盛伟立
四年前霍尼韦尔启动了中国市场的“成为中国式竞争者”战略转型项目，即BCC（Becoming The Chi-nese Competitor），这意味着我们不能仅仅作为一个跨国公司在中国的一个分公司而已，而是要成为真正意义上的本土市场竞争者。目前霍尼韦尔已经基本完成这一转型。
我们在上海的高管培训班里面已经有这个模块，这模块是根据在中国的经验，经专业培训公司提炼，由公司高管层成员自己来做培训老师——我们想把中国原生本土公司的经验和优点用到霍尼韦尔中国，然后再把它进一步融入到全球的公司运营中去。
此前我和董事长报告，霍尼韦尔在上海亚太区总部园区的空间已经满了，下一步应该怎么办？我给了他建议方案，瞄准五年内在上海我们要做什么。他看之后问我们，为什么是五年？（霍尼韦尔每年要做一个五年计划，看起来很无聊，但其实我们看的不是数字，还是看行业——有什么变化，有什么新科技，有什么机会。）
他说了一句基本表达了霍尼韦尔对中国市场的看法：“我们不要只看五年，要看十年。”换句话说，如果我们给他的建议是要加一栋楼还是要两栋楼，他要的就可能是三栋楼。
中国市场意味着什么
很多公司对中国经济数据都比较悲观，7%的增长。对我们来说，这个数字意味着中国仍然为全球提供最大的增长——中国贡献24%，意味着中国每年增长一个印度尼西亚。这是一个不得了的市场，中国现在是霍尼韦尔最好的市场。
广东省“水十条”已经出台，五年内所有的小河小溪都要变清，这是很难的。因为目前除了广州、深圳等一级城市之外，其他二级城市以下的污水基本都没有收集起来（除了中山市小榄镇）。要投多少钱去收集处理？如果在五年内要做完这个事情，这是一个不得了的商机。
再比如，环保部对固体废弃物焚烧有很明确的排放标准，你去查95%的烟囱很可能都是不合格，固废焚烧要焚烧到850度，烧不到会跑出很多毒气成为一个毒炉，烧到了这个温度毒气就分解了。很多人现在对固废焚烧很抗拒是因为不懂得要烧到850度。霍尼韦尔有专门做高温固废焚烧的技术和业务，烧到800度至1200度，能要把里面的dioxins二恶英，几秒钟烧掉。
霍尼韦尔在中国要往前走的话，就要明白这些政策。“空气十条”总体业务是1.7万亿，“水十条”两万亿，加起来差不多4万亿，这是一个巨大的市场。霍尼韦尔凭什么做？我们有很多东西在。
发展中国能源和节能环保市场对我们来说是一个很大的挑战，更大的挑战在于我要怎么说服总公司，去加快投资节奏，因为很多公司都在做这方面的事情。
霍尼韦尔一直是一个B2B公司，目前我们在转型走向2C（消费品市场），但走得太慢。我们应该怎么加快自己的节奏，用工业里的技术案例去说服消费者去认可我们的产品？
有一次开员工大会，我让大家举下手，看谁家里有空气净化器。结果只有五分之一家里有。政府也好，企业也好，要去教育人们理解这个事情，什么是好什么是坏。
世界卫生组织有个数据显示，用凉水洗手没有用，要用38度的水，把毛孔打开，才能洗掉里面的细菌和病菌。如果每个人都用38度的水洗手的话，全世界可以减少数百万人死亡。所以个人防护用品市场形势很严峻，我们也在检讨自己做的推广不够。
霍尼韦尔在中国没有做过2C，所以要学习。我们也在招募相关的人才，包括咨询公司做调查分析，包括借鉴国外市场来的经验。
怎样借鉴外来经验？举个例子，美国人买家具是DIY（自制），他们买回来都是按照说明书自己安装；但在中国不一样，中国是装修公司去买，用户不会牵扯到安装。他会看价钱，装修公司来告诉他这个机器做什么，怎么用。所以同一类型的产品在两个市场的应用上，中国是2B，美国是2C。
