山煤国际能源集团临汾有限公司
精细化管理实施方案（试行）
为进一步贯彻落实集团公司精细化管理会议精神，规范、高效开展精细化管理工作。进一步提高公司管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。按照《山西煤炭进出口集团有限公司精细化管理实施规划》的文件要求，结合我公司实际，特制定本方案。
一、指导思想
紧紧围绕集团公司“十二五”发展战略，坚持以科学发展观为指导，以完善制度、优化流程、细化标准、全员考核、提升效能为重点，以推行全员绩效考核作为实现精细化管理的有效措施和促进手段，按照各单位、各部门职责建立考评机制和监督执行机制，做到分工明确，责任清晰，奖罚分明。通过各单位、各部门分工负责，齐抓共管，全面构建职能配臵科学、岗位职责明确、基础保障有力、工作作风扎实、办事程序规范、履行职责到位的无缝衔接和规范化管理体系，为早日实现“绿色山煤、幸福山煤、百年山煤”的企业愿景夯实基础。
二、工作核心
精细化管理的核心内容是“五精四细”，“五精”是指精华、精髓、精品、精通、精密，“四细”是指细分市场和客户、细分职能和岗位、细化战略和目标、细化实施和控制。
精细化管理的基本内涵是“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，
对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
三、目标任务
在公司内全面推行精细化管理，力争到2015年底，通过实施“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，最终建立“靠制度管理、用规则约束、按流程办事、让数据说话、凭机制兑现”的制度化、流程化、标准化和规范化的精细化管理体系，形成独具特色的现代企业管理模式，实现系统高效运转，经济效益、运营效率和管理效能大幅提升，公司的综合管理达到山煤一流水平。
（一）三项建设包括：制度体系建设、风险防控体系建设、责任体系建设
制度体系建设：由综合办公室牵头，按照“统一、规范、实效、继承和创新”的原则，建立起横向到边、纵向到底、环环相扣、全面覆盖的一套科学合理、相互配套、务实管用的制度体系，让执行落实有据可依、有章可循，真正做到按制度办事，靠制度管人，确保各级组织规范运行。
风险防控体系建设：由综合办公室、财务部负责，围绕“科学化、规范化、精细化”建设，采用设定内控要点的方式，从纵向与横向两方面，对监督控制内容、时机、标准和方法提出明确的规定和要求，对相
关资料的种类、样式、标准、来源及查证进行具体限定，并附有样本说明和规章制度，形成以财务监督、审计监督、法律监督和纪检监督相配合，符合国有投资控股公司运作模式的监督约束体系，构建一套“层层严守、环环相扣、密不透风”的风险防控体系。
责任体系建设：由综合办公室、预算与计划考核部负责，突出价值思维和效益导向，优化目标责任体系和考核评价体系，形成“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的局面，通过“明确责任、履行责任、考评责任”，将任务落实到各单位、各部门、落实到岗、落实到责任人，做到层层承诺，层层把关，层层控制，保证全年各项工作任务的圆满完成。
（二）五项控制包括：战略控制、安全控制、成本控制、计划控制、考核控制
战略控制：由综合办公室牵头，修订完善公司的“十二五”发展规划，明确公司的战略定位和总体发展目标，并细化分解到年度计划；细化我公司规划的发展路径、方式方法和实施步骤，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况。
安全控制：由综合办公室牵头，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，牢固树立“以人为本、安全发展”理念，以“七个抓大”为抓手，强化“三基”建设，排查大隐患，防范大事故，严格实施安全考核奖惩制度，构建安全生产长效机制。着力隐患排查治理，认真落实安全生产各项措施，严格实施安全考核奖惩制度，构建安全生产长效机
制，打造本质安全型企业。
成本控制：由财务部牵头，负责修订和制定财务会计管理制度，并汇编成册下发执行。内容包括成本费用、管理费用、销售费用、技术研发费、质量成本、比质比价采购、产品价格等管理办法，作为公司指导性文件。
