能反映出完整的项目计划，包括成本、风险和质量，才能被称为是一个完整的、切实可行的项目工期。
很多项目工期都过于乐观，要在这个期限内拿出一个能通过验收的“作品”是很难的。因为，为了能够在过分紧迫的期限内完成项目，制定的计划也必然仓促，最后只会导致不仅要拖延完成，更有可能质量不保。
项目计划不仅仅只有工期这一部分，但是工期也许就是项目计划里最核心的部分。对于项目团队来说，工期规定了他们该做些什么和该在什么时候做。
项目团队承担了交付项目最终成品的任务。这份通过团队努力制定出来的工期将列出他们作为一个团队将如何开展行动，还要反映项目的优先事项、最佳顺序和所有个人贡献者工作的整合。一个好的工期要时刻围绕“出品”日期，而不仅是预测出来即可。这也会影响到最终产品的质量。另外，直到顾客对产品质量感到满意，一个项目才能算真正的圆满。
管理一个项目，要知道关键的里程碑，特别是项目的完成日期，然后便可以设定顾客期望，也就是答应要给顾客的作品什么时候可以交到他们的手里。相应地，或许顾客也需要知道是他们的期望在推动你们的工期进度。有了现实可行的工期，既能准时为顾客交出成品，高质量和范围也都得到了保证。而过于乐观的工期、不现实的期望只会让顾客失望。
许多企业都会创建一个未来项目的总蓝图，并以此来设立长期的目标，这个图也会与顾客共享，这样他们也可以做长期的规划。它实际上也反映了关键顾客的需求，在一个竞争激烈的环境里，满足这些顾客的需求是非常重要的。不过，这个蓝图里所列的目标是否能实现，还要看必需的资源是否能到位。于是，弄清楚这些资源什么时候可用也是非常关键的。
图表1显示了有一个切实可行的工期的重要性。并且，当一个企业有多个并行的项目，在为各种各样的顾客提供服务时，各工期都得保持其独立性，这点很重要。当多个工期分崩离析的时候，很可能会造成大混乱。
工期脱离实际是何故
项目经理为什么会制定出脱离实际的工期呢？这有很多原因，其中常见的一些有：
·压在项目经理身上的重要期限
·催促项目经理快速做出工期规划的无休无止的压力
·对项目范围的错误估计、所需技能的缺乏或是其他妨碍项目进行的困难
·不合理的规划
大多数项目经理最常听到的让他们闻风丧胆的一句话就是“我们要你在……之前完成。”通常，在弄清项目范围和挑选好团队成员之前，就已经有一个布置下来的工期了。有时给出的期限很具体，如果是这样，组织通常会给出一个很好的解释为什么要选这个日期。
有时尽管没有具体规定某个日期，但是有些利益相关者会给项目经理施加压力，让他提供一个完成日期，而在这个时候通常他还没有足够的时间来合理地规划项目。于是，你有可能被迫在你能全面理解项目范围和知道你都有哪些团队人员之前，就要制定出一个工期。更糟糕的是，如果利益相关者们对这个日期不满意，你可能还会被迫要提前。
如果你手里有些很大很复杂的项目，其范围也是一个麻烦。摸清项目的范围，就像是剥洋葱：你不知道现在这层是不是就是最后一层，你不知道剥去这一层后你又会发现什么“惊喜”。只有理解了项目的范围如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。
不幸的是，团队需要时间才能完全理解项目的范围，而你又面临着一个窘境：你需要时间，才能定下合理的期限，但同时，利益相关者们也有理由尽快知道这期限。因此，计划过程不能无限期地拖延下去。作为项目经理，你要知道什么时候回报率开始降低，并且为你未知的一切做好防备。
最后，规划的不合理能概括上面所说的所有情况。如果你投降于人们给的压力、时间的短暂或是项目的复杂程度，如果你的计划不能反映项目的风险或是最终成品的质量，如果你的计划没有显示购置许可和前导时间，你已经与合理的计划失之交臂了。
以工期为中心展开计划
