伴随着经济发展方式发生转变、利率市场化进程加快、金融脱媒程度加深，中国经济结构调整和转型升级的力度不断加大，对商业银行的转型发展也提出了更高的要求。为积极应对市场竞争及行业转型变化，各股份制银行结合自身实际情况和发展需要，有针对性地加快战略转型，纷纷推进组织架构改革、体制机制调整、业务流程优化，努力挖掘改革红利，以改革促转型，以改革促发展。在这一深化转型、改革攻坚的关键时期，各银行如何顺应形势变化，深化体制机制改革，增强内生发展动力和活力，将成为各银行实现新一轮发展新跨越和转型新突破的关键。 主要特征 近年来，各股份制银行围绕战略转型需要，以服务客户为中心，对原有组织架构和体制机制进行全方位改革，取得了显著成效。总的来看，各股份制银行组织架构和体制机制改革的着力点不尽相同，但也有许多共性之处，归纳起来，主要体现在几个方面： 坚持以市场和客户为中心的基本导向 组织架构和体制机制的设计与选择关键在于有利于战略目标的实现。就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境，能否有助于提升经营管理水平与核心竞争力。商业银行设计组织架构，需要考虑几方面问题：一是对市场环境的适应性，市场需求、客户需求的变化是组织架构设计首要考虑的问题；二是资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力；三是风险管理和控制水平。 股份制银行原有组织架构基本以职能型为主，根据自身管理需要、内部职能分工来设置，行政化色彩较浓厚，不直接面向市场和客户，管理链条较长，直接影响业务运行速度与决策效率，体制机制缺乏应有活力。近年来，随着市场竞争的日益加剧，为争取客户、开发市场，各银行普遍按照以市场和客户为中心的原则来设置组织架构。 一是面向客户，根据客户的金融服务需求来设计组织架构、业务流程、体制机制，以满足客户多元化需求，增强客户粘性，与客户共荣共存。大多银行根据客户类型与需求的不同，将业务条线划分为机构业务、零售业务两大门类，其中机构业务条线主要是面向法人客户，零售业务条线主要是面向自然人客户；部分银行在此基础上，进一步加强客户细分与管理，将同业客户从机构客户中单列出来设置同业业务条线，针对同业客户需求设计组织架构，为同业客户提供更为专业的金融服务。 二是面向市场，根据市场的新变化、新趋势来设计组织架构、业务流程、体制机制，以满足多样化的市场需求。部分银行根据多层次金融市场体系的培育情况，相应设置了适应资本市场、货币市场、债券市场、银行间市场、非银行金融机构市场，以及贵金属、外汇及衍生产品交易等各类市场交易特点的组织架构，成立了资金营运、投资银行、贸易金融、现金管理、私人银行等专业部门；部分银行根据经营管理需要，将总行经营性部门设在北京、上海等全国性经济金融中心城市，更好地贴近市场，更加有效响应市场需求。 推行条块结合的矩阵式管理 股份制银行过去大多实行“块块”管理的总分行组织体制，其突出特点是“条块分割”，在组织单元上体现为以分行为主导、以支行网点为依托，分行主要负责人集行政管理权和业务管理权于一身；在功能配置上体现为综合性、全功能；在层级设置上、运行关系上体现为行政化，以行政层级决定相互关系。 这种组织体制在特定阶段对整个银行业发展发挥了极大的作用，充分调动分支机构的积极性，很好地满足银行规模快速扩张的需求。但随着金融业市场化、综合化、国际化进程的持续推进，金融服务需求和市场竞争形态相应逐步演变，银行整体竞争力、专业团队运作的重要性日渐提高，在这样的背景下，原有的行政化组织体制逐步显示出与新的业务发展需求的矛盾。如管理层级过多、业务环节过长、效率低下，难以适应市场及客户需求的变化；有的分行为追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实；分行职能部门和各经营机构总体是单打独斗，各自为政，缺少协同，难以形成整体合力等。为此，近年来，部分股份制银行开始探索推行条块结合的矩阵式管理体制，既注重水平方向以分行为单位的“块块”管理，又强调垂直方向以业务条线为核心的“条条”管理，强化了业务条线的统筹管理、专业经营与专业推动作用。 