基于结构性成本动因理论的战略成本管理策略
[摘 要] 本文基于结构性成本动因理论,详细分析了企业规模、业务范围、学习、技术和厂址等战略性成本驱动因素的内涵和相应的战略成本管理策略;指出应从全局与长期的角度规划好结构性成本动因,寻求战略性的成本降低途径,避免经济波动对企业产生不利影响。
[关键词] 企业规模;业务范围;学习;技术;厂址;战略成本管理
1 引 言
经济的周期性波动是宏观经济运行的内在规律,同时也对企业的成本管理产生深刻的影响。在经济繁荣时期,企业通过产品涨价来消化成本的上升,照样能够赢利并生存下去;但是,经济一旦陷入衰退时期,企业的成本压力就会集中爆发出来:一方面,需求的快速下滑使企业产品价格被迫下降;另一方面,高企的成本短期内难以消化,于是就出现了大批企业倒闭的景象。从成本的角度分析产生这种现象的原因,主要是因为这些企业缺乏战略成本管理思维,它们只注重日常生产经营活动中的成本节约和控制,忽视了从全局与长期的角度寻求战略成本降低。本文试图以成本动因理论的分析为基础,来阐述战略成本降低的主要途径,从而减少宏观经济的周期性波动对企业的生存和发展所产生的威胁。
成本动因是指导致企业成本发生的任何因素,也就是成本驱动因素。成本动因按照涉及的层次和领域,可分为执行性成本动因和结构性成本动因两类。执行性成本动因是指与企业具体生产作业相关的成本驱动因素,属于日常的成本控制范畴。结构性成本动因是指对企业的成本结构和行为产生长期影响的成本驱动因素,如企业规模、业务范围、学习、技术和厂址等,属于战略性成本动因范畴。其特点是在企业具体生产经营活动展开之前就已经被确定, 构成了企业生产产品的约束性成本,不仅决定了企业成本的高低,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生重要的影响。成本动因分析特别是结构性成本动因分析对企业成本管理具有战略指导意义,它改变了过去长期以来只重视作业成本动因的管理模式,认识到战略成本动因对企业生存和发展的决定作用。因此,探究驱动企业成本的长期因素,识别每种作业项目的成本动因,能够帮助我们认识战略成本的形成原因和决定因素,为寻找战略成本降低的途径、提高企业竞争力提供有力支持。
2企业规模动因与战略成本管理策略
企业经营规模是一个重要的结构性成本动因,它主要通过规模经济效应对成本施加影响。这种影响包括两个方面:一种情况是当企业规模扩大时,企业可以提高作业效率,或者因业务量扩大而使单位产品分摊的成本减少,使企业经济效益得到大大提高;另一种情况是当企业规模扩大时,固定成本加大,单位产品成本并未因产量的增加而降低,而由于生产的复杂性及管理成本的提高,而使企业效益下降。前者形成递增的规模收益,对企业产生积极的影响,即所谓的规模经济;后者形成递减的规模收益,对企业产生消极的影响,即所谓的规模不经济。因此,规模的战略选择是要找出临界点,努力达到规模经济,限制或消除规模不经济。
取得相对成本优势是企业选择规模战略时必须要考虑的一个重要因素。企业在扩大生产规模的同时可以通过以下途径为企业带来成本的优势,形成规模经济:(1)人力资源和设备随着产量的增加而得到充分利用,从而带来成本的降低;(2)固定成本随着产量的增加并未发生变化,从而使单位产品分摊的固定成本降低,单位产品成本下降;(3)随着企业规模的扩大,专业化分工和协作的优势得以发挥,获得经验成本曲线效果,形成成本竞争优势。企业为了实现规模经济以取得相对成本优势,首先要进行市场调查分析,确定是否有足够的市场空间用以接纳规模经济扩张后所带来的产销量的增加;其次,预测规模扩大后成本与收益的比较值,确认规模收益是否大于规模成本;再次,关注竞争对手的规模情况及其竞争手段,避免因盲目上规模而导致整个行业生产能力过剩。
3 企业业务范围动因与战略成本管理策略