美国的大卖场都会有体验中心，用户会去亲自体验，但在中国我们都是卖给合同商，由设计公司去做。在中国我们没有体验中心等传播点，我们每年两次培训班，把合同商叫过来培训，而美国是培训房主。所以美国公司有这样的2C经验，我们没有，正在学习。成立体验中心也是我们的想法之一。
霍尼韦尔在中国市场的目前2C的业务还很少，应该还不到5%，包括空净、口罩、净水等产品。传统上我们还是一家工业制造企业，目前我们也只是在积极探索如何进入中国的消费市场(Consumer Market)。未来第一阶段目标是做到15%，这个数字其实已经很大了，因为我们很多业务没法做2C，比如炼油厂、飞机等。
什么是本地化？
要把一些技术和储备发挥出来，霍尼韦尔需要更高的本地化。
你知不知道北京十个区县里还有没有人在烧煤？离天安门最近的烧煤的地方是多远？我知道答案之后，也说不出话。
几个礼拜之前，我去了门头沟，跟那里当地的政府官员聊了聊。门头沟有60多个烧煤锅炉，做地区供暖，在供暖管道不及的地方，每一户居民都在烧煤。离天安门40分钟车程的人还在烧煤，北京怎么可能有蓝天？
这意味着什么？这些都是我们应该做的生意。
所以我对霍尼韦尔的本地化还不满意。本地化不是把所有员工都变成中国人，不是这样，本地化是每个员工知道他所在的社区和市场发生了什么，他能怎么去参与。当我一个住在上海的人比北京的员工更了解门头沟的话，这问题就很大了。我希望是由北京的员工来告诉我，门头沟有什么机会。我自己经常会去这种地方，明天我又会去天津某个地方。
天津和门头沟有什么共性？十天前，北京发改委出了一个文，这个文说，煤改电取暖，电费一毛钱，也就是说四个月取暖费算下来，花费比煤还便宜20%，这是北京，那天津呢，河北呢，这其间有多少煤炉。
本地化公司必须知道所有政策对市场的影响是什么，对民生的影响是什么，对科技和行业的影响是什么。对我们上市公司来说，最终影响的一定是业务。对中国政府的政策不敏感的话，就不可能赚钱。所以我对员工的要求是，必须敏感国家在做什么，因为那边就是市场和资金所在地。
国家总理李克强上个礼拜在接待美国商务部长时说了一段话，每个人都看到了，但不一定每个人都听懂了。
他说，中国和美国是最大的贸易伙伴，双方贸易会继续增长，但是矛盾也会继续增大，这个是常态，必须要重视解决，但是美国和中国面临无限的商机，美国公司应该和中国公司联手走出第三市场。
什么意思？如果霍尼韦尔找一个公司做合作伙伴，霍尼韦尔用品牌和产品，中国公司用工程能力和施工能力结盟去投标，那就天下无敌。
比如中国公司在中东投不上标的，为什么，因为他们不知道怎么去运作，而我们在中东运作了六十年以上，但是我们的成本太高；再比如，土耳其要建设一个世界级的机场，我们投标了但不一定会中，因为对手都很强，但是如果我们结盟华为、中建去投，那就不得了了。霍尼韦尔从地上到空中都有技术可以做，中建做施工，华为做软件平台，问题就是谁去牵这个头。
很多中资企业没有听明白这句话。解决过剩产能的方法就是走出去，你自己走不出去，那就抱团走出去，这个商机是双方的。
所以一方面是我们变得太慢，一方面是市场太快。所谓新常态，不止是7%，而是背后的商机。我们要想新的方法走出去，并不一定是钱的问题。这对我们来说是挑战，对很多中资公司来说也是一样。
我们的方法是第一步走西部陆路，通过哈萨克斯坦进入中亚市场，今年会争取和新疆当地的企业和合作伙伴一起走到中亚去。
（本报记者李文博采访整理）