矩阵式管理模式最为显著的特点是打破传统行政化组织架构中僵硬的管理模式，更为强调“业务全流程管理”的理念，兼顾了业务战略和区域战略的实行，同时实现了业务线和地域块之间相互平衡、相互补充。在此模式下，总、分、支行各归其位，各负其责，协同联动发展，总行各业务条线主要负责业务统筹管理、产品组织管理、金融服务链条延伸；分行主要负责区域性的产品需求；支行主要发挥营销主渠道作用，加强客户关系管理，及时收集客户需求信息，提升市场营销能力。通过合理的职责分工、风险管控、交叉协作等措施，在维持与区域主体紧密合作的基础上，提高了业务专业化水平和经营效率，能够及时响应客户的综合化需求。 打造前中后台适当分离的分工格局 各股份制银行基本按照前中后台适当分离的原则，稳步推进组织变革和流程再造，前中后台相互分离、相互制约的经营管理框架已基本建立。 前台主要面向市场、客户，主要负责业务营销、市场开拓、客户关系管理。各银行主要按照客户类型的不同，实行业务条线垂直化管理，以公司、零售、同业等业务板块为中心形成前台经营管理中心，搭建适应业务发展特点的业务体系和全行性业务平台。 中台主要为前台服务，并对前台进行管理、监督和制衡。各银行以计划财务、风险管理等部门构建中台，实行风险管控、计划财务的集中化、专业化管理。总行计划财务、风险管理等管理部门重点负责全行及集团层面综合计划、资源配置的统筹平衡和统一标准、统一规范，具体工作职责或岗位嵌入前台业务部门，通过建立报告反馈体系和沟通协调监督机制，就业务发展计划、资源配置政策、业务政策、风险政策等的制定和实施达成一致，共同执行和推进。 后台主要为前台、中台提供支持保障。各银行以支付结算、电子银行、信息科技等部门建立后台运营体系，总体发展方向是构建标准化、集中化、专业化、规范化、工厂化的运营支持体系。各银行逐步加大后台资源的整合与共享力度，强化对全行会计操作、支付结算、交易作业、贷款作业、电子银行、科技支持等的集中统一管理，完善后台运营支持水平管理，提高服务效率和质量，降低运营成本。 探索专业业务的事业部运作 事业部制，是把市场机制引入公司内部，按产品、渠道、地区或客户等维度设立若干独立的经营机构，实行集中管理、逐级授权和单独经营的一种组织管理模式。事业部不具有法人资格，作为利润中心，在公司总部的统一管理下单独核算、自主经营，实现特定领域的专业化和集约化运作。 目前，部分股份制银行已开始尝试进行一些行业、产品领域的事业部制改革。如有的股份制银行基本形成了以地产金融、能源金融、交通金融、冶金金融、中小企业金融等行业事业部和贸易金融部、金融市场部和投资银行部等产品事业部为主的事业部组织架构，各事业部均有利润、业务指标，事业部之间实行内部计价。有的股份制银行的资金交易部、信用卡中心、零售银行部、小企业信贷中心等机构已实行事业部制，并取得初步成效。 事业部制改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式，对分散化的各种业务资源按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，集中到各个事业部进行统一管理和独立核算，有利于实现机构扁平化、业务流程化与管理精细化；同时，也改变了传统体制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理方式，通过“统一管理、分级授权、独立经营”的模式，实现了事业部责权利的统一，最大限度发挥经营管理的积极性和主动性，提升服务的专业化水平。但在短期内，摩擦成本、整合成本可能会带来客户流失和人才流失的风险；此外，事业部作为独立经营、单独核算的经营机构，容易产生事业部本位主义，忽视银行整体利益，需要通过体制机制完善来逐步加以解决。 演进趋势 股份制银行经营转型总体上仍处起步阶段，因此其组织架构和体制机制调整也远未完结，将随着经营转型的进程而不断深化调整，各家股份制银行的情况各异，但有些共同的演进趋势值得关注。 多样化 作为中国银行业的生力军，股份制银行在过去一个时期把握了经济高速发展的大趋势，加快转型，保持了迅猛的扩张势头和良好的盈利水平，逐步形成了自己的市场定位和经营特色，差异化经营、特色化发展的路径初现端倪。但由于历史和实践的局限性，各银行经营管理的同质化特征仍比较突出，在业务模式、盈利模式、营销模式等方面呈现出趋同性。