模拟利润管理在农信社经营中的应用
在市场经济环境中，农村信用社是支持农业、农村和农民的生力军，是支持县域经济发展的中坚力量，同时作为一个经营实体，独立核算、自负盈亏。因此，农村信用社必须重视与加强内部经营核算工作，向科学管理要效益。只有实现一定的经营效益，农村信用社才能不断发展壮大，更好的发挥职能作用。
通过学习、借鉴国内外同行业的先进经验，笔者在认真研究的基础上，本着依法合规、便于操作、强化管理、促进发展的原则，认真思考了目前条件下农村信用社实行模拟利润管理办法的可行性与实用性，认为这项工作不仅十分必要而且可行，是一项亟待实施的内部管理改革。
实行模拟利润管理的必要性
发展规模的客观要求。农村信用社经过六十多年的发展，存贷款规模有了跨越性的提升，经营效益也有了明显的增加。“家大业大”客观上要求农村信用社各管理部门和高管人员必须审时度势，在改革发展的重要时期不失时机地强化管理，科学运作，从而在内部经营机制上适应经营规模的发展要求，使规模与管理相互促进和提升。
管理现状的内在必须。就全国大部分县市级农村信用社而言，基本上实行了县级联社一级法人管理模式。县级联社具有对所辖分支机构人、财、物的调剂调整权。而由于未实行类似模拟利润的内部管理改革，无论是县级联社各部门还是基层农村信用社，基本上还处于指令性计划管理的模式，存、贷、利润指标（包括一些中间业务指标）层层下任务；在制定任务上，基本采取按基考虑增长率的方式。这种缺乏科学性的模式突出的是计划性，忽视的是经济性。因此，极易造成资金运用不经济，资金投向、投量不科学，个人工作积极性不高等弊端，实际情况也是如此。笔者认为农村信用社必须从增收节支，提高资金运用效率、效益的高度进行改革。
建立科学激励约束机制的需要。在任何情况下，人都是第一生产力，人的积极性、主动性的发挥对于改进一个组织的经营管理十分重要。实行模拟利润管理改革的核心是建立以客户经理为中心的经营管理单元、以管理部门为条线的核算和管理单元，多劳多得，风险明晰，权责到人，进而充分发挥员工的积极性和县级联社管理人员的主动性和科学性，达到促进管理，改善服务，增加效益的目的。
改革和实施建议
根据以上所述，笔者认为农村信用社应从以下几方面进行推进，实施模拟利润化改革。
树立全辖区“一盘棋”的管理思路。以县级联社法人单位为整体，统一管理、调整、运作资金；以财务
部门为主，根据存贷利率执行情况计算资金平均成本和平均盈利率，从而引导全辖区各部门、机构围绕中心工作和整体目标抓好经营管理，化分散为集中，形成整体优势，凝聚资金合力。
以效益和效率为中心，科学进行内部资源配置。在资金筹集上，可根据筹集资金的总量和成本结构按内部资金价格由县级联社模拟收购，再进行相关的配套费用安排。在资金使用上，允许经营机构自主选择上存比例和上存时间。对于信用风险较高的区域，应鼓励其少放款、多上存，将有限的信贷资金多投放到信用更好、更需要的区域，实现良性循环。
其他指标统筹考虑。以万元存款平均盈利水平为标准，将中间业务、国际业务、卡业务等小指标折算成以标准业务量表示的综合业务量，确定模拟利润，不良资产及监管指标作为统一倒扣项，同项折算成标准业务量。这样所有业务折算的总标准业务量，就可以进行内部评先创优和绩效考核，从而使不同性质的指标变为直观、可量化、可奖惩的数字指标，使模拟利润这一虚拟概念转化为真实的管理工具，发挥其在管理中的独到作用。
固定成本统一核算，如房屋、网点装修、必要的服务设备、水电费、办公费及一定水平的工资支出仍由县级联社统一核算。因为这些成本一般与经营效率和效益关系不大，属于工作的基本硬件配置，它并不因经营规模和效益多少而挂钩增减，这部分资源配置属于固定成本，建议由县级联社法人机构统一配置。
加强员工培训，提高单产水平。实行模拟利润管理，是一个渐进的过程，直接影响着每位员工的切身利益，而且一项新的管理改革措施的出台，都会给人带来思想上的变化，也会带来管理机制上的改革，此外还要有一批政治素质高的员工来实践。因此，县级联社要注重开展软件开发和模拟运行工作，在此基础上对员工进行培训，使他们都能正确理解、自觉配合。同时，县级联社要调整内设部门，加大公司业务部和个人业务部的职责调整力度，建立统一的利润模拟核算中心。还要进一步改进作风，提高工作效率，使各项业绩考核科学化、民主化，做到业绩公开、奖惩透明、及时兑现、奖优罚劣，并及时解决实施中存在的具体问题，从上到下形成“一盘棋”，使模拟利润成为风向标，充分体现高级管理层的管理意图和政策导向，引导各项要素的科学配置。
总之，推行模拟利润管理是一项渐进性的管理改革。它不仅需要决策层的强力推动，更要有广大员工的积极参与。只有这样，才能进一步适应市场经济需要，符合农村信用社发展的内在要求，从而更好地深化
改革，促进发展。