计划控制：由预算与计划考核部负责，按照全年经营预算目标和重点工作，科学分解指标和任务，逐月下达计划，逐月进行考核，通过规范经营计划的编制、批准、执行、总结及考核等管理过程，建立各单位、各部门之间信息共享、协调顺畅、有机统一的工作机制，保证公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成年度经营目标任务。
考核控制：由人力资源部、预算与计划考核部负责，充分发挥绩效考核的引导和激励作用，将各单位、各部门、各岗位的任务目标、岗位职责进行分解量化，按月进行考核，并依据考核指标调整薪酬体系，将绩效工资与所在单位的经营绩效和本人业绩考核紧密关联，形成凸显激励机制的薪酬体系，以此调动、引导、激励员工积极主动地工作，实现企业与员工的良性互动，促进企业快速、高效发展。
（三）六项管理包括：决策管理、收益管理、项目管理、预算管理、信息化管理、培训管理。
决策管理：由综合办公室负责，建立起科学合理的决策制度，制定严格的决策程序，完善监督机制，要通过制度发挥多方面、多层次的监督作用，从决策的事前、事中、事后三个不同阶段，对决策目标进行全过程、全方位的监督、反馈和修正。
收益管理：由财务部负责，建立和完善参公司法人治理结构，加强财务监督，确保公司投资收益最大化。
项目管理：由财务部牵头、综合办公室配合，大力推行项目资本金
制度、项目法人负责制、项目监理制、项目招投标制、项目合同管理制“五制”管理实现工程效益最优，真正使项目管理做到可控、在控、能控，确保施工安全、工程质量、保证工期、降低造价四大目标的实现，使公司的投资市场化、规范化、高效化。
预算管理：由财务部负责，以提高效益为目标，以资金流量为纽带，以成本费用控制为重点，着重加强各单位、各部门的预算管理、控制和考核工作，提高预算编制的准确度，严格执行预算，通过事前分析预测、事中控制和事后考核兑现，切实发挥全面预算在生产经营各环节中的统领作用。
信息化管理：由业务部、综合办公室负责，利用公司管理信息网络平台，不断推进信息化基础建设工作，围绕预算管理、煤炭产销、网站建设、信息统计等核心工作内容，推进信息化建设，发挥信息资源的有效性、及时性和共享性，同时积极推广OA自动化办公系统，不断提高工作效率和服务能力。
培训管理：由人力资源部负责，细化完善各单位、各部门培训工作的整体规划、制度建设、资源管理和监督考核，以提升员工综合素养为导向、以学以致用、以用促学为核心，不断提高培训工作的前瞻性、创新性、针对性和实效性，从机制制度层面持续完善培训措施，突出培训重点，提升培训质量，规范培训管理。
四、组织机构职责
为加强对精细化管理工作的领导，临汾公司组建成立精细化管理领导组，其中：
组 长：焦亚东
副组长：卫晓东、姚绍强
成 员：程希临、王晓辉、郝海丽、王 晖、张杰山、郭晓勇
张大宽、郝 瑞、徐国良、郑剑波、卫文国、钱晋辉
王海峰、杨海红、范晋强、石洪磊、柏子弘
领导组负责精细化管理的组织实施和监督检查，领导组办公室设在公司预算与计划考核部，办公室主任由预算与计划考核部部长兼任，负责精细化管理的具体推行。各单位成立相应的工作领导组，明确职责，落实责任，负责精细化管理的组织实施和监督检查。
各单位、各部门为精细化管理的具体实施单位，各单位负责人和部室负责人对精细化管理工作的实施负责。各单位、各部门应根据本单位实际情况成立精细化管理领导小组，负责本单位、本部门精细化管理的具体实施。
五、活动实施步骤
精细化管理建设工作作为我公司一项系统工程，按照系统思维、突出重点、统筹安排、整体推进的思路，实施“三步走”战略，三年三个阶段，一年一个主题，循序渐进，逐步建立精细化管理与创新的长效机制。
1、第一阶段：打基础、建体系、树典型（2013年6月-2014年2月）
“精细化管理基础年”，主题是制度体系建设。对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、考核等程序，建立制度流程定期评价与改进机制，确保制度流程规范、适用和有效落实。同时，围绕“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，
以“降本增效”为契入点，培育、选树精细化管理先进典型，以点带面，重点突破。
2、第二阶段；出经验、查不足、强力推 （2014年3 -12月） “精细化管理落实年”，主题是执行力建设。围绕“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，强化过程控制，采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式，强力推进精细化管理工作的全面展开，把精细化成果贯穿到日常管理与经营中去。定期召开交流会，分析情况，交流经验，及时改进，持续推进企业精细化管理向更深层次、更高质量发展。
