它自身的缺陷也不容忽视。对于代建企业来说，在建设管理大型项目时，应该成立这样的一个专门机构，去完成项目的总体规划、提供项目管理的支持、多方主体之间的利益协调和冲突处理等。项目管理办公室（Program Management Office ，PMO ）即是这样一个机构，它在基于代建机制的大型项目组织机构的设计创新过程中起到了重要的推动作用。
项目管理办公室是组织专门指定的对项目进行管理的机构，主要负责提供项目管理方面的技术支持，尤其适合于多个项目同时进行，即项目群的管理。作为一个组织实体，PMO 可以将资源更加集中，能够加强对项目流程的控制，加强对组织资源的有效管理，并能够实现项目对组织的战略影响，加强项目与企业战略目标的结合。
图3天津西站交通枢纽工程项目
2011年第9卷第7期王雪青等基于代建机制的大型项目组织机构设计研究
73
低下，难以实现利益最大化。现存的三种主要组织机构，即直线职能式、项目式和矩阵式组织，也都存在着不容忽视的缺陷。针对上述问题，本文基于项目群管理思想和PMO 项目管理办公室的关键机构设计，考虑到代建制项目的特殊性，对天津西站交通枢纽工程项目的组织机构进行了优化设计，以期使项目资源得到最大限度共享，
图4
天津西站交通枢纽工程项目现有组织机构
本文根据项目的实际情况以及代建单位自身组织机构的特点，依照前面提出的基于代建机制的大型项目组织机构的设计原则，同时引入了项目群管理的思想及PMO 关键机构设计思想，对天津西站交通枢纽工程项目的组织结构优化设计如图5所示。
形成清晰的责任分工体系和完整的管理流程，加强对项目的直接管理，提升项目管理水平。
参考文献
［1］王洪强，翟小兵，李锋．上海代建制发展中存在的问题
J ］．建筑经济，2005（3）：16-18．和建议［
［2］王岩，曹春平，王宁生．基于委托代理机制的并行工程
．工业工程与管理，2002（1）：组织模式的研究［J ］64-67．
［3］叶长青．项目群的组织研究［D ］．南京：东南大
学，2009．
［4］崔海萍．基于项目管理思想的海南省政府组织机构改革
D ］．天津：天津大学，2008．研究［
［5］王学旺．建制企业大型项目组织管理模式及运行机制研
D ］．天津：天津大学，2008．PMT 究［
收稿日期：2011-06-
17
4结语
目前，在某些代建制的大型项目中，有一些
突出的组织问题需要高度重视。很多代建企业项目部采用单一的纵向式管理，组织机构形式过于死板，遇到问题时由于信息流动缓慢，决策者难以迅速做出有效的反应，从而导致项目管理效率
图5基于PMO 和项目群管理的天津西站交通枢纽工程项目的组织机构创新设计
2011年7月第9卷第7期
项目管理技术
PROJECT MANAGEMENT TECHNOLOGY
Vol. 9No. 7
Jul. 2011
基于代建机制的大型项目组织机构设计研究
王雪青
宋研
（天津大学管理与经济学部，天津300072）
摘要：通过阐述项目组织机构的定义及设计原则，分析了代建制大型工程项目的特殊性和组织机构的现状，对比了三种传统组织机构的优劣，最后以天津西站铁路交通枢纽配套市政公用工程项目为实例，提出基于项目群管理思想和关键机构设计思想对其组织机构进行创新设计。关键词：代建制；组织机构；项目群管理
0引言1项目组织机构的定义及设计原则
近年来，随着全球经济一体化的深入发展，我国的综合国力在不断提高。但自从2008年以来，受国际金融危机影响，我国的出口额出现下滑，经济发展速度呈现放缓的态势。经济形势的急迫促使国家出台了若干刺激经济的政策，如刺激消费、扩大内需等一系列措施。而增加固定投资一直是中国经济增长的主要动力，因此国家近年来不断加大基础设施建设，如城市轨道交通、高铁、高速公路等。这些项目一般都是政府或大型国企投资的公共性的重点项目，关乎国计民生，而且规模较大，产权主体比较分散，涉及的利益主体较多，建设目标不统一，因此在实际工程中经常采取代建制的管理模式。这类代建制项目关系复杂，为避免在项目管理过程中出现更多问题，如何构建适应这类项目的组织结构就成为了其中一项重要内容。
随着近年来代建制大型项目的发展，很多研究者和实践者对代建制项目及其组织机构进行了一定的研究。王洪强等指出代建制模式的主要问题包括：代建单位处于明显的弱势地位，代建单位与政府业主的责任、权利和义务不对等；代建单位的代建水平不高等问题