模拟利润管理在农信社经营中的应用
在市场经济环境中，农村信用社是支持农业、农村和农民的生力军，是支持县域经济发展的中坚力量，同时作为一个经营实体，独立核算、自负盈亏。因此，农村信用社必须重视与加强内部经营核算工作，向科学管理要效益。只有实现一定的经营效益，农村信用社才能不断发展壮大，更好的发挥职能作用。
通过学习、借鉴国内外同行业的先进经验，笔者在认真研究的基础上，本着依法合规、便于操作、强化管理、促进发展的原则，认真思考了目前条件下农村信用社实行模拟利润管理办法的可行性与实用性，认为这项工作不仅十分必要而且可行，是一项亟待实施的内部管理改革。
实行模拟利润管理的必要性
发展规模的客观要求。农村信用社经过六十多年的发展，存贷款规模有了跨越性的提升，经营效益也有了明显的增加。“家大业大”客观上要求农村信用社各管理部门和高管人员必须审时度势，在改革发展的重要时期不失时机地强化管理，科学运作，从而在内部经营机制上适应经营规模的发展要求，使规模与管理相互促进和提升。
管理现状的内在必须。就全国大部分县市级农村信用社而言，基本上实行了县级联社一级法人管理模式。县级联社具有对所辖分支机构人、财、物的调剂调整权。而由于未实行类似模拟利润的内部管理改革，无论是县级联社各部门还是基层农村信用社，基本上还处于指令性计划管理的模式，存、贷、利润指标（包括一些中间业务指标）层层下任务；在制定任务上，基本采取按基考虑增长率的方式。这种缺乏科学性的模式突出的是计划性，忽视的是经济性。因此，极易造成资金运用不经济，资金投向、投量不科学，个人工作积极性不高等弊端，实际情况也是如此。笔者认为农村信用社必须从增收节支，提高资金运用效率、效益的高度进行改革。
建立科学激励约束机制的需要。在任何情况下，人都是第一生产力，人的积极性、主动性的发挥对于改进一个组织的经营管理十分重要。实行模拟利润管理改革的核心是建立以客户经理为中心的经营管理单元、以管理部门为条线的核算和管理单元，多劳多得，风险明晰，权责到人，进而充分发挥员工的积极性和县级联社管理人员的主动性和科学性，达到促进管理，改善服务，增加效益的目的。
改革和实施建议
根据以上所述，笔者认为农村信用社应从以下几方面进行推进，实施模拟利润化改革。
树立全辖区“一盘棋”的管理思路。以县级联社法人单位为整体，统一管理、调整、运作资金；以财务
部门为主，根据存贷利率执行情况计算资金平均成本和平均盈利率，从而引导全辖区各部门、机构围绕中心工作和整体目标抓好经营管理，化分散为集中，形成整体优势，凝聚资金合力。
以效益和效率为中心，科学进行内部资源配置。在资金筹集上，可根据筹集资金的总量和成本结构按内部资金价格由县级联社模拟收购，再进行相关的配套费用安排。在资金使用上，允许经营机构自主选择上存比例和上存时间。对于信用风险较高的区域，应鼓励其少放款、多上存，将有限的信贷资金多投放到信用更好、更需要的区域，实现良性循环。
其他指标统筹考虑。以万元存款平均盈利水平为标准，将中间业务、国际业务、卡业务等小指标折算成以标准业务量表示的综合业务量，确定模拟利润，不良资产及监管指标作为统一倒扣项，同项折算成标准业务量。这样所有业务折算的总标准业务量，就可以进行内部评先创优和绩效考核，从而使不同性质的指标变为直观、可量化、可奖惩的数字指标，使模拟利润这一虚拟概念转化为真实的管理工具，发挥其在管理中的独到作用。
固定成本统一核算，如房屋、网点装修、必要的服务设备、水电费、办公费及一定水平的工资支出仍由县级联社统一核算。因为这些成本一般与经营效率和效益关系不大，属于工作的基本硬件配置，它并不因经营规模和效益多少而挂钩增减，这部分资源配置属于固定成本，建议由县级联社法人机构统一配置。
加强员工培训，提高单产水平。实行模拟利润管理，是一个渐进的过程，直接影响着每位员工的切身利益，而且一项新的管理改革措施的出台，都会给人带来思想上的变化，也会带来管理机制上的改革，此外还要有一批政治素质高的员工来实践。因此，县级联社要注重开展软件开发和模拟运行工作，在此基础上对员工进行培训，使他们都能正确理解、自觉配合。同时，县级联社要调整内设部门，加大公司业务部和个人业务部的职责调整力度，建立统一的利润模拟核算中心。还要进一步改进作风，提高工作效率，使各项业绩考核科学化、民主化，做到业绩公开、奖惩透明、及时兑现、奖优罚劣，并及时解决实施中存在的具体问题，从上到下形成“一盘棋”，使模拟利润成为风向标，充分体现高级管理层的管理意图和政策导向，引导各项要素的科学配置。
总之，推行模拟利润管理是一项渐进性的管理改革。它不仅需要决策层的强力推动，更要有广大员工的积极参与。只有这样，才能进一步适应市场经济需要，符合农村信用社发展的内在要求，从而更好地深化
改革，促进发展。