要开始规划工期，就要先将工作分解成可控的“碎片”。其结果被称为工作分解结构（WBS）。尽管大家把它称为“工作分解”，但还应将重心放在最终交付的作品上。当工期确立后，制作交付品的任务会增加进来。
工作分解结构是项目范围的进阶形式，所以它假定，你首先要对你的项目，包括对项目的发展要求或者预期，有一个清晰的认识。有一个能描述最终交付品的概念或是结构也是很好的。在项目的初期，你可以逐渐去完成这个部分，但是只有当这部分完成了，一个切实可行的工期才能够确定。如果有一些其他产品或者项目会影响你的项目，或是被你的项目影响，你也不能忽视它们。例如，你也许有一个遗留
系统，正在被升级或是修改。
同样，别忽视了企业的开发流程，因为正是其规定了你要开发的交付品和你要遵守的政策和程序。
另外要提的是，项目中要求的所有流程交付品，例如设计和接口文件，也都应该涵盖在工作分解结构中。
由于你掌管此事，你需要统计预测投入的工作量并找到相应有效的资源。实际上，当你找出了相应的资源，也就做出了工作量预测。在相应岗位工作的人能更好地理解这个概念。并且，你很有可能需要将资源各处转移以平衡工作量。因此你要记住，如果有任何资源变动，就要及时更新预测情况。如果在某项工作上采用的是初级资源，你不会采用根据高级资源作出的预测。另一方面，在关键工作上，你也许可以使用高级资源来加快工作速度。
工作分解结构、预测和资源分配都应该详列在工期中。实际上，工期规划工具正是用来储存这些重要数据的。工作分解结构里的交付品必须要进行更进一步的细化，说明制造出这些交付品的每一个任务。每个任务需要一个或者多个资源，预测也要以任务为基础单位进行重新估算，任务和任务间、以往的任务和紧接其后的任务之间的联系也要描述清楚。于是，要平衡工作量和资源，就不可避免需要多重的反复、迭代。
纵观全局
在为一个项目做规划时，战略是很重要的。将你的项目想像成一次旅行，战略就是你的旅行计划，工期就是带着你一步一步地走到目的地。它们是环环相扣的，并将全局和细节区分开来。
战略可以很简单，像是只需列出中途重要的里程碑，也可以很复杂，像是一个高级的网点图表，显示了工作分解结构里初级交付品的生产和整合顺序。无论是哪一种，能显示出从半成品发展到最终交付品的顺序总是好的。例如，软件也许会有复杂的数据收集、处理和显示。你可能要从收集最常见的数据和简单地展示数据开始。然后，你也许可以添加一些数据处理，也可以更多地显示处理后的数据。进一步，你也许可以添加更少见的数据，进行更多的处理和显示。你会继续添加数据、处理和显示直到这个应用完成了。
图表2显示了这些过程是如何整合成为一个工期的。“项目规定”和“发展流程”共同构成了工期产生的内容框架。
这个图表显示了工期正在按照一系列严谨的步骤在发展、完善。在现实中，前面的步骤还没有完成，下面的工作已经开展了，并且也会有不少重复的工作。也就是说，在工作分解结构尚未完成之时，预测工作和初步资源分配工作已经开始了。
另外，如果对原本制定的工期期限有所不满，也许需要增加资源投入或是返回上一步骤，从工作分解结构里减少一部分工作量。然而，这里面有一个大趋势：你必须从工作分解结构开始，在开始你的工期之前，你至少也需要做一些预测和资源分配。
图表2反映了许多项目经理匆忙制定工期的一个典型的过程，重担压在他们身上，要他们尽快提供确定的日期。非常遗憾，这样制定出来的工期是不完整的。任何一个项目经理都知道，做一个项目计划还远不止这图里展示的这么多。项目计划还要列出成本、购置、风险和质量。另外，我们会发现，在工期制定中我们也不能忽略这些，没有这些内容，这个工期是未完成的，也更不用说是切实可行的了。
劳动力成本和购置应显示在预算中。劳动力成本要根据工期和每个资源的时薪来计算。然而，工期必须要切实可行，不能盲目乐观，否则会低估了成本。