［1］
项目组织机构是指项目组织内部各有机构成
要素之间关系相对稳定的一种模式。它决定着组织内部的控制系统，包括信息沟通网络和物流网络，也决定着一个组织的集权与分权的程度，以及组织成员在不同层次的责权系统中的地位，影响着项目组织的灵活性和应变能力。项目组织机构的本质是组织内部成员之间分工协作的相互关系，涉及责权利的分配、管理幅度的确定、组织层次的划分、管理职能的划分以及组织中各层次、各单位人员之间的联系和沟通等问题。项目组织机构的内涵是组织内部成员为实现共同的项目目标，在项目管理团队中进行分工合作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。在这个结构体系中，主要包括以下内容：
（1）职能结构。即完成项目目标所需的各项业务工作及其比例和关系。
（2）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工协作的相互关系。
（3）层次结构。即各管理层次的构成，又称为组织的纵向结构。
（4）部门结构。即各管理部门的构成，又称为组织的横向结构。
组织机构合理与否，直接决定了项目组织效率的高低，以及项目目标能否全部实现，最终决定着项目的管理水平和投资利用效率。
当今的市场竞争日益激烈，建筑企业越来越重视项目组织效率的提高和项目组织经验的积
。王岩，曹春平等
提出了基于委托代理机制的并行工程组织模式，同时给出了委托代理的组成与功能，并且说明了它的实现条件
［2］
。叶长青认为项目群管理作为新
一代的项目管理思想已经逐渐进入工程管理
［3］
领域。
70
项目管理技术2011年第9卷第7期
累。企业都希望将有限的资源用在与企业战略目标密切相关的项目上，以避免资源浪费，达到最佳利用。项目组织机构的构建就是为了将组织资源更有效更合理地组织起来，以每个组织成员为动力，将所有的动力以一种科学合理的方式结合起来，形成共同推进组织目标的合力，为实现项目组织目标而努力。
在项目组织机构的设计中，强调“目标—任
，也就是说组织机构并不务—工作过程—人员”
只是静态的机构和职责分配，还表现为动态的过
程流。一般组织机构的设计原则包括以下方面：（1）目标统一。即各参与方必须有一个达成共识的明确目标，以便在项目的实施过程中有统一的方针和政策。
（2）责权利平衡。即项目的各参与方必须明确自己的职责和权利，而且要符合权责对等的要求
（3）精简高效。即以能实现项目目标所要求的工作任务为前提，尽可能简化组织机构，减少层次，尽可能精干组织人员，充分发挥组织成员的才能和积极性，提高工作效益。
（4）合理授权。即组织高层成员应适当下放权力，否则将导致组织没有活力，决策渠道堵塞，管理效率低下。
（5）一体化。项目管理与企业组织是一体的，项目管理须服从于企业管理。
承担大型项目的代建制企业大多为项目导向型企业，对于项目导向型企业来说，在进行项目组织机构设计时除了要符合上述原则外，还要引入项目管理的思想，以及要考虑项目实际情况，不能盲目照搬。不论选择什么样的组织机构，都要以项目为核心和焦点，把项目目标能否实现和有效控制作为组织设计的基点。项目组织机构的
［4］
设计流程如图1所示。
图1
项目组织机构的设计流程
个代建机构或单位，代理业主进行项目建设和管理工作，以提高项目的管理效率和投资效率。业主赋予代建单位项目法人的资格，使其运用专业技术和专业的管理手段来管理项目，在保证工期和质量的条件下控制投资额，获取相应的报酬并取得一定比例的投资结余。基于代建制的项目团队是以代建单位为中心，由设计单位、咨询单位、监理单位、供货商以及多元化投资主体的业主代表组成的。在项目管理实践过程中，业主单位确定项目的总目标和总任务，全团队中的各个成员明确了各自承担的项目任务范围，并在项目的可行性研究、设计、采购、施工、试运移交、运营等整个实施过程中紧密合作，形成伙伴关系。全团队管理体系在运行过程中，要接受业主群及代建单位的监督和指导。目前，代建制模式主要有三种：一是成立专门承担政府投资项目代建任务的事业性机构。二是有限选定代建单［5］
位。三是按项目公开招标选定代建单位。在大型公共投资性工程项目中比较常见的代建制模式主要是第二种，即指定代建单位进行代建，本文将重点讨论在这种代建制模式下的大型项目组织机构创新问题。