3、第三阶段：固成果、保常态、促提升（2015年1-12月） “精细化管理提升年”，主题是企业文化建设。按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、流程体系、信息系统、现场管理等成果进行巩固和深化。要根据客观条件的变化，不断创新、持续改进，使活动常态化。要将精细化与创新精神作为我公司的价值理念，提升到企业文化的范畴。
六、工作要求
（一）精心组织，加强领导
各厂、站要结合自身实际，积极制定本单位精细化管理的实施计划，成立相应的组织机构，由“一把手”亲自抓、负总责，明确专人负责。要按照公司统一部署和要求，督导推进本单位的精细化管理工作，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。各单位、各部门要建立健全工作推进机制，确保按照时间节点完成各项工作任务。
（二）全面覆盖、全员参与
要依据现有岗位职能、规章制度和业务流程，对上到领导班子，下至每个具体岗位每项具体工作，实行有目标、有程序、可量化、可追溯、可控制的精细化管理，做到职能全覆盖、衔接无缝隙、运转标准化、管理无盲区，达到无一遗漏。
（三）坚持不懈，突出实效
基础管理水平的提升是一项长期、系统的工程，需要全公司广大干部员工的大力支持与配合。精细化管理要有严格的制度作保障，要结合实际，将方案中的每一项任务明确落实到每一个环节，相关责任人要按照任务要求做好策划、定好措施，切实提高我公司基础管理的水平和精细化管理的质量。
（四）结合实际，力求创新
结合自身工作实际，广泛深入听取干部员工的意见和建议，研究查找管理中存在的隐患和不足，找准关键问题和薄弱环节，在不断总结的基础上认真撰写工作总结与心得体会，健全精细化管理工作机制和领导机制。
（五）严格考核，奖惩到位
公司将建立严格的考核奖惩机制，分阶段对各单位、部门精细化管理实施情况进行评价、打分，并在公司电子屏上实时公布，同时评价结果将纳入各单位、各部门一把手的年度考核中。
二○一三年七月
山煤国际能源集团临汾有限公司
精细化管理实施方案（试行）
为进一步贯彻落实集团公司精细化管理会议精神，规范、高效开展精细化管理工作。进一步提高公司管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。按照《山西煤炭进出口集团有限公司精细化管理实施规划》的文件要求，结合我公司实际，特制定本方案。
一、指导思想
紧紧围绕集团公司“十二五”发展战略，坚持以科学发展观为指导，以完善制度、优化流程、细化标准、全员考核、提升效能为重点，以推行全员绩效考核作为实现精细化管理的有效措施和促进手段，按照各单位、各部门职责建立考评机制和监督执行机制，做到分工明确，责任清晰，奖罚分明。通过各单位、各部门分工负责，齐抓共管，全面构建职能配臵科学、岗位职责明确、基础保障有力、工作作风扎实、办事程序规范、履行职责到位的无缝衔接和规范化管理体系，为早日实现“绿色山煤、幸福山煤、百年山煤”的企业愿景夯实基础。
二、工作核心
精细化管理的核心内容是“五精四细”，“五精”是指精华、精髓、精品、精通、精密，“四细”是指细分市场和客户、细分职能和岗位、细化战略和目标、细化实施和控制。
精细化管理的基本内涵是“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，
对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。
三、目标任务
在公司内全面推行精细化管理，力争到2015年底，通过实施“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，最终建立“靠制度管理、用规则约束、按流程办事、让数据说话、凭机制兑现”的制度化、流程化、标准化和规范化的精细化管理体系，形成独具特色的现代企业管理模式，实现系统高效运转，经济效益、运营效率和管理效能大幅提升，公司的综合管理达到山煤一流水平。
（一）三项建设包括：制度体系建设、风险防控体系建设、责任体系建设
制度体系建设：由综合办公室牵头，按照“统一、规范、实效、继承和创新”的原则，建立起横向到边、纵向到底、环环相扣、全面覆盖的一套科学合理、相互配套、务实管用的制度体系，让执行落实有据可依、有章可循，真正做到按制度办事，靠制度管人，确保各级组织规范运行。