大多数项目经理都认识到了做风险分析的必要性，但是许多利益相关者却认为这只是项目经理做的很普通的一件事。这些利益相关者没有认识到这其中会涉及的巨大工作量。因此，当他们不断催促早些完成工期的制定时，他们并不知道缺少了风险评估会导致制定出过于乐观的工期。
在工作分解结构工作开始的时候，风险分析也开始了。项目经理要着眼于重要领域，或是未知领域。重要或是未知就意味着风险。相似的是，当你开始收集预测以及分配资源时，也要继续寻找重要点和未知点，同时考虑资源和任务之间的最佳配对。
例如，你是不是分配了一个初级资源，但其实你需要更有经验的人来处理？在进行工作分解机构、预测和资源工作的同时，如果你已经开始分析主要风险了，那么你可以将这些风险分解计入你早期的工期中。
质量，也需要早早考虑，因为将成品的质量做好，远比修复一个劣质品来得容易。因此，正如前面所提及的一样，不能做出高质量的成品会致使现有项目延期完成，有时这种延期甚至会失控。这也会影响接下来的项目能使用的资源量。
质量计划的大部分应该来源于你整个企业的流程，而这些流程活动要直接在工期中有所显示。另外，你需要一个或多个任务来制定验收准则。当你完成了这部分，便可以使用工期来管理质量活动了。
理解工期的核心内容
因此，正如图表3中所示，你的工期正是整个项目规划的核心。
现在，你也许会对自己说，这个工作量可真是巨大呀，而你就是没有这么多时间，因为你总是被催促。然而，至少有一点你很清楚了，即如果没有这些准备工作，你做的任何工期都不切实际，都是盲目乐观的。
预测工作是以成功为导向的；预测会假定所有的工作都无误地完成了，并没有反映风险。
缓解风险的工作需要时间，但这并没有涵盖在工期中。
质量工作没有包括进去，回炉重新加工的时间远比一次就做好的时间长。
购置的部件姗姗来迟，因为你忽略了前导时间、审批时间和发货时间。
因此，你必须养成惦记着风险、质量和提前购置的习惯。然而，即便你没有提前预见到项目里出现的困难，它们也都能很快被解决。因此，不要被细枝末节干扰了注意力，它们很耗时间，而且对你的工期只有很小的益处。
相反，关键是要分清那些能对你的工期产生重大影响的事情。在这个问题上要训练自己，一开始可能会很难，但是在做过几个项目后，就变得很自然了。此时的你，只会因为发现了一个非常严重的问题，才会放慢你制定工期的脚步。然而，避免意外正是做计划的最重要的目的。因此，你有理由放慢你的脚步。
显然，在准备制定你的工期之时，你可以做很多计划，你得到的信息足以让你拒绝那些不合理的要求。并且，因为过程的重复性，只要你关注主要风险，并且明白质量和提前购置的影响，你就能在早期做出一个合理的预测，这可能是基于最初的策略，而不是基于工期而做出的。有了这个，你可以开始设定期望，开始提问，来看看你都有什么选择。现在，作为一个项目经理，你已经占领了主动权。
原文经许可摘自 Vincent McGevna发表在 Projects@Work (http:// www.projectsatwork.com)上的 How About A Realistic Schedule?（2011年 8月 10日）和 Deadlines or Delusions（2011年 8月 17日）两篇文章。 ProjectsAtWork登记版权。冯安琪译。
Vincent McGevna在工程项目管理领域有超过 25年的经验，管理跨职能的设计操作和生产团队，为半导体、航天、电信、核动力和电视行业开发软件和生产电子、机械硬件。他还是 Winning Schedules的共同创始人之一，该组织致力于为企业提供指导，帮助他们更有效地使用 Microsoft Project软件。