代建制项目都具有一定的独特性。具体来说，第一，代建制项目的参与主体都比较多且关系复杂。第二，项目周期一般较长并且项目风险大。第三，代建制项目对于项目三大目标即工期、成本和质量的要求更高。因为这类项目一般都是公共投资的重点项目，工期一般都比较紧张，而由于项目利益关系复杂，因而更容易出现
2基于代建制项目组织机构的现状
2004年国务院发布的《关于投资体制改革的决定》中指出，要在“非经营性政府投资项目”中推广代建制。
所谓代建制就是业主委托某
2011年第9卷第7期王雪青等基于代建机制的大型项目组织机构设计研究71
“三超”现象。工期、成本、质量这三个要素之间是相互影响和相互制约的，因此如何处理好三者之间的关系，实现项目总目标，是代建企业需要面对的急迫问题。
介于上述特殊性，代建机制下大型项目的组织管理存在着下述几点与其他类型项目不同的问题。
（1）代建企业的组织机构和项目管理体系不适应。目前我国大多数代建企业的组织机构和项目管理体系还不适应建设大型代建制项目的要求，还没有建立起与大型项目代建制相对应的组织机构和建设项目代建制体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足建设大型项目代建制的要求，建设方法和手段比较落后，管理水平较低，建设效率不高、成效不显著，还不能满足建设项目代建制规范化、科学化、标准化的运作要求。
（2）项目主体多，关系复杂，处境尴尬。由于代建制项目是由代建单位基于业主的委托代理进行项目的建设和管理工作，因此在面对业主、咨询单位（或监理单位）、施工单位（总包与分包）、设计单位、供货商等多方角色时，代理单位应力求做到站在业主的角度，对项目的全过程进行多方管理和协调，及时与各方进行沟通和信息反馈，解决项目管理过程中出现的所有问题。然而作为项目管理者这一第三方角色，代理单位在处理复杂的多方利益关系时，还要处理多方冲突，往往容易陷入尴尬的处境。在实际的项目管理过程中，没有一个完善的沟通网络，缺乏有效沟通，经常出现诸如信息沟通不畅或沟通不顺利的情况，项目进展的各种信息不能在成员间充分交流和分享，此外还有项目管理效率低下，协调性不好等问题，这些都影响了项目的顺利实施和项目目标的有效实现。
（3）代建单位项目管理团队的组织存在效率不高等问题。在某个具体项目的开展过程中，代建单位的项目工作团队常出现效率不高、执行力弱等现象。其根本原因是项目组织机构的不合理，从而导致工作任务界限不清晰、工作流程重复和滞后，其中包括项目的实施流程，成员间的沟通和上报流程，问题发现与解决的流程等。此外还存在项目成员的角色和职责不明确的问题，
在项目开展过程中，经常出现不同角色的成员之间互相推诿，不负责任或者工作重复、冲突，从而严重影响团队工作的协作和团队工作的效率。
目前在大型代建制项目中常采用的组织机构主要有直线职能式、项目式、矩阵式。
（1）直线职能式。直线职能式是在保持组织统一指挥下，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，职能部门在自己的职能范围内独立于其他职能部门进行工作。各职能部门有自己的部门负责人，负责处理和协调涉及本职能部门工作范畴的事务和问题。在这种组织机构中，可以提高组织成员的专业水平，灵活利用组织资源，直线式的沟通渠道也利于管理者进行组织控制。但是，这种组织机构缺乏横向联系和弹性，不利于团队意识的培养和组织成员综合素质的提高，容易造成各职能部门只专注于自身的利益和发展而忽略了与其他部门的沟通和学习。
（2）项目式。项目式组织机构是以项目为核心，以项目经理负责制为基础，按照项目来配备组织资源。每个项目独立于其他项目，项目负责人即项目经理对上直接接受组织决策者的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务
［3］
。
在这种组织机构中，由于各个项目有独立的团队和资源，因此效率较高，目标明确，有利于项目控制。但是这样也造成了资源的重置和闲置，并且项目团队中的成员缺乏稳定感，会影响到整个项目的生产效率。
（3）矩阵式。矩阵式组织机构将横向与纵向
关系相结合，以工作任务为中心，将组织的工作部门分成两大类，一类是按横向设置的职能部门，另一类是按纵向设置的项目部门，两者结合成为一个矩阵。矩阵式有利于发挥成员的个体优势，各部门人员的不定期的组合有利于信息交流。但是这种组织也存在一些问题，例如工作任务受到职能经理和项目经理的双重领导，容易导致权限不清，产生冲突或推诿，从而影响工作效率，也容易使组织决策者陷于争端协调。如图2所示。
