任继良现任可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司行政人事总监。曾任中国浦实电子有限公司总经理助理，中国电子报社记者、记者站站长，中国电子新闻协会副秘书长，广播电视协会秘书长。1992年下海到东莞后一直在知名企业从事管理工作。有丰富的各类企业管理工作经验。特别在人力资源管理和人才管理方面有研究。
“人才管理不是成功企业的充分条件，但却是成功企业的必要条件。没有哪一条企业的经营策略是相同的，但是不同企业都拥有一个共同点，并且适合每一个企业，这就是人才策略。”任继良如是说。
做培养人才的公司
“可口可乐认为，可口可乐是培养人才的公司，做饮料只是公司的副业”，任继良开门见山地说。
“对于企业的最终目标究竟是什么，很多企业有不同的理解。有的认为是追求利润最大化，有的认为是做品牌，有的认为是实现社会目标，有的认为是培养人。”他谈到，在今年八月上海举办的一场“企业公民的价值”百人圆桌对话上，第一次提到了企业社会公民的责任问题。在那次对话开始之前做了一项调查，问到所有参会企业的一个问题是：你认为做企业的目标是：A利润最大化，B追求社会目标。结果大多数的企业都选择了利润最大化。“这就很自然地引出了我们应该思考的话题：企业的责任，即企业究竟应该追求什么？”
任继良表示：“可口可乐很明确地把社会目标作为第一目标，而把利润作为第二目标。”他说，据著名的美国兰德公司所做的一项跟踪世界500强的调查，发现常青企业有一个共同的特征，就是树立了超利润的社会目标，而不以利润为唯一的目标。“兰德公司还发现这样的企业有一些相同的原则，如人的价值高于物质价值；共同价值高于个人价值；客户价值和社会价值高于企业生产价值和利润价值等。”
任继良认为，当前，有不少个体民营企业，他们办企业的目的仅仅是为了赚钱。也许他们的确能赚钱，但是是否能做成百年老店呢？如果仅仅以赢利为目的，必然做不长久。海尔集团首席执行官张瑞敏也提出：海尔追求的第一产品是人才，而销售家电只是第二产品。同样也是把人才的地位置于首位。
“可口可乐重返中国24年，一直都信奉做培养人才的企业的理念，在为消费者提供优良产品的同时，也培养和造就了一批社会企业精英。”任继良表示。
员工与企业一起成长
企业与员工的关系究竟应该达成什么样的心理契约呢？任继良认为，成功企业归根结底是人做
出来的，企业需要改变传统雇佣观念，换以“尊重每一个人”，“像对待家人一样对待雇员”，“信任员工，并授予他们权力，让他们有工作的自由”，“指导、激励和鼓舞员工，而不是控制他们、掌握他们所做的一切。”
任继良认为，一个企业树立了培养人才的目标，就会对人才的培养产生巨大的作用。“反过来说，如果一家企业仅仅是以利润为目标，那么企业对员工的投入也必将从利润的角度来分析，在给员工的薪水、福利、保险等方面可能都会打折扣，对员工的培训也可能不足。而企业不加以这些投入，人才可能就会选择离开，而一旦自己的竞争对手树立了好的人才策略，则会聚敛人才。那么仅仅以利润为目标的企业在丧失人才的情况下，就会形成恶性循环。”
“因此，很多企业之间‘挖人’的现象背后，其实反映了深层次的问题，就是企业的人才发展战略的问题。”任表示，一个成功的企业都是重视培训的，一般会把3%-5%的销售额投入到人才培训中去，而对于高层人才的培训更是一掷千金。一家确立了以培养人才为目标的企业，必将致力于改善员工的福利，提高人才的素质，人才因而感到安心，就会更加积极地投入工作，产生归属感，从而为企业创造出最大的价值，形成人才的良性循环。
他认为，一个重视人才培养的企业和一个急功近利的企业，其员工素质必然是很不一样的，企业如果在环保、税收、职业道德等方面富有责任感，把自己看多是一个社会公民，那么其员工也将会是有社会责任感的员工。
本地思维做本地事
据了解，二十多年前可口可乐重返中国，至今已在中国投资10亿多美元，近几年又将追加投资2.5亿美元。在品牌策略、人才策略等方面处处也体现了可口可乐的本土化战略。
可口可乐强调：我们不是来赚钱的，而是一同来创造财富的。1981年，可口可乐为北京建立的第一个装瓶厂，无偿赠送了一条生产线。可口可乐在中国的投资伙伴——太古集团，也制定了“服务中国四化建设”的投资策略，并做出承诺，在中国赚到每一分钱，都将全部投资到中国。
据介绍，在人才方面的本地化的策略也非常明确。可口可乐的全球总裁对可口可乐中国公司提出的策略是：“本地化的思维，本地化的做事方法，本地化的人才。”太古集团香港总部主席说，毕竟人们更习惯和本地人一起工作，而本地人才也更熟悉本地的理念，习惯政策法规和市场环境。可口可乐也致力于培养人才的本地市场。
任继良说，