盛伟立
四年前霍尼韦尔启动了中国市场的“成为中国式竞争者”战略转型项目，即BCC（Becoming The Chi-nese Competitor），这意味着我们不能仅仅作为一个跨国公司在中国的一个分公司而已，而是要成为真正意义上的本土市场竞争者。目前霍尼韦尔已经基本完成这一转型。
我们在上海的高管培训班里面已经有这个模块，这模块是根据在中国的经验，经专业培训公司提炼，由公司高管层成员自己来做培训老师——我们想把中国原生本土公司的经验和优点用到霍尼韦尔中国，然后再把它进一步融入到全球的公司运营中去。
此前我和董事长报告，霍尼韦尔在上海亚太区总部园区的空间已经满了，下一步应该怎么办？我给了他建议方案，瞄准五年内在上海我们要做什么。他看之后问我们，为什么是五年？（霍尼韦尔每年要做一个五年计划，看起来很无聊，但其实我们看的不是数字，还是看行业——有什么变化，有什么新科技，有什么机会。）
他说了一句基本表达了霍尼韦尔对中国市场的看法：“我们不要只看五年，要看十年。”换句话说，如果我们给他的建议是要加一栋楼还是要两栋楼，他要的就可能是三栋楼。
中国市场意味着什么
很多公司对中国经济数据都比较悲观，7%的增长。对我们来说，这个数字意味着中国仍然为全球提供最大的增长——中国贡献24%，意味着中国每年增长一个印度尼西亚。这是一个不得了的市场，中国现在是霍尼韦尔最好的市场。
广东省“水十条”已经出台，五年内所有的小河小溪都要变清，这是很难的。因为目前除了广州、深圳等一级城市之外，其他二级城市以下的污水基本都没有收集起来（除了中山市小榄镇）。要投多少钱去收集处理？如果在五年内要做完这个事情，这是一个不得了的商机。
再比如，环保部对固体废弃物焚烧有很明确的排放标准，你去查95%的烟囱很可能都是不合格，固废焚烧要焚烧到850度，烧不到会跑出很多毒气成为一个毒炉，烧到了这个温度毒气就分解了。很多人现在对固废焚烧很抗拒是因为不懂得要烧到850度。霍尼韦尔有专门做高温固废焚烧的技术和业务，烧到800度至1200度，能要把里面的dioxins二恶英，几秒钟烧掉。
霍尼韦尔在中国要往前走的话，就要明白这些政策。“空气十条”总体业务是1.7万亿，“水十条”两万亿，加起来差不多4万亿，这是一个巨大的市场。霍尼韦尔凭什么做？我们有很多东西在。
发展中国能源和节能环保市场对我们来说是一个很大的挑战，更大的挑战在于我要怎么说服总公司，去加快投资节奏，因为很多公司都在做这方面的事情。
霍尼韦尔一直是一个B2B公司，目前我们在转型走向2C（消费品市场），但走得太慢。我们应该怎么加快自己的节奏，用工业里的技术案例去说服消费者去认可我们的产品？
有一次开员工大会，我让大家举下手，看谁家里有空气净化器。结果只有五分之一家里有。政府也好，企业也好，要去教育人们理解这个事情，什么是好什么是坏。
世界卫生组织有个数据显示，用凉水洗手没有用，要用38度的水，把毛孔打开，才能洗掉里面的细菌和病菌。如果每个人都用38度的水洗手的话，全世界可以减少数百万人死亡。所以个人防护用品市场形势很严峻，我们也在检讨自己做的推广不够。
霍尼韦尔在中国没有做过2C，所以要学习。我们也在招募相关的人才，包括咨询公司做调查分析，包括借鉴国外市场来的经验。
怎样借鉴外来经验？举个例子，美国人买家具是DIY（自制），他们买回来都是按照说明书自己安装；但在中国不一样，中国是装修公司去买，用户不会牵扯到安装。他会看价钱，装修公司来告诉他这个机器做什么，怎么用。所以同一类型的产品在两个市场的应用上，中国是2B，美国是2C。