企业为了提高自身的竞争力,有必要将所经营的业务范围向更直接、更广泛的方向发展,向行业价值链两端延伸,即企业纵向一体化整合。按照企业的业务扩展方向,纵向的整合又可分为后向整合和前向整合。后向整合是指企业将业务扩展到目前为其提供原材料的产业,比如电脑制造商建立自己的芯片生产基地,以摆脱对主要部件供应商的依赖;前向整合是指企业将业务扩展到现有产品的营销领域,建立自己的市场分销体系。
企业适度的纵向一体化即业务范围的适度扩张能够为企业带来积极的影响,实现范围经济。表现在战略成本管理策略方面:(1)业务范围的适度扩张能够使企业减少市场交易环节,降低交易成本,带来联合企业的经济性;(2)通过纵向整合把供应商和销售商的利润变为企业的内部利润,从而使企业获得更多的附加值;(3)建立了自己的供应和销售网络体系,减少了对供应商和销售商的依赖性;(4)由于直接面对消费者,易于掌握其需求信息,从而为企业实现产品差异化战略提供了契机;(5)可以为企业创造一些无形资源,如较畅通的信息渠道,以及企业规模扩大后所带来的企业实力增强和产品的质量保证。
虽然企业业务范围的适度扩张能够使企业提高效率或降低成本,提高企业的竞争地位,但如果企业整合过度也会带来一定的负面影响。因此企业必须在利弊分析、对整合的可行性进行评估的基础上,根据企业的实际情况,决定各项价值活动的整合程度。企业可以选择整合或解除整合两种竞争战略,当整合成本过高,并破坏了与供应商及客户的关系,对企业发展不利时,就应降低市场的整合程度,实行部分整合或解除整合。
4学习动因与战略成本管理策略
企业某项作业活动可能会因为学习和经验的积累提高效率,从而使其成本可能会随着时间的推移而下降。这种随着工作量和经验的积累而带来的成本节约,称为成本的学习曲线或经验曲线。学习的作用在不同情况下是不同的,在技术更新、全球经济环境变化迅速、竞争不断加剧的情况下,加大学习力度将获得学习曲线的明显效果,因此,有人提出“未来最成功的企业将是学习型的企业”。学习效果在企业初建时尤为明显,成熟企业的学习效应相对不够明显;价格敏感性强的企业学习效应显著,它可以拉动需求,加大产量,降低成本。
通过学习降低成本的因素有:(1)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高;(2)根据用户的信息反馈改善产品的设计,提高产品优良品率;(3)通过改善厂房布局、生产安排、作业进度,提高生产效率,降低成本;(4)通过向行业内外专家的咨询与学习,不断改善技术水平和管理水平。
学习是影响成本的综合性基础因素,累计产量随时间推移而不断增长,促进了学习和经验的积累,不仅可以带来效率提高,人力成本下降,还可以降低物耗,少损失。学习和经验的积累程度越高,操作越熟练,成本降低的机会越多。经验的不断积累是获得“学习—成本”曲线效果,形成持久竞争优势的动因。
5 技术动因与战略成本管理策略
技术是指在企业作业的每一个环节中运用的处理方法,它体现企业生产工艺技术的水平和能力,是从技术结构上影响成本的动因。随着企业竞争的加剧,任何一个企业都无法凭借一成不变的旧技术来取得竞争优势,不断地进行技术创造是企业拥有持续竞争优势的重要前提。从成本的角度来说,先进的技术和技术水平的提高,不仅对企业的产品设计、生产流程、管理方式等方面进行功能再造,直接带来成本的降低,还可以改变和影响其他成本动因,使得这种降低呈现联动态势。
由于技术开发与应用的成本较高,技术更新速度不断加快,企业开发和应用新技术的风险也在不断加大,企业在选择能获得持久成本优势的技术创新时,应在创新成本与其利益之间进行权衡,只有当企业能够形成独特的持久领先技术,或获得独占稀有资源优势的情况下,才可采用技术领先策略,否则应予以放弃。
6厂址选择动因与战略成本管理策略
厂址的选择以多种不同的方式影响成本,甚至对企业的固定成本产生长期的、难以改变的影响,并影响到企业的长期获利能力和竞争力。例如,企业所处的文化、观念等人文环境不仅影响着产品的需求,也影响着企业的经营观念和方式;企业所处的地形、交通、能源及相关基础设施则影响着原材料采购、存货、运输、销售等供、产、销方面的成本;此外不同地理位置的企业其工资水平、税率以及对人才的吸引程度都存在着差异。由此可见地理位置几乎对所有的价值活动成本产生影响,企业应该利用地理位置这一成本动因,改善其成本。