风险防控体系建设：由综合办公室、财务部负责，围绕“科学化、规范化、精细化”建设，采用设定内控要点的方式，从纵向与横向两方面，对监督控制内容、时机、标准和方法提出明确的规定和要求，对相
关资料的种类、样式、标准、来源及查证进行具体限定，并附有样本说明和规章制度，形成以财务监督、审计监督、法律监督和纪检监督相配合，符合国有投资控股公司运作模式的监督约束体系，构建一套“层层严守、环环相扣、密不透风”的风险防控体系。
责任体系建设：由综合办公室、预算与计划考核部负责，突出价值思维和效益导向，优化目标责任体系和考核评价体系，形成“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的局面，通过“明确责任、履行责任、考评责任”，将任务落实到各单位、各部门、落实到岗、落实到责任人，做到层层承诺，层层把关，层层控制，保证全年各项工作任务的圆满完成。
（二）五项控制包括：战略控制、安全控制、成本控制、计划控制、考核控制
战略控制：由综合办公室牵头，修订完善公司的“十二五”发展规划，明确公司的战略定位和总体发展目标，并细化分解到年度计划；细化我公司规划的发展路径、方式方法和实施步骤，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况。
安全控制：由综合办公室牵头，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，牢固树立“以人为本、安全发展”理念，以“七个抓大”为抓手，强化“三基”建设，排查大隐患，防范大事故，严格实施安全考核奖惩制度，构建安全生产长效机制。着力隐患排查治理，认真落实安全生产各项措施，严格实施安全考核奖惩制度，构建安全生产长效机
制，打造本质安全型企业。
成本控制：由财务部牵头，负责修订和制定财务会计管理制度，并汇编成册下发执行。内容包括成本费用、管理费用、销售费用、技术研发费、质量成本、比质比价采购、产品价格等管理办法，作为公司指导性文件。
计划控制：由预算与计划考核部负责，按照全年经营预算目标和重点工作，科学分解指标和任务，逐月下达计划，逐月进行考核，通过规范经营计划的编制、批准、执行、总结及考核等管理过程，建立各单位、各部门之间信息共享、协调顺畅、有机统一的工作机制，保证公司年度经营管理工作能够按照既定计划组织实施，完成年度经营目标任务。
考核控制：由人力资源部、预算与计划考核部负责，充分发挥绩效考核的引导和激励作用，将各单位、各部门、各岗位的任务目标、岗位职责进行分解量化，按月进行考核，并依据考核指标调整薪酬体系，将绩效工资与所在单位的经营绩效和本人业绩考核紧密关联，形成凸显激励机制的薪酬体系，以此调动、引导、激励员工积极主动地工作，实现企业与员工的良性互动，促进企业快速、高效发展。
（三）六项管理包括：决策管理、收益管理、项目管理、预算管理、信息化管理、培训管理。
决策管理：由综合办公室负责，建立起科学合理的决策制度，制定严格的决策程序，完善监督机制，要通过制度发挥多方面、多层次的监督作用，从决策的事前、事中、事后三个不同阶段，对决策目标进行全过程、全方位的监督、反馈和修正。
收益管理：由财务部负责，建立和完善参公司法人治理结构，加强财务监督，确保公司投资收益最大化。
项目管理：由财务部牵头、综合办公室配合，大力推行项目资本金
制度、项目法人负责制、项目监理制、项目招投标制、项目合同管理制“五制”管理实现工程效益最优，真正使项目管理做到可控、在控、能控，确保施工安全、工程质量、保证工期、降低造价四大目标的实现，使公司的投资市场化、规范化、高效化。
预算管理：由财务部负责，以提高效益为目标，以资金流量为纽带，以成本费用控制为重点，着重加强各单位、各部门的预算管理、控制和考核工作，提高预算编制的准确度，严格执行预算，通过事前分析预测、事中控制和事后考核兑现，切实发挥全面预算在生产经营各环节中的统领作用。
信息化管理：由业务部、综合办公室负责，利用公司管理信息网络平台，不断推进信息化基础建设工作，围绕预算管理、煤炭产销、网站建设、信息统计等核心工作内容，推进信息化建设，发挥信息资源的有效性、及时性和共享性，同时积极推广OA自动化办公系统，不断提高工作效率和服务能力。