美国的大卖场都会有体验中心，用户会去亲自体验，但在中国我们都是卖给合同商，由设计公司去做。在中国我们没有体验中心等传播点，我们每年两次培训班，把合同商叫过来培训，而美国是培训房主。所以美国公司有这样的2C经验，我们没有，正在学习。成立体验中心也是我们的想法之一。
霍尼韦尔在中国市场的目前2C的业务还很少，应该还不到5%，包括空净、口罩、净水等产品。传统上我们还是一家工业制造企业，目前我们也只是在积极探索如何进入中国的消费市场(Consumer Market)。未来第一阶段目标是做到15%，这个数字其实已经很大了，因为我们很多业务没法做2C，比如炼油厂、飞机等。
什么是本地化？
要把一些技术和储备发挥出来，霍尼韦尔需要更高的本地化。
你知不知道北京十个区县里还有没有人在烧煤？离天安门最近的烧煤的地方是多远？我知道答案之后，也说不出话。
几个礼拜之前，我去了门头沟，跟那里当地的政府官员聊了聊。门头沟有60多个烧煤锅炉，做地区供暖，在供暖管道不及的地方，每一户居民都在烧煤。离天安门40分钟车程的人还在烧煤，北京怎么可能有蓝天？
这意味着什么？这些都是我们应该做的生意。
所以我对霍尼韦尔的本地化还不满意。本地化不是把所有员工都变成中国人，不是这样，本地化是每个员工知道他所在的社区和市场发生了什么，他能怎么去参与。当我一个住在上海的人比北京的员工更了解门头沟的话，这问题就很大了。我希望是由北京的员工来告诉我，门头沟有什么机会。我自己经常会去这种地方，明天我又会去天津某个地方。
天津和门头沟有什么共性？十天前，北京发改委出了一个文，这个文说，煤改电取暖，电费一毛钱，也就是说四个月取暖费算下来，花费比煤还便宜20%，这是北京，那天津呢，河北呢，这其间有多少煤炉。
本地化公司必须知道所有政策对市场的影响是什么，对民生的影响是什么，对科技和行业的影响是什么。对我们上市公司来说，最终影响的一定是业务。对中国政府的政策不敏感的话，就不可能赚钱。所以我对员工的要求是，必须敏感国家在做什么，因为那边就是市场和资金所在地。
国家总理李克强上个礼拜在接待美国商务部长时说了一段话，每个人都看到了，但不一定每个人都听懂了。
他说，中国和美国是最大的贸易伙伴，双方贸易会继续增长，但是矛盾也会继续增大，这个是常态，必须要重视解决，但是美国和中国面临无限的商机，美国公司应该和中国公司联手走出第三市场。
什么意思？如果霍尼韦尔找一个公司做合作伙伴，霍尼韦尔用品牌和产品，中国公司用工程能力和施工能力结盟去投标，那就天下无敌。
比如中国公司在中东投不上标的，为什么，因为他们不知道怎么去运作，而我们在中东运作了六十年以上，但是我们的成本太高；再比如，土耳其要建设一个世界级的机场，我们投标了但不一定会中，因为对手都很强，但是如果我们结盟华为、中建去投，那就不得了了。霍尼韦尔从地上到空中都有技术可以做，中建做施工，华为做软件平台，问题就是谁去牵这个头。
很多中资企业没有听明白这句话。解决过剩产能的方法就是走出去，你自己走不出去，那就抱团走出去，这个商机是双方的。
所以一方面是我们变得太慢，一方面是市场太快。所谓新常态，不止是7%，而是背后的商机。我们要想新的方法走出去，并不一定是钱的问题。这对我们来说是挑战，对很多中资公司来说也是一样。
我们的方法是第一步走西部陆路，通过哈萨克斯坦进入中亚市场，今年会争取和新疆当地的企业和合作伙伴一起走到中亚去。
（本报记者李文博采访整理）