能反映出完整的项目计划，包括成本、风险和质量，才能被称为是一个完整的、切实可行的项目工期。
很多项目工期都过于乐观，要在这个期限内拿出一个能通过验收的“作品”是很难的。因为，为了能够在过分紧迫的期限内完成项目，制定的计划也必然仓促，最后只会导致不仅要拖延完成，更有可能质量不保。
项目计划不仅仅只有工期这一部分，但是工期也许就是项目计划里最核心的部分。对于项目团队来说，工期规定了他们该做些什么和该在什么时候做。
项目团队承担了交付项目最终成品的任务。这份通过团队努力制定出来的工期将列出他们作为一个团队将如何开展行动，还要反映项目的优先事项、最佳顺序和所有个人贡献者工作的整合。一个好的工期要时刻围绕“出品”日期，而不仅是预测出来即可。这也会影响到最终产品的质量。另外，直到顾客对产品质量感到满意，一个项目才能算真正的圆满。
管理一个项目，要知道关键的里程碑，特别是项目的完成日期，然后便可以设定顾客期望，也就是答应要给顾客的作品什么时候可以交到他们的手里。相应地，或许顾客也需要知道是他们的期望在推动你们的工期进度。有了现实可行的工期，既能准时为顾客交出成品，高质量和范围也都得到了保证。而过于乐观的工期、不现实的期望只会让顾客失望。
许多企业都会创建一个未来项目的总蓝图，并以此来设立长期的目标，这个图也会与顾客共享，这样他们也可以做长期的规划。它实际上也反映了关键顾客的需求，在一个竞争激烈的环境里，满足这些顾客的需求是非常重要的。不过，这个蓝图里所列的目标是否能实现，还要看必需的资源是否能到位。于是，弄清楚这些资源什么时候可用也是非常关键的。
图表1显示了有一个切实可行的工期的重要性。并且，当一个企业有多个并行的项目，在为各种各样的顾客提供服务时，各工期都得保持其独立性，这点很重要。当多个工期分崩离析的时候，很可能会造成大混乱。
工期脱离实际是何故
项目经理为什么会制定出脱离实际的工期呢？这有很多原因，其中常见的一些有：
·压在项目经理身上的重要期限
·催促项目经理快速做出工期规划的无休无止的压力
·对项目范围的错误估计、所需技能的缺乏或是其他妨碍项目进行的困难
·不合理的规划
大多数项目经理最常听到的让他们闻风丧胆的一句话就是“我们要你在……之前完成。”通常，在弄清项目范围和挑选好团队成员之前，就已经有一个布置下来的工期了。有时给出的期限很具体，如果是这样，组织通常会给出一个很好的解释为什么要选这个日期。
有时尽管没有具体规定某个日期，但是有些利益相关者会给项目经理施加压力，让他提供一个完成日期，而在这个时候通常他还没有足够的时间来合理地规划项目。于是，你有可能被迫在你能全面理解项目范围和知道你都有哪些团队人员之前，就要制定出一个工期。更糟糕的是，如果利益相关者们对这个日期不满意，你可能还会被迫要提前。
如果你手里有些很大很复杂的项目，其范围也是一个麻烦。摸清项目的范围，就像是剥洋葱：你不知道现在这层是不是就是最后一层，你不知道剥去这一层后你又会发现什么“惊喜”。只有理解了项目的范围如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。
不幸的是，团队需要时间才能完全理解项目的范围，而你又面临着一个窘境：你需要时间，才能定下合理的期限，但同时，利益相关者们也有理由尽快知道这期限。因此，计划过程不能无限期地拖延下去。作为项目经理，你要知道什么时候回报率开始降低，并且为你未知的一切做好防备。
最后，规划的不合理能概括上面所说的所有情况。如果你投降于人们给的压力、时间的短暂或是项目的复杂程度，如果你的计划不能反映项目的风险或是最终成品的质量，如果你的计划没有显示购置许可和前导时间，你已经与合理的计划失之交臂了。
以工期为中心展开计划