地理位置的改变和转移可以创造降低成本的机会,但也涉及权衡取舍的问题。例如,如果把厂址转移到能源产地而且人才济济的地区,虽然企业拥有一流水平的管理者,但同时也付出了高能源成本和运输成本的代价;如果把厂址转移到劳动力成本较低地区,虽然企业拥有较低的工资成本,但同时也加大了高层次人才流失的可能性和培训成本等方面的支出。因此,厂址的改变和选择涉及企业价值活动的方方面面,而且一旦将其地理位置确定后,许多成本将会成为沉没成本,对企业的长期战略有着持久的影响,企业管理者必须给予足够的关注和重视。
综上所述,树立战略成本意识要求企业时刻从战略的高度思考成本问题,它区别于片面强调成本节约和预算控制的传统思维。战略成本降低不能局限于一时或一个项目的成本高低,而是要树立正确的成本效益观,强调从全局和长远的角度考虑企业的成本优势,并以企业的战略目标为指导,与企业的竞争战略和发展战略相配合。只有从战略的高度深入研究成本驱动因素,制定成本降低的策略,才能有效防御经济环境波动对企业经营产生的影响,实现企业可持续发展。
主要参考文献
[1]李中衡. 以作业为基础的标准成本控制系统[J]. 财会研究,2009(2).
[2]刘海生. 战略成本管理研究[J]. 会计之友:下旬刊,2009(1).
[3]陈汉文. 成本管理[M]. 北京:高等教育出版社,2009.
[4]邓念武. 我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].生产力研究,2008(24).
[5]殷俊明,等. 成本控制战略演进之逻辑——基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005(3).
基于结构性成本动因理论的战略成本管理策略
[摘 要] 本文基于结构性成本动因理论,详细分析了企业规模、业务范围、学习、技术和厂址等战略性成本驱动因素的内涵和相应的战略成本管理策略;指出应从全局与长期的角度规划好结构性成本动因,寻求战略性的成本降低途径,避免经济波动对企业产生不利影响。
[关键词] 企业规模;业务范围;学习;技术;厂址;战略成本管理
1 引 言
经济的周期性波动是宏观经济运行的内在规律,同时也对企业的成本管理产生深刻的影响。在经济繁荣时期,企业通过产品涨价来消化成本的上升,照样能够赢利并生存下去;但是,经济一旦陷入衰退时期,企业的成本压力就会集中爆发出来:一方面,需求的快速下滑使企业产品价格被迫下降;另一方面,高企的成本短期内难以消化,于是就出现了大批企业倒闭的景象。从成本的角度分析产生这种现象的原因,主要是因为这些企业缺乏战略成本管理思维,它们只注重日常生产经营活动中的成本节约和控制,忽视了从全局与长期的角度寻求战略成本降低。本文试图以成本动因理论的分析为基础,来阐述战略成本降低的主要途径,从而减少宏观经济的周期性波动对企业的生存和发展所产生的威胁。
成本动因是指导致企业成本发生的任何因素,也就是成本驱动因素。成本动因按照涉及的层次和领域,可分为执行性成本动因和结构性成本动因两类。执行性成本动因是指与企业具体生产作业相关的成本驱动因素,属于日常的成本控制范畴。结构性成本动因是指对企业的成本结构和行为产生长期影响的成本驱动因素,如企业规模、业务范围、学习、技术和厂址等,属于战略性成本动因范畴。其特点是在企业具体生产经营活动展开之前就已经被确定, 构成了企业生产产品的约束性成本,不仅决定了企业成本的高低,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生重要的影响。成本动因分析特别是结构性成本动因分析对企业成本管理具有战略指导意义,它改变了过去长期以来只重视作业成本动因的管理模式,认识到战略成本动因对企业生存和发展的决定作用。因此,探究驱动企业成本的长期因素,识别每种作业项目的成本动因,能够帮助我们认识战略成本的形成原因和决定因素,为寻找战略成本降低的途径、提高企业竞争力提供有力支持。