以前可口可乐中国公司的高层管理者是清一色的外国人，随着发展慢慢涌现出了一批优秀的本地人才，近两年来，可口可乐加快了人才本地化的进程。例如可口可乐上海总部有60多名副总经理、副总监级以上的高层管理者，目前30%已经本地化；过去太古饮料在国内的财务总监绝大部分由外籍人士担任，现在也几乎全部换成了本地人才。这些都是在近两年间发生的。正是因为人才的本地化策略，公司的销售业绩实现了大幅的增长。
重视年轻人才培养
而重视员工培训，是可口可乐这家传统公司之所以能够长盛不衰的一个重要的原因。培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。在中国各地都所有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。
在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主。对中层员工的培训则只要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容，如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都通过培训潜移默化到员工的日常工作中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一见事情认真做起”的信条已经成为可口可乐的行为指南。
在人才的培养方面，可口可乐大胆提拔年轻人。据介绍，可口可乐有一项培训生政策，就是到全国的各个品牌高校中去招聘应届大学生，可口可乐认为白纸一张的大学生是最好培养和造就的，年轻人往往更富于创新力。
培训生制度包含这样几个方面，一方面是惊醒轮岗，让培训生在同一个企业的不同的岗位之间进行轮换，从而逐渐接触和了解全面的企业管理知识；其次是在企业与企业之间进行互换从而了解不同企业的特点；此外，他们还将有机会去香港或者国外进行培训相关培训。任继良介绍说，其实培训生制度，就是为了储备经理人才，而可口可乐的很多优秀人才都是在培训生中诞生的。
尽管有良好的人才理念和培训计划，但任继良认为，一个再好的企业也要面临人才流失问题，要彻底防止人才的流失也是几乎不可能的。他觉得，所谓“留”是相对的，而“流”才是绝对的，是不可控制的。因此，在可口可乐为了避免人才流失对企业带来的不良影响，准备了一个继任者计划，
就是在凡是重要的岗位上，除了一个正职职位外，还配备有两个副手，而这两个扶手担任与正职同样的职能。一旦正职不在岗，有两名扶手随时可以进行接替，从而保证了整个人才体系的稳定性。
任继良现任可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司行政人事总监。曾任中国浦实电子有限公司总经理助理，中国电子报社记者、记者站站长，中国电子新闻协会副秘书长，广播电视协会秘书长。1992年下海到东莞后一直在知名企业从事管理工作。有丰富的各类企业管理工作经验。特别在人力资源管理和人才管理方面有研究。
“人才管理不是成功企业的充分条件，但却是成功企业的必要条件。没有哪一条企业的经营策略是相同的，但是不同企业都拥有一个共同点，并且适合每一个企业，这就是人才策略。”任继良如是说。
做培养人才的公司
“可口可乐认为，可口可乐是培养人才的公司，做饮料只是公司的副业”，任继良开门见山地说。
“对于企业的最终目标究竟是什么，很多企业有不同的理解。有的认为是追求利润最大化，有的认为是做品牌，有的认为是实现社会目标，有的认为是培养人。”他谈到，在今年八月上海举办的一场“企业公民的价值”百人圆桌对话上，第一次提到了企业社会公民的责任问题。在那次对话开始之前做了一项调查，问到所有参会企业的一个问题是：你认为做企业的目标是：A利润最大化，B追求社会目标。结果大多数的企业都选择了利润最大化。“这就很自然地引出了我们应该思考的话题：企业的责任，即企业究竟应该追求什么？”
任继良表示：“可口可乐很明确地把社会目标作为第一目标，而把利润作为第二目标。”他说，据著名的美国兰德公司所做的一项跟踪世界500强的调查，发现常青企业有一个共同的特征，就是树立了超利润的社会目标，而不以利润为唯一的目标。“兰德公司还发现这样的企业有一些相同的原则，如人的价值高于物质价值；共同价值高于个人价值；客户价值和社会价值高于企业生产价值和利润价值等。”
任继良认为，当前，有不少个体民营企业，他们办企业的目的仅仅是为了赚钱。也许他们的确能赚钱，但是是否能做成百年老店呢？如果仅仅以赢利为目的，必然做不长久。海尔集团首席执行官张瑞敏也提出：海尔追求的第一产品是人才，而销售家电只是第二产品。同样也是把人才的地位置于首位。
“可口可乐重返中国24年，一直都信奉做培养人才的企业的理念，在为消费者提供优良产品的同时，也培养和造就了一批社会企业精英。”任继良表示。
员工与企业一起成长
企业与员工的关系究竟应该达成什么样的心理契约呢？任继良认为，成功企业归根结底是人做
