心 理 学 报 2007,39(5):909~917 ActaPsychologicaSinica
家长式领导与组织公正感的关系
周 浩 龙立荣
(华中科技大学管理学院,武汉430074)
*
摘 要 以428名企事业单位员工为调查对象,采用问卷法,探讨了家长式领导与组织公正感的关系,结果表明:(1)仁慈领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;德行领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;权威领导对领导公正有显著的消极影响;(2)在分配公正、程序公正上,德行与权威领导有显著负交互效应;在领导公正、领导解释上,仁慈与权威领导有显著负交互效应。最后,对研究的理论和实践意义作了探讨,并提出了未来的研究方向。
关键词 家长式领导,组织公正感,分配公正,程序公正。分类号 B849:C93
1 问题提出与假设
组织公正感(organizationaljustice)是指个体或者团体对组织对待他们的公正性的知觉。组织公正感涉及到组织管理的方方面面,关系到组织的效能和竞争力,甚至有学者认为,公正是组织最重要的特
[1~3]
性之一。在组织公正感领域,以往的研究着重于对组织公正感结构及其影响效果的分析。在组织公正感的结构上,国内外研究者基本在三维或四维论上达成了共识,认为组织公正感包括分配公正、程序公正、互动公正(人际公正、信息公正)。刘亚、龙立荣等(2003)研究了中国文化背景下组织公正感的结构,得到四因素模型,包括分配公正、程序公正、领导公正、领导解释,其中分配公正、程序公正与西方理论的内涵一致,领导公正、领导解释则分别对应人际公正与信息公正,但更加强调领导者在其中的作用。在组织公正感的影响效果上,已有研究表明,组织公正感是一个非常重要的解释变量,可
[2]
以有效地影响员工的心理和行为,具体而言,分配公正对以个人为参照的后果有更多的影响,比如对薪酬或绩效评估的满意度、消极怠工、缺勤等行为;程序公正主要影响与组织有关的后果,比如组织公民行为、组织承诺;互动公正(人际公正、信息公正)主要预测与上级有关的后果,比如与上级的关系,对上级的信任、评价等
收稿日期:2006-09-12
*国家自然科学基金资助(项目号:70671046) 通讯作者:龙立荣,E-mai:[email protected]
[7,8]
[6]
[1,4,5]
组织公正本身是一种理想的追求,可以通过管
理的方方面面努力而综合实现。比如,Scandura(1997)研究了指导关系与组织公正感的关系,结果表明接受指导的员工比没有接受指导的员工知觉到的程序公正高,对被指导者而言,指导的各方面与其分配公正、程序公正均显著相关;Schminke(2000)研究了组织结构(集权化、规范性、规模)与组织公正感的关系,发现集权化对程序公正有消极作用,组织规模对互动公正有消极作用;王淑红、龙立荣(2005)探讨了中国组织中绩效管理对员工组织公正感的影响,发现绩效管理对分配公正、程序
[11]
公正、领导公正、领导解释都有显著的影响。 其实,员工的组织公正感是在日常工作的体验中形成的,而这些体验又来源于上级的具体管理行为,上级充当了组织管理的/代理者0,因而上级的领导方式成为了影响下属组织公正感的重要因[12,13][12]素。Vecchio(1986)以及Scandura(1999)的研究表明,领导-成员交换(LMX)能有效地预测组织公正感。Pillai(1999)的研究表明,变革型领导(transformationalleadership)与交易型领导(transactionalleadership)通过分配公正、程序公正的中介进而影响信任、满意度等效果变量。具体而言,变革型领导对程序公正有影响,而交易型领导对分配公正有影响。DeCremer(2003)研究表明,当上级表现出一致的领导行为时,员工会知觉到高的
[14]
[13]
[10][9]
。
910心 理 学 报39卷
程序公正和互动公正;反之,员工则知觉到低的程序公正和互动公正
[15]
的施与,下属因而得到更有利的分配结果。那么,仁慈领导对下属的分配公正、领导公正、领导解释可能会有积极的影响。对于程序公正的作用则不明确,可能是消极影响,因为高仁慈就意味着从下属的利益出发,有时候不按照程序办事,违背组织规定的程序;更可能是积极影响,因为人们对程序公正的判断常常是以得到的结果为基础的,当人们获得有利的结果时他们往往会认为分配的过程也是公正的。 德行领导指领导者必须表现更高的个人操守或修养,以赢得下属的敬仰与效法,特别强调公私分明和以身作则。显然,高德行的上级会公正地执行分配程序、会在分配过程中体现公正性,同时他们会尊重下属的价值和尊严,并与下属进行积极的互动。那么,德行领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能会有积极影响。Greenberg(1987)研究表明,即使分配结果不利,如果员工认为分配的程序是公正的,也能够接受这个结果