2企业规模动因与战略成本管理策略
企业经营规模是一个重要的结构性成本动因,它主要通过规模经济效应对成本施加影响。这种影响包括两个方面:一种情况是当企业规模扩大时,企业可以提高作业效率,或者因业务量扩大而使单位产品分摊的成本减少,使企业经济效益得到大大提高;另一种情况是当企业规模扩大时,固定成本加大,单位产品成本并未因产量的增加而降低,而由于生产的复杂性及管理成本的提高,而使企业效益下降。前者形成递增的规模收益,对企业产生积极的影响,即所谓的规模经济;后者形成递减的规模收益,对企业产生消极的影响,即所谓的规模不经济。因此,规模的战略选择是要找出临界点,努力达到规模经济,限制或消除规模不经济。
取得相对成本优势是企业选择规模战略时必须要考虑的一个重要因素。企业在扩大生产规模的同时可以通过以下途径为企业带来成本的优势,形成规模经济:(1)人力资源和设备随着产量的增加而得到充分利用,从而带来成本的降低;(2)固定成本随着产量的增加并未发生变化,从而使单位产品分摊的固定成本降低,单位产品成本下降;(3)随着企业规模的扩大,专业化分工和协作的优势得以发挥,获得经验成本曲线效果,形成成本竞争优势。企业为了实现规模经济以取得相对成本优势,首先要进行市场调查分析,确定是否有足够的市场空间用以接纳规模经济扩张后所带来的产销量的增加;其次,预测规模扩大后成本与收益的比较值,确认规模收益是否大于规模成本;再次,关注竞争对手的规模情况及其竞争手段,避免因盲目上规模而导致整个行业生产能力过剩。
3 企业业务范围动因与战略成本管理策略
企业为了提高自身的竞争力,有必要将所经营的业务范围向更直接、更广泛的方向发展,向行业价值链两端延伸,即企业纵向一体化整合。按照企业的业务扩展方向,纵向的整合又可分为后向整合和前向整合。后向整合是指企业将业务扩展到目前为其提供原材料的产业,比如电脑制造商建立自己的芯片生产基地,以摆脱对主要部件供应商的依赖;前向整合是指企业将业务扩展到现有产品的营销领域,建立自己的市场分销体系。
企业适度的纵向一体化即业务范围的适度扩张能够为企业带来积极的影响,实现范围经济。表现在战略成本管理策略方面:(1)业务范围的适度扩张能够使企业减少市场交易环节,降低交易成本,带来联合企业的经济性;(2)通过纵向整合把供应商和销售商的利润变为企业的内部利润,从而使企业获得更多的附加值;(3)建立了自己的供应和销售网络体系,减少了对供应商和销售商的依赖性;(4)由于直接面对消费者,易于掌握其需求信息,从而为企业实现产品差异化战略提供了契机;(5)可以为企业创造一些无形资源,如较畅通的信息渠道,以及企业规模扩大后所带来的企业实力增强和产品的质量保证。
虽然企业业务范围的适度扩张能够使企业提高效率或降低成本,提高企业的竞争地位,但如果企业整合过度也会带来一定的负面影响。因此企业必须在利弊分析、对整合的可行性进行评估的基础上,根据企业的实际情况,决定各项价值活动的整合程度。企业可以选择整合或解除整合两种竞争战略,当整合成本过高,并破坏了与供应商及客户的关系,对企业发展不利时,就应降低市场的整合程度,实行部分整合或解除整合。
4学习动因与战略成本管理策略
企业某项作业活动可能会因为学习和经验的积累提高效率,从而使其成本可能会随着时间的推移而下降。这种随着工作量和经验的积累而带来的成本节约,称为成本的学习曲线或经验曲线。学习的作用在不同情况下是不同的,在技术更新、全球经济环境变化迅速、竞争不断加剧的情况下,加大学习力度将获得学习曲线的明显效果,因此,有人提出“未来最成功的企业将是学习型的企业”。学习效果在企业初建时尤为明显,成熟企业的学习效应相对不够明显;价格敏感性强的企业学习效应显著,它可以拉动需求,加大产量,降低成本。