要开始规划工期，就要先将工作分解成可控的“碎片”。其结果被称为工作分解结构（WBS）。尽管大家把它称为“工作分解”，但还应将重心放在最终交付的作品上。当工期确立后，制作交付品的任务会增加进来。
工作分解结构是项目范围的进阶形式，所以它假定，你首先要对你的项目，包括对项目的发展要求或者预期，有一个清晰的认识。有一个能描述最终交付品的概念或是结构也是很好的。在项目的初期，你可以逐渐去完成这个部分，但是只有当这部分完成了，一个切实可行的工期才能够确定。如果有一些其他产品或者项目会影响你的项目，或是被你的项目影响，你也不能忽视它们。例如，你也许有一个遗留
系统，正在被升级或是修改。
同样，别忽视了企业的开发流程，因为正是其规定了你要开发的交付品和你要遵守的政策和程序。
另外要提的是，项目中要求的所有流程交付品，例如设计和接口文件，也都应该涵盖在工作分解结构中。
由于你掌管此事，你需要统计预测投入的工作量并找到相应有效的资源。实际上，当你找出了相应的资源，也就做出了工作量预测。在相应岗位工作的人能更好地理解这个概念。并且，你很有可能需要将资源各处转移以平衡工作量。因此你要记住，如果有任何资源变动，就要及时更新预测情况。如果在某项工作上采用的是初级资源，你不会采用根据高级资源作出的预测。另一方面，在关键工作上，你也许可以使用高级资源来加快工作速度。
工作分解结构、预测和资源分配都应该详列在工期中。实际上，工期规划工具正是用来储存这些重要数据的。工作分解结构里的交付品必须要进行更进一步的细化，说明制造出这些交付品的每一个任务。每个任务需要一个或者多个资源，预测也要以任务为基础单位进行重新估算，任务和任务间、以往的任务和紧接其后的任务之间的联系也要描述清楚。于是，要平衡工作量和资源，就不可避免需要多重的反复、迭代。
纵观全局
在为一个项目做规划时，战略是很重要的。将你的项目想像成一次旅行，战略就是你的旅行计划，工期就是带着你一步一步地走到目的地。它们是环环相扣的，并将全局和细节区分开来。
战略可以很简单，像是只需列出中途重要的里程碑，也可以很复杂，像是一个高级的网点图表，显示了工作分解结构里初级交付品的生产和整合顺序。无论是哪一种，能显示出从半成品发展到最终交付品的顺序总是好的。例如，软件也许会有复杂的数据收集、处理和显示。你可能要从收集最常见的数据和简单地展示数据开始。然后，你也许可以添加一些数据处理，也可以更多地显示处理后的数据。进一步，你也许可以添加更少见的数据，进行更多的处理和显示。你会继续添加数据、处理和显示直到这个应用完成了。
图表2显示了这些过程是如何整合成为一个工期的。“项目规定”和“发展流程”共同构成了工期产生的内容框架。
这个图表显示了工期正在按照一系列严谨的步骤在发展、完善。在现实中，前面的步骤还没有完成，下面的工作已经开展了，并且也会有不少重复的工作。也就是说，在工作分解结构尚未完成之时，预测工作和初步资源分配工作已经开始了。
另外，如果对原本制定的工期期限有所不满，也许需要增加资源投入或是返回上一步骤，从工作分解结构里减少一部分工作量。然而，这里面有一个大趋势：你必须从工作分解结构开始，在开始你的工期之前，你至少也需要做一些预测和资源分配。
图表2反映了许多项目经理匆忙制定工期的一个典型的过程，重担压在他们身上，要他们尽快提供确定的日期。非常遗憾，这样制定出来的工期是不完整的。任何一个项目经理都知道，做一个项目计划还远不止这图里展示的这么多。项目计划还要列出成本、购置、风险和质量。另外，我们会发现，在工期制定中我们也不能忽略这些，没有这些内容，这个工期是未完成的，也更不用说是切实可行的了。
劳动力成本和购置应显示在预算中。劳动力成本要根据工期和每个资源的时薪来计算。然而，工期必须要切实可行，不能盲目乐观，否则会低估了成本。