出来的，企业需要改变传统雇佣观念，换以“尊重每一个人”，“像对待家人一样对待雇员”，“信任员工，并授予他们权力，让他们有工作的自由”，“指导、激励和鼓舞员工，而不是控制他们、掌握他们所做的一切。”
任继良认为，一个企业树立了培养人才的目标，就会对人才的培养产生巨大的作用。“反过来说，如果一家企业仅仅是以利润为目标，那么企业对员工的投入也必将从利润的角度来分析，在给员工的薪水、福利、保险等方面可能都会打折扣，对员工的培训也可能不足。而企业不加以这些投入，人才可能就会选择离开，而一旦自己的竞争对手树立了好的人才策略，则会聚敛人才。那么仅仅以利润为目标的企业在丧失人才的情况下，就会形成恶性循环。”
“因此，很多企业之间‘挖人’的现象背后，其实反映了深层次的问题，就是企业的人才发展战略的问题。”任表示，一个成功的企业都是重视培训的，一般会把3%-5%的销售额投入到人才培训中去，而对于高层人才的培训更是一掷千金。一家确立了以培养人才为目标的企业，必将致力于改善员工的福利，提高人才的素质，人才因而感到安心，就会更加积极地投入工作，产生归属感，从而为企业创造出最大的价值，形成人才的良性循环。
他认为，一个重视人才培养的企业和一个急功近利的企业，其员工素质必然是很不一样的，企业如果在环保、税收、职业道德等方面富有责任感，把自己看多是一个社会公民，那么其员工也将会是有社会责任感的员工。
本地思维做本地事
据了解，二十多年前可口可乐重返中国，至今已在中国投资10亿多美元，近几年又将追加投资2.5亿美元。在品牌策略、人才策略等方面处处也体现了可口可乐的本土化战略。
可口可乐强调：我们不是来赚钱的，而是一同来创造财富的。1981年，可口可乐为北京建立的第一个装瓶厂，无偿赠送了一条生产线。可口可乐在中国的投资伙伴——太古集团，也制定了“服务中国四化建设”的投资策略，并做出承诺，在中国赚到每一分钱，都将全部投资到中国。
据介绍，在人才方面的本地化的策略也非常明确。可口可乐的全球总裁对可口可乐中国公司提出的策略是：“本地化的思维，本地化的做事方法，本地化的人才。”太古集团香港总部主席说，毕竟人们更习惯和本地人一起工作，而本地人才也更熟悉本地的理念，习惯政策法规和市场环境。可口可乐也致力于培养人才的本地市场。
任继良说，
以前可口可乐中国公司的高层管理者是清一色的外国人，随着发展慢慢涌现出了一批优秀的本地人才，近两年来，可口可乐加快了人才本地化的进程。例如可口可乐上海总部有60多名副总经理、副总监级以上的高层管理者，目前30%已经本地化；过去太古饮料在国内的财务总监绝大部分由外籍人士担任，现在也几乎全部换成了本地人才。这些都是在近两年间发生的。正是因为人才的本地化策略，公司的销售业绩实现了大幅的增长。
重视年轻人才培养
而重视员工培训，是可口可乐这家传统公司之所以能够长盛不衰的一个重要的原因。培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。在中国各地都所有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。
在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主。对中层员工的培训则只要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容，如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都通过培训潜移默化到员工的日常工作中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一见事情认真做起”的信条已经成为可口可乐的行为指南。
在人才的培养方面，可口可乐大胆提拔年轻人。据介绍，可口可乐有一项培训生政策，就是到全国的各个品牌高校中去招聘应届大学生，可口可乐认为白纸一张的大学生是最好培养和造就的，年轻人往往更富于创新力。
培训生制度包含这样几个方面，一方面是惊醒轮岗，让培训生在同一个企业的不同的岗位之间进行轮换，从而逐渐接触和了解全面的企业管理知识；其次是在企业与企业之间进行互换从而了解不同企业的特点；此外，他们还将有机会去香港或者国外进行培训相关培训。任继良介绍说，其实培训生制度，就是为了储备经理人才，而可口可乐的很多优秀人才都是在培训生中诞生的。
尽管有良好的人才理念和培训计划，但任继良认为，一个再好的企业也要面临人才流失问题，要彻底防止人才的流失也是几乎不可能的。他觉得，所谓“留”是相对的，而“流”才是绝对的，是不可控制的。因此，在可口可乐为了避免人才流失对企业带来的不良影响，准备了一个继任者计划，
就是在凡是重要的岗位上，除了一个正职职位外，还配备有两个副手，而这两个扶手担任与正职同样的职能。一旦正职不在岗，有两名扶手随时可以进行接替，从而保证了整个人才体系的稳定性。