通过学习降低成本的因素有:(1)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高;(2)根据用户的信息反馈改善产品的设计,提高产品优良品率;(3)通过改善厂房布局、生产安排、作业进度,提高生产效率,降低成本;(4)通过向行业内外专家的咨询与学习,不断改善技术水平和管理水平。
学习是影响成本的综合性基础因素,累计产量随时间推移而不断增长,促进了学习和经验的积累,不仅可以带来效率提高,人力成本下降,还可以降低物耗,少损失。学习和经验的积累程度越高,操作越熟练,成本降低的机会越多。经验的不断积累是获得“学习—成本”曲线效果,形成持久竞争优势的动因。
5 技术动因与战略成本管理策略
技术是指在企业作业的每一个环节中运用的处理方法,它体现企业生产工艺技术的水平和能力,是从技术结构上影响成本的动因。随着企业竞争的加剧,任何一个企业都无法凭借一成不变的旧技术来取得竞争优势,不断地进行技术创造是企业拥有持续竞争优势的重要前提。从成本的角度来说,先进的技术和技术水平的提高,不仅对企业的产品设计、生产流程、管理方式等方面进行功能再造,直接带来成本的降低,还可以改变和影响其他成本动因,使得这种降低呈现联动态势。
由于技术开发与应用的成本较高,技术更新速度不断加快,企业开发和应用新技术的风险也在不断加大,企业在选择能获得持久成本优势的技术创新时,应在创新成本与其利益之间进行权衡,只有当企业能够形成独特的持久领先技术,或获得独占稀有资源优势的情况下,才可采用技术领先策略,否则应予以放弃。
6厂址选择动因与战略成本管理策略
厂址的选择以多种不同的方式影响成本,甚至对企业的固定成本产生长期的、难以改变的影响,并影响到企业的长期获利能力和竞争力。例如,企业所处的文化、观念等人文环境不仅影响着产品的需求,也影响着企业的经营观念和方式;企业所处的地形、交通、能源及相关基础设施则影响着原材料采购、存货、运输、销售等供、产、销方面的成本;此外不同地理位置的企业其工资水平、税率以及对人才的吸引程度都存在着差异。由此可见地理位置几乎对所有的价值活动成本产生影响,企业应该利用地理位置这一成本动因,改善其成本。
地理位置的改变和转移可以创造降低成本的机会,但也涉及权衡取舍的问题。例如,如果把厂址转移到能源产地而且人才济济的地区,虽然企业拥有一流水平的管理者,但同时也付出了高能源成本和运输成本的代价;如果把厂址转移到劳动力成本较低地区,虽然企业拥有较低的工资成本,但同时也加大了高层次人才流失的可能性和培训成本等方面的支出。因此,厂址的改变和选择涉及企业价值活动的方方面面,而且一旦将其地理位置确定后,许多成本将会成为沉没成本,对企业的长期战略有着持久的影响,企业管理者必须给予足够的关注和重视。
综上所述,树立战略成本意识要求企业时刻从战略的高度思考成本问题,它区别于片面强调成本节约和预算控制的传统思维。战略成本降低不能局限于一时或一个项目的成本高低,而是要树立正确的成本效益观,强调从全局和长远的角度考虑企业的成本优势,并以企业的战略目标为指导,与企业的竞争战略和发展战略相配合。只有从战略的高度深入研究成本驱动因素,制定成本降低的策略,才能有效防御经济环境波动对企业经营产生的影响,实现企业可持续发展。
主要参考文献
[1]李中衡. 以作业为基础的标准成本控制系统[J]. 财会研究,2009(2).
[2]刘海生. 战略成本管理研究[J]. 会计之友:下旬刊,2009(1).
[3]陈汉文. 成本管理[M]. 北京:高等教育出版社,2009.
[4]邓念武. 我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].生产力研究,2008(24).
[5]殷俊明,等. 成本控制战略演进之逻辑——基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005(3).