从业务模式看，依然未能摆脱贷款规模扩张的粗放式增长模式和同质化竞争；从盈利模式看，仍以存贷款利差为主要营业收入来源，多元化的盈利模式和低资本耗用的业务架构还在探索建立的过程中；从营销模式看，仍在相当程度上依赖对大企业、大项目的贷款所产生的增长和盈利；从资本补充方式看，资本内生能力不足，过度依赖外源融资的问题仍比较突出。 当前，中国银行业赖以生存的外部经营环境发生深刻变化，传统的、同质化的经营模式越来越难以为继。在此背景下，各股份制银行制定了差异化的发展战略，加快推动差异化竞争、专业化运作、集约化经营的战略转型，建立符合目标市场需求、体现时代发展主流、确保可持续发展的核心竞争能力，力争突破同质化竞争困局，找到属于自己的经营“蓝海”。如有的银行提出“依托集团的优势，建设具有独特市场价值的一流商业银行”的战略目标；有的银行以小微金融为突破口，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展；有的银行提出“建设具有国际竞争力的中国最佳商业银行”的目标；有的银行提出“建设基础坚实、结构协调，专业突出、特色鲜明，实力雄厚、富有责任的主流银行集团”目标。由于各银行战略目标的不同，所确立的业务发展方向、经营重心、资源配置政策等方面也有所差异，必然导致银行经营管理活动和核心职能的变化，与之相匹配的组织架构、体制机制也将呈现出多样化，组织架构服务战略规划这一理念将贯穿始终。 综合化 随着国内金融市场化改革纵深推进，金融市场多元化、业务多元化、利率市场化、直接融资快速发展等趋势更加明显，大量跨行业、跨市场的金融创新产品和工具不断推出；与此同时，社会财富持续快速增长，对各种金融服务包括财富管理、资产管理等的需求迅速增加。在此背景下，银行开展综合化经营的要求和动力日益增强，深化综合经营已成为银行寻求发展新路径的现实选择。 商业银行围绕客户多元化需求，突破传统的存、贷、汇业务发展模式，着力打造多市场、多产品、综合化的服务能力，不断延伸业务领域和经营范围，扩大投资银行、财富管理、资产管理、私人银行等新兴业务的规模和比重，形成业务经营多元化、综合化的格局。与之相适应，银行的组织架构也向多元化、综合化方向发展，根据业务发展需要逐步完善组织架构设置，在银行内部搭建分门别类、多元化、专业化的管理平台和服务支持平台，培育专业力量专注于各自的专业领域，做到“术业有专攻”，有所为有所不为，努力提高专业能力；同时，做好内部防火墙建设和风险管控，确保不同业务领域经营的独立性。 集团化 把握多元化、综合化发展机遇，各银行围绕财富管理、投资银行及资产管理业务推进非银行业金融机构的新设或并购，丰富金融产品，提升金融服务水平。各银行集团化发展主要有如下两种形式： 一是以商业银行为主体的银行控股集团。有的银行已基本形成以银行为主体，涵盖信托、租赁、基金、资产管理等在内的综合金融服务集团；有的银行也已涉足金融租赁、基金等多元化非银行业务领域。 二是金融控股集团，主要包括光大集团、中信集团、招商局集团、平安集团及上海国际集团等，分别参股或控股光大银行、中信银行、招商银行、平安银行、浦发银行。其中，以光大集团、上海国际集团和平安集团为代表的金融控股集团是以金融投资为主业，涵盖银行、信托、证券、基金、保险、资产管理、金融服务等多个金融领域的控股集团；以中信集团和招商局集团为代表的综合性集团是金融与实业并举的大型综合性跨国集团。 根据各银行年报统计，截至2012年年末，共有8家商业银行设立基金管理公司，6家投资保险公司，10家设立或投资金融租赁公司，3家投资信托公司，3家设立消费金融公司。总体来看，大型商业银行大都涉足基金、证券、信托和保险等非银行金融业务，其他商业银行则涉足领域较少，多为一到两个业务领域。其中，各主要股份制银行集团化发展情况如表1所示。 推动集团化发展，与之相适应的组织架构、体制机制是根本。