大多数项目经理都认识到了做风险分析的必要性，但是许多利益相关者却认为这只是项目经理做的很普通的一件事。这些利益相关者没有认识到这其中会涉及的巨大工作量。因此，当他们不断催促早些完成工期的制定时，他们并不知道缺少了风险评估会导致制定出过于乐观的工期。
在工作分解结构工作开始的时候，风险分析也开始了。项目经理要着眼于重要领域，或是未知领域。重要或是未知就意味着风险。相似的是，当你开始收集预测以及分配资源时，也要继续寻找重要点和未知点，同时考虑资源和任务之间的最佳配对。
例如，你是不是分配了一个初级资源，但其实你需要更有经验的人来处理？在进行工作分解机构、预测和资源工作的同时，如果你已经开始分析主要风险了，那么你可以将这些风险分解计入你早期的工期中。
质量，也需要早早考虑，因为将成品的质量做好，远比修复一个劣质品来得容易。因此，正如前面所提及的一样，不能做出高质量的成品会致使现有项目延期完成，有时这种延期甚至会失控。这也会影响接下来的项目能使用的资源量。
质量计划的大部分应该来源于你整个企业的流程，而这些流程活动要直接在工期中有所显示。另外，你需要一个或多个任务来制定验收准则。当你完成了这部分，便可以使用工期来管理质量活动了。
理解工期的核心内容
因此，正如图表3中所示，你的工期正是整个项目规划的核心。
现在，你也许会对自己说，这个工作量可真是巨大呀，而你就是没有这么多时间，因为你总是被催促。然而，至少有一点你很清楚了，即如果没有这些准备工作，你做的任何工期都不切实际，都是盲目乐观的。
预测工作是以成功为导向的；预测会假定所有的工作都无误地完成了，并没有反映风险。
缓解风险的工作需要时间，但这并没有涵盖在工期中。
质量工作没有包括进去，回炉重新加工的时间远比一次就做好的时间长。
购置的部件姗姗来迟，因为你忽略了前导时间、审批时间和发货时间。
因此，你必须养成惦记着风险、质量和提前购置的习惯。然而，即便你没有提前预见到项目里出现的困难，它们也都能很快被解决。因此，不要被细枝末节干扰了注意力，它们很耗时间，而且对你的工期只有很小的益处。
相反，关键是要分清那些能对你的工期产生重大影响的事情。在这个问题上要训练自己，一开始可能会很难，但是在做过几个项目后，就变得很自然了。此时的你，只会因为发现了一个非常严重的问题，才会放慢你制定工期的脚步。然而，避免意外正是做计划的最重要的目的。因此，你有理由放慢你的脚步。
显然，在准备制定你的工期之时，你可以做很多计划，你得到的信息足以让你拒绝那些不合理的要求。并且，因为过程的重复性，只要你关注主要风险，并且明白质量和提前购置的影响，你就能在早期做出一个合理的预测，这可能是基于最初的策略，而不是基于工期而做出的。有了这个，你可以开始设定期望，开始提问，来看看你都有什么选择。现在，作为一个项目经理，你已经占领了主动权。
原文经许可摘自 Vincent McGevna发表在 Projects@Work (http:// www.projectsatwork.com)上的 How About A Realistic Schedule?（2011年 8月 10日）和 Deadlines or Delusions（2011年 8月 17日）两篇文章。 ProjectsAtWork登记版权。冯安琪译。
Vincent McGevna在工程项目管理领域有超过 25年的经验，管理跨职能的设计操作和生产团队，为半导体、航天、电信、核动力和电视行业开发软件和生产电子、机械硬件。他还是 Winning Schedules的共同创始人之一，该组织致力于为企业提供指导，帮助他们更有效地使用 Microsoft Project软件。