72
项目管理技术2011年第9卷第7
期
目前PMO 在国外一些较大的项目导向型企业中已得到初步应用，也取得了一定的成功，但是在我国还没有得到推广。下面以天津西站铁路交通枢纽配套市政公用工程项目（以下简称“天）为例，对其组织机津西站交通枢纽工程项目”
构进行创新设计。
天津西站交通枢纽工程项目由天津津源投资发展公司投资建设，委托天津城投建设公司作为工程项目的代建单位。作为政府性投资项目，该工程具有投资规模大、工程子项多、技术复杂、专业面广、实施周期长等特点，是一项复杂而系统的群体工程。因此，在工程建设过程中必须采取强有力的组织措施才能确保工程优质、高效、安全地顺利建成。天津西站交通枢纽工程项目的组成如图3所示。
本项目现有的组织机构如图4所示。
从图4中可以看出天津西站交通枢纽属于项目群工程。传统的单个项目的管理模式已经不能满足实际工程的需要，应引入项目群管理思想。项目群是指一组有关联的项目，需要对它们进行统一协调和管理以便获取单独管理时无法取得的效益；项目群并不是简单的项目的集合，它是由若干项目按照一定关系组成的有机体。这些项目有各自的规模、目标和周期，同时又在某些方面有相似之处，具有可以进行群管理的条件。通过项目群管理，可以实现项目的优化整合，资源的优化配置和效率的集聚效应
。
图2矩阵式组织机构模型
3结合天津西站实例探讨代建制模式下的项目组织机构创新
通过前面的分析可以看出，矩阵式组织虽然是传统组织机构中效率最高也最具优越性的，但是它自身的缺陷也不容忽视。对于代建企业来说，在建设管理大型项目时，应该成立这样的一个专门机构，去完成项目的总体规划、提供项目管理的支持、多方主体之间的利益协调和冲突处理等。项目管理办公室（Program Management Office ，PMO ）即是这样一个机构，它在基于代建机制的大型项目组织机构的设计创新过程中起到了重要的推动作用。
项目管理办公室是组织专门指定的对项目进行管理的机构，主要负责提供项目管理方面的技术支持，尤其适合于多个项目同时进行，即项目群的管理。作为一个组织实体，PMO 可以将资源更加集中，能够加强对项目流程的控制，加强对组织资源的有效管理，并能够实现项目对组织的战略影响，加强项目与企业战略目标的结合。
图3天津西站交通枢纽工程项目
2011年第9卷第7期王雪青等基于代建机制的大型项目组织机构设计研究
73
低下，难以实现利益最大化。现存的三种主要组织机构，即直线职能式、项目式和矩阵式组织，也都存在着不容忽视的缺陷。针对上述问题，本文基于项目群管理思想和PMO 项目管理办公室的关键机构设计，考虑到代建制项目的特殊性，对天津西站交通枢纽工程项目的组织机构进行了优化设计，以期使项目资源得到最大限度共享，
图4
天津西站交通枢纽工程项目现有组织机构
本文根据项目的实际情况以及代建单位自身组织机构的特点，依照前面提出的基于代建机制的大型项目组织机构的设计原则，同时引入了项目群管理的思想及PMO 关键机构设计思想，对天津西站交通枢纽工程项目的组织结构优化设计如图5所示。
形成清晰的责任分工体系和完整的管理流程，加强对项目的直接管理，提升项目管理水平。
参考文献
［1］王洪强，翟小兵，李锋．上海代建制发展中存在的问题
J ］．建筑经济，2005（3）：16-18．和建议［
［2］王岩，曹春平，王宁生．基于委托代理机制的并行工程
．工业工程与管理，2002（1）：组织模式的研究［J ］64-67．
［3］叶长青．项目群的组织研究［D ］．南京：东南大
学，2009．
［4］崔海萍．基于项目管理思想的海南省政府组织机构改革
D ］．天津：天津大学，2008．研究［
［5］王学旺．建制企业大型项目组织管理模式及运行机制研
D ］．天津：天津大学，2008．PMT 究［
收稿日期：2011-06-
17
4结语
目前，在某些代建制的大型项目中，有一些
突出的组织问题需要高度重视。很多代建企业项目部采用单一的纵向式管理，组织机构形式过于死板，遇到问题时由于信息流动缓慢，决策者难以迅速做出有效的反应，从而导致项目管理效率
图5基于PMO 和项目群管理的天津西站交通枢纽工程项目的组织机构创新设计