各银行围绕集团化发展战略，一方面，适时推进与集团化发展相适应的组织架构建设，完善集团层面的公司治理，如部分银行母公司建立负责集团运作管理与决策的专门机构；另一方面，按照现代公司治理的规范要求，从股权管理、公司治理、战略规划、业务协同、财务管理、风险管理、并表管理、干部管理、考核评价、激励机制等方面入手，持续探索完善对集团成员的指导和管控，逐步健全与集团化经营相适应的体制机制，推动银行母体与集团成员之间的战略协同、业务协同、资源共享、联动发展，合理利用集团内各类牌照资源，构建分工合理、各有侧重、专业发展、优势互补的集团化经营格局，发挥集团整体效应。 国际化 近年来，我国银行业在有效防范风险的前提下“走出去”，通过设立境外经营机构、发展国际业务、加强跨境服务等措施推进国际化经营，科学实施海外布局，构建与中国企业“走出去”相匹配的服务网络，不断提升国际竞争力和影响力。 机构国际化方面，截至2012年年末，16家中资银行业金融机构在海外设立了1050家分支机构，覆盖亚洲、美洲、非洲、大洋洲的49个国家和地区。其中，中行拥有613家海外机构，覆盖36个国家和香港、澳门、台湾地区；工行在39个国家和地区设立了383家海外机构，上述两家银行境外机构占中资银行境外机构总数的近95%。股份制银行大多以香港为突破口，如招商银行并购香港永隆银行，设立香港分行、纽约分行、伦敦办事处、台北办事处，新加坡分行正在筹建中；中信银行收购香港中信嘉华银行；光大银行香港代表处升格为香港分行；民生银行设立香港分行；浦发银行设立香港分行、伦敦代表处；兴业银行香港分行开业在即；华夏、广发等银行在香港设立代表处。 业务国际化方面，各银行持续完善全球化金融服务平台，重点发展本外币贸易融资、国际结算与资金清算及离岸金融业务，实现本外币业务一体化发展和在岸、离岸业务联动；依托人民币国际化快速发展，大力拓展跨境人民币业务，2012年跨境贸易人民币结算量保持快速增长，银行累计办理跨境贸易人民币结算业务2.9万亿元，同比增长41%。 随着境外分支机构的不断拓展、国际业务的快速发展，各银行将不断提升国际化管理水平，强化境内外业务联动和深层次合作，加强对海外机构和附属公司的统一管理；持续完善全面风险管理体系，建立境内外风险防火墙，强化对境外分支机构的并表管理和风险管控；优化单证业务、贸易融资后台集中运营架构，建立与国际化业务发展相适应的运营支持体系。 （作者单位：兴业银行研究规划部）
伴随着经济发展方式发生转变、利率市场化进程加快、金融脱媒程度加深，中国经济结构调整和转型升级的力度不断加大，对商业银行的转型发展也提出了更高的要求。为积极应对市场竞争及行业转型变化，各股份制银行结合自身实际情况和发展需要，有针对性地加快战略转型，纷纷推进组织架构改革、体制机制调整、业务流程优化，努力挖掘改革红利，以改革促转型，以改革促发展。在这一深化转型、改革攻坚的关键时期，各银行如何顺应形势变化，深化体制机制改革，增强内生发展动力和活力，将成为各银行实现新一轮发展新跨越和转型新突破的关键。 主要特征 近年来，各股份制银行围绕战略转型需要，以服务客户为中心，对原有组织架构和体制机制进行全方位改革，取得了显著成效。总的来看，各股份制银行组织架构和体制机制改革的着力点不尽相同，但也有许多共性之处，归纳起来，主要体现在几个方面： 坚持以市场和客户为中心的基本导向 组织架构和体制机制的设计与选择关键在于有利于战略目标的实现。就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境，能否有助于提升经营管理水平与核心竞争力。商业银行设计组织架构，需要考虑几方面问题：一是对市场环境的适应性，市场需求、客户需求的变化是组织架构设计首要考虑的问题；二是资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力；三是风险管理和控制水平。 股份制银行原有组织架构基本以职能型为主，根据自身管理需要、内部职能分工来设置，行政化色彩较浓厚，不直接面向市场和客户，管理链条较长，直接影响业务运行速度与决策效率，体制机制缺乏应有活力。近年来，随着市场竞争的日益加剧，为争取客户、开发市场，各银行普遍按照以市场和客户为中心的原则来设置组织架构。 一是面向客户，根据客户的金融服务需求来设计组织架构、业务流程、体制机制，以满足客户多元化需求，增强客户粘性，与客户共荣共存。