培训管理：由人力资源部负责，细化完善各单位、各部门培训工作的整体规划、制度建设、资源管理和监督考核，以提升员工综合素养为导向、以学以致用、以用促学为核心，不断提高培训工作的前瞻性、创新性、针对性和实效性，从机制制度层面持续完善培训措施，突出培训重点，提升培训质量，规范培训管理。
四、组织机构职责
为加强对精细化管理工作的领导，临汾公司组建成立精细化管理领导组，其中：
组 长：焦亚东
副组长：卫晓东、姚绍强
成 员：程希临、王晓辉、郝海丽、王 晖、张杰山、郭晓勇
张大宽、郝 瑞、徐国良、郑剑波、卫文国、钱晋辉
王海峰、杨海红、范晋强、石洪磊、柏子弘
领导组负责精细化管理的组织实施和监督检查，领导组办公室设在公司预算与计划考核部，办公室主任由预算与计划考核部部长兼任，负责精细化管理的具体推行。各单位成立相应的工作领导组，明确职责，落实责任，负责精细化管理的组织实施和监督检查。
各单位、各部门为精细化管理的具体实施单位，各单位负责人和部室负责人对精细化管理工作的实施负责。各单位、各部门应根据本单位实际情况成立精细化管理领导小组，负责本单位、本部门精细化管理的具体实施。
五、活动实施步骤
精细化管理建设工作作为我公司一项系统工程，按照系统思维、突出重点、统筹安排、整体推进的思路，实施“三步走”战略，三年三个阶段，一年一个主题，循序渐进，逐步建立精细化管理与创新的长效机制。
1、第一阶段：打基础、建体系、树典型（2013年6月-2014年2月）
“精细化管理基础年”，主题是制度体系建设。对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、考核等程序，建立制度流程定期评价与改进机制，确保制度流程规范、适用和有效落实。同时，围绕“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，
以“降本增效”为契入点，培育、选树精细化管理先进典型，以点带面，重点突破。
2、第二阶段；出经验、查不足、强力推 （2014年3 -12月） “精细化管理落实年”，主题是执行力建设。围绕“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，强化过程控制，采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式，强力推进精细化管理工作的全面展开，把精细化成果贯穿到日常管理与经营中去。定期召开交流会，分析情况，交流经验，及时改进，持续推进企业精细化管理向更深层次、更高质量发展。
3、第三阶段：固成果、保常态、促提升（2015年1-12月） “精细化管理提升年”，主题是企业文化建设。按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、流程体系、信息系统、现场管理等成果进行巩固和深化。要根据客观条件的变化，不断创新、持续改进，使活动常态化。要将精细化与创新精神作为我公司的价值理念，提升到企业文化的范畴。
六、工作要求
（一）精心组织，加强领导
各厂、站要结合自身实际，积极制定本单位精细化管理的实施计划，成立相应的组织机构，由“一把手”亲自抓、负总责，明确专人负责。要按照公司统一部署和要求，督导推进本单位的精细化管理工作，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。各单位、各部门要建立健全工作推进机制，确保按照时间节点完成各项工作任务。
（二）全面覆盖、全员参与
要依据现有岗位职能、规章制度和业务流程，对上到领导班子，下至每个具体岗位每项具体工作，实行有目标、有程序、可量化、可追溯、可控制的精细化管理，做到职能全覆盖、衔接无缝隙、运转标准化、管理无盲区，达到无一遗漏。
（三）坚持不懈，突出实效
基础管理水平的提升是一项长期、系统的工程，需要全公司广大干部员工的大力支持与配合。精细化管理要有严格的制度作保障，要结合实际，将方案中的每一项任务明确落实到每一个环节，相关责任人要按照任务要求做好策划、定好措施，切实提高我公司基础管理的水平和精细化管理的质量。
（四）结合实际，力求创新
结合自身工作实际，广泛深入听取干部员工的意见和建议，研究查找管理中存在的隐患和不足，找准关键问题和薄弱环节，在不断总结的基础上认真撰写工作总结与心得体会，健全精细化管理工作机制和领导机制。
（五）严格考核，奖惩到位
公司将建立严格的考核奖惩机制，分阶段对各单位、部门精细化管理实施情况进行评价、打分，并在公司电子屏上实时公布，同时评价结果将纳入各单位、各部门一把手的年度考核中。
二○一三年七月