大多银行根据客户类型与需求的不同，将业务条线划分为机构业务、零售业务两大门类，其中机构业务条线主要是面向法人客户，零售业务条线主要是面向自然人客户；部分银行在此基础上，进一步加强客户细分与管理，将同业客户从机构客户中单列出来设置同业业务条线，针对同业客户需求设计组织架构，为同业客户提供更为专业的金融服务。 二是面向市场，根据市场的新变化、新趋势来设计组织架构、业务流程、体制机制，以满足多样化的市场需求。部分银行根据多层次金融市场体系的培育情况，相应设置了适应资本市场、货币市场、债券市场、银行间市场、非银行金融机构市场，以及贵金属、外汇及衍生产品交易等各类市场交易特点的组织架构，成立了资金营运、投资银行、贸易金融、现金管理、私人银行等专业部门；部分银行根据经营管理需要，将总行经营性部门设在北京、上海等全国性经济金融中心城市，更好地贴近市场，更加有效响应市场需求。 推行条块结合的矩阵式管理 股份制银行过去大多实行“块块”管理的总分行组织体制，其突出特点是“条块分割”，在组织单元上体现为以分行为主导、以支行网点为依托，分行主要负责人集行政管理权和业务管理权于一身；在功能配置上体现为综合性、全功能；在层级设置上、运行关系上体现为行政化，以行政层级决定相互关系。 这种组织体制在特定阶段对整个银行业发展发挥了极大的作用，充分调动分支机构的积极性，很好地满足银行规模快速扩张的需求。但随着金融业市场化、综合化、国际化进程的持续推进，金融服务需求和市场竞争形态相应逐步演变，银行整体竞争力、专业团队运作的重要性日渐提高，在这样的背景下，原有的行政化组织体制逐步显示出与新的业务发展需求的矛盾。如管理层级过多、业务环节过长、效率低下，难以适应市场及客户需求的变化；有的分行为追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实；分行职能部门和各经营机构总体是单打独斗，各自为政，缺少协同，难以形成整体合力等。为此，近年来，部分股份制银行开始探索推行条块结合的矩阵式管理体制，既注重水平方向以分行为单位的“块块”管理，又强调垂直方向以业务条线为核心的“条条”管理，强化了业务条线的统筹管理、专业经营与专业推动作用。 矩阵式管理模式最为显著的特点是打破传统行政化组织架构中僵硬的管理模式，更为强调“业务全流程管理”的理念，兼顾了业务战略和区域战略的实行，同时实现了业务线和地域块之间相互平衡、相互补充。在此模式下，总、分、支行各归其位，各负其责，协同联动发展，总行各业务条线主要负责业务统筹管理、产品组织管理、金融服务链条延伸；分行主要负责区域性的产品需求；支行主要发挥营销主渠道作用，加强客户关系管理，及时收集客户需求信息，提升市场营销能力。通过合理的职责分工、风险管控、交叉协作等措施，在维持与区域主体紧密合作的基础上，提高了业务专业化水平和经营效率，能够及时响应客户的综合化需求。 打造前中后台适当分离的分工格局 各股份制银行基本按照前中后台适当分离的原则，稳步推进组织变革和流程再造，前中后台相互分离、相互制约的经营管理框架已基本建立。 前台主要面向市场、客户，主要负责业务营销、市场开拓、客户关系管理。各银行主要按照客户类型的不同，实行业务条线垂直化管理，以公司、零售、同业等业务板块为中心形成前台经营管理中心，搭建适应业务发展特点的业务体系和全行性业务平台。 中台主要为前台服务，并对前台进行管理、监督和制衡。各银行以计划财务、风险管理等部门构建中台，实行风险管控、计划财务的集中化、专业化管理。总行计划财务、风险管理等管理部门重点负责全行及集团层面综合计划、资源配置的统筹平衡和统一标准、统一规范，具体工作职责或岗位嵌入前台业务部门，通过建立报告反馈体系和沟通协调监督机制，就业务发展计划、资源配置政策、业务政策、风险政策等的制定和实施达成一致，共同执行和推进。 后台主要为前台、中台提供支持保障。各银行以支付结算、电子银行、信息科技等部门建立后台运营体系，总体发展方向是构建标准化、集中化、专业化、规范化、工厂化的运营支持体系。各银行逐步加大后台资源的整合与共享力度，强化对全行会计操作、支付结算、交易作业、贷款作业、电子银行、科技支持等的集中统一管理，完善后台运营支持水平管理，提高服务效率和质量，降低运营成本。 探索专业业务的事业部运作 事业部制，是把市场机制引入公司内部，按产品、渠道、地区或客户等维度设立若干独立的经营机构，实行集中管理、逐级授权和单独经营的一种组织管理模式。事业部不具有法人资格，作为利润中心，在公司总部的统一管理下单独核算、自主经营，实现特定领域的专业化和集约化运作。 目前，部分股份制银行已开始尝试进行一些行业、产品领域的事业部制改革。如有的股份制银行基本形成了以地产金融、能源金融、交通金融、冶金金融、中小企业金融等行业事业部和贸易金融部、金融市场部和投资银行部等产品事业部为主的事业部组织架构，各事业部均有利润、业务指标，事业部之间实行内部计价。有的股份制银行的资金交易部、信用卡中心、零售银行部、小企业信贷中心等机构已实行事业部制，并取得初步成效。 事业部制改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式，对分散化的各种业务资源按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，集中到各个事业部进行统一管理和独立核算，有利于实现机构扁平化、业务流程化与管理精细化；同时，也改变了传统体制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理方式，通过“统一管理、分级授权、独立经营”的模式，实现了事业部责权利的统一，最大限度发挥经营管理的积极性和主动性，提升服务的专业化水平。但在短期内，摩擦成本、整合成本可能会带来客户流失和人才流失的风险；此外，事业部作为独立经营、单独核算的经营机构，容易产生事业部本位主义，忽视银行整体利益，需要通过体制机制完善来逐步加以解决。 演进趋势 股份制银行经营转型总体上仍处起步阶段，因此其组织架构和体制机制调整也远未完结，将随着经营转型的进程而不断深化调整，各家股份制银行的情况各异，但有些共同的演进趋势值得关注。 多样化 作为中国银行业的生力军，股份制银行在过去一个时期把握了经济高速发展的大趋势，加快转型，保持了迅猛的扩张势头和良好的盈利水平，逐步形成了自己的市场定位和经营特色，差异化经营、特色化发展的路径初现端倪。但由于历史和实践的局限性，各银行经营管理的同质化特征仍比较突出，在业务模式、盈利模式、营销模式等方面呈现出趋同性。从业务模式看，依然未能摆脱贷款规模扩张的粗放式增长模式和同质化竞争；从盈利模式看，仍以存贷款利差为主要营业收入来源，多元化的盈利模式和低资本耗用的业务架构还在探索建立的过程中；从营销模式看，仍在相当程度上依赖对大企业、大项目的贷款所产生的增长和盈利；从资本补充方式看，资本内生能力不足，过度依赖外源融资的问题仍比较突出。 当前，中国银行业赖以生存的外部经营环境发生深刻变化，传统的、同质化的经营模式越来越难以为继。在此背景下，各股份制银行制定了差异化的发展战略，加快推动差异化竞争、专业化运作、集约化经营的战略转型，建立符合目标市场需求、体现时代发展主流、确保可持续发展的核心竞争能力，力争突破同质化竞争困局，找到属于自己的经营“蓝海”。如有的银行提出“依托集团的优势，建设具有独特市场价值的一流商业银行”的战略目标；有的银行以小微金融为突破口，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展；有的银行提出“建设具有国际竞争力的中国最佳商业银行”的目标；有的银行提出“建设基础坚实、结构协调，专业突出、特色鲜明，实力雄厚、富有责任的主流银行集团”目标。由于各银行战略目标的不同，所确立的业务发展方向、经营重心、资源配置政策等方面也有所差异，必然导致银行经营管理活动和核心职能的变化，与之相匹配的组织架构、体制机制也将呈现出多样化，组织架构服务战略规划这一理念将贯穿始终。 综合化 随着国内金融市场化改革纵深推进，金融市场多元化、业务多元化、利率市场化、直接融资快速发展等趋势更加明显，大量跨行业、跨市场的金融创新产品和工具不断推出；与此同时，社会财富持续快速增长，对各种金融服务包括财富管理、资产管理等的需求迅速增加。在此背景下，银行开展综合化经营的要求和动力日益增强，深化综合经营已成为银行寻求发展新路径的现实选择。 商业银行围绕客户多元化需求，突破传统的存、贷、汇业务发展模式，着力打造多市场、多产品、综合化的服务能力，不断延伸业务领域和经营范围，扩大投资银行、财富管理、资产管理、私人银行等新兴业务的规模和比重，形成业务经营多元化、综合化的格局。与之相适应，银行的组织架构也向多元化、综合化方向发展，根据业务发展需要逐步完善组织架构设置，在银行内部搭建分门别类、多元化、专业化的管理平台和服务支持平台，培育专业力量专注于各自的专业领域，做到“术业有专攻”，有所为有所不为，努力提高专业能力；同时，做好内部防火墙建设和风险管控，确保不同业务领域经营的独立性。 集团化 把握多元化、综合化发展机遇，各银行围绕财富管理、投资银行及资产管理业务推进非银行业金融机构的新设或并购，丰富金融产品，提升金融服务水平。各银行集团化发展主要有如下两种形式： 一是以商业银行为主体的银行控股集团。有的银行已基本形成以银行为主体，涵盖信托、租赁、基金、资产管理等在内的综合金融服务集团；有的银行也已涉足金融租赁、基金等多元化非银行业务领域。 二是金融控股集团，主要包括光大集团、中信集团、招商局集团、平安集团及上海国际集团等，分别参股或控股光大银行、中信银行、招商银行、平安银行、浦发银行。其中，以光大集团、上海国际集团和平安集团为代表的金融控股集团是以金融投资为主业，涵盖银行、信托、证券、基金、保险、资产管理、金融服务等多个金融领域的控股集团；以中信集团和招商局集团为代表的综合性集团是金融与实业并举的大型综合性跨国集团。 根据各银行年报统计，截至2012年年末，共有8家商业银行设立基金管理公司，6家投资保险公司，10家设立或投资金融租赁公司，3家投资信托公司，3家设立消费金融公司。总体来看，大型商业银行大都涉足基金、证券、信托和保险等非银行金融业务，其他商业银行则涉足领域较少，多为一到两个业务领域。其中，各主要股份制银行集团化发展情况如表1所示。 推动集团化发展，与之相适应的组织架构、体制机制是根本。各银行围绕集团化发展战略，一方面，适时推进与集团化发展相适应的组织架构建设，完善集团层面的公司治理，如部分银行母公司建立负责集团运作管理与决策的专门机构；另一方面，按照现代公司治理的规范要求，从股权管理、公司治理、战略规划、业务协同、财务管理、风险管理、并表管理、干部管理、考核评价、激励机制等方面入手，持续探索完善对集团成员的指导和管控，逐步健全与集团化经营相适应的体制机制，推动银行母体与集团成员之间的战略协同、业务协同、资源共享、联动发展，合理利用集团内各类牌照资源，构建分工合理、各有侧重、专业发展、优势互补的集团化经营格局，发挥集团整体效应。 国际化 近年来，我国银行业在有效防范风险的前提下“走出去”，通过设立境外经营机构、发展国际业务、加强跨境服务等措施推进国际化经营，科学实施海外布局，构建与中国企业“走出去”相匹配的服务网络，不断提升国际竞争力和影响力。 机构国际化方面，截至2012年年末，16家中资银行业金融机构在海外设立了1050家分支机构，覆盖亚洲、美洲、非洲、大洋洲的49个国家和地区。其中，中行拥有613家海外机构，覆盖36个国家和香港、澳门、台湾地区；工行在39个国家和地区设立了383家海外机构，上述两家银行境外机构占中资银行境外机构总数的近95%。股份制银行大多以香港为突破口，如招商银行并购香港永隆银行，设立香港分行、纽约分行、伦敦办事处、台北办事处，新加坡分行正在筹建中；中信银行收购香港中信嘉华银行；光大银行香港代表处升格为香港分行；民生银行设立香港分行；浦发银行设立香港分行、伦敦代表处；兴业银行香港分行开业在即；华夏、广发等银行在香港设立代表处。 业务国际化方面，各银行持续完善全球化金融服务平台，重点发展本外币贸易融资、国际结算与资金清算及离岸金融业务，实现本外币业务一体化发展和在岸、离岸业务联动；依托人民币国际化快速发展，大力拓展跨境人民币业务，2012年跨境贸易人民币结算量保持快速增长，银行累计办理跨境贸易人民币结算业务2.9万亿元，同比增长41%。 随着境外分支机构的不断拓展、国际业务的快速发展，各银行将不断提升国际化管理水平，强化境内外业务联动和深层次合作，加强对海外机构和附属公司的统一管理；持续完善全面风险管理体系，建立境内外风险防火墙，强化对境外分支机构的并表管理和风险管控；优化单证业务、贸易融资后台集中运营架构，建立与国际化业务发展相适应的运营支持体系。 （作者单位：兴业银行研究规划部）