[27]
[26]
。Ehrhart(2004)探讨了领导方
式与团队层面的组织公民行为之间的关系,结果表明领导方式通过程序公正的中介作用,进而对团队
[16]
层面的组织公民行为产生影响。
近20年来,华人社会,包括大陆、香港、台湾及东南亚华商在经济上的崛起和腾飞,使得越来越多的研究者开始关注、研究华人社会与组织,探求其异于西方的文化因素在经济腾飞中的作用,同时,随着对西方行为理论的反思与本土化运动的兴起,华人心理学家、管理学家开始反思、检讨以往对西方领导理论的盲目跟随,认识到华人社会在文化、价值观上与西方存在巨大差异,将西方文化中发展出的领导理论生搬硬套到华人群体中,无异于削足适履,不但无法客观反映华人领导方式的本来面貌,忽视了其
[17]
独特而重要的方面,甚至在实践中会歪曲事实。在此背景下,台湾学者郑伯壎等人(2000)提出了一个中国式领导理论)))家长式领导,指出在中国文化背景下,领导者显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式
[18]
。那么,德行领导
对员工的分配公正可能也有积极影响。
权威领导指领导者强调其权威是绝对的、不容挑战,对下属严密控制,要求部属要毫不保留地服从。樊景立(2000)的研究表明,当代华人对于仁慈领导、德行领导的接受度很高,对于权威领导的接受
[17]
度很低,服从权威不再是中国人的普遍价值。上级表现出的权威行为越多,下属在分配程序的制定和执行中参与的机会就越少,上级也不太可能与之作公正的互动和解释。那么,权威领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能有消极影响,并进而对分配公正产生消极影响。综上所述,得到假设1: H1a:仁慈领导对下属组织公正感各维度有显著的积极影响;
H1b:德行领导对下属组织公正感各维度有显著的积极影响;
H1c:权威领导对下属组织公正感各维度有显著的消极影响。
以往的研究中,涉及仁慈、德行、权威领导之间的交互效应的比较少。郑伯壎等(2003)的研究表明,当考察下属的反应与工作态度(对领导忠诚、领导满意度、工作满意度、组织承诺)时,仁慈与德行领导之间存在负交互效应,即高仁慈高德行、高仁慈低德行、低仁慈高德行三种情况下,下属的反应差不多,但与低仁慈低德行的情况差距很大,表示当领导者只要展现仁慈和德行中的某一成份时,其对结果
[22]
。可以看出,
家长式领导包含三个维度,即权威领导、仁慈领导、德行领导。家长式领导广泛存在于各种华人企业组织、团队中,而非仅仅为家族企业所独有,是中华文化下组织的普遍特征
[19~21]
。家长式领导的概念提
出之后,港台研究者对其影响效果做了大量研究,结果表明,家长式领导对于华人组织中员工的心理和行为(对领导忠诚、领导满意度、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等)有独特的解释力和作用。具体而言,仁慈领导、德行领导对下属的心理与行为有积极影响,权威领导则有消极影响。 如前所述,西方的研究表明,上级的领导方式是下属组织公正感的重要影响因素,而家长式领导是中国式的领导理论,同样涉及上级在资源(物质资源和精神资源)分配、分配程序的实施和反馈中的行为和表现,对下属组织公正感同样应该具有影响力。那么,家长式领导与组织公正感之间究竟存在什么样的关系,成为本研究所要探讨的问题。澄清这一问题,在理论上,一方面可以验证上级充当组织管理/代理者0能够影响下属组织公正感;另一方面,可以具体分析中国文化背景下,何种领导风格使下属知觉到的组织公正感最高。
就家长式领导各维度而言,仁慈领导指领导者对下属做个别、全面而长久的关怀,甚至会扩及到下[22~25]
5期周 浩等:家长式领导与组织公正感的关系 911
组织公正感上,很可能也是成立的。
当考察仁慈与权威领导的交互效应时,郑伯壎等(2003)的研究表明,在下属的反应与工作态度上,两者存在正交互效应。即当高威权的领导者展现高仁慈的行为时,下属有最积极的反应;反之,高威权领导者展现低仁慈的行为时,则下属反应最低
[22]
从学历构成来看,高中及以下144人,占33.6%;大专及以上269人,占62.8%。在职位层次上,普通员工310人,占72.4%;中层管理人员103人,占24.1%。组织类型中,国有企事业单位员工148人,占34.6%;民营企业员工209人,占48.8%;外资企业员工63人,占14.7%。从组织规模看,300人以下组织321人,占75%;300人以上组织98人,占22.9%。2.2 测量工具
研究所使用的测量工具是一份包含37个项目的问卷,其中家长式领导问卷15题,组织公正感问卷22题。家长式领导采用台湾学者郑伯壎(2000,2002,(PLS)
2003,
[18,19,22,23]
。这一结论似乎不能类推到组织公正感上,更
可能的情况是,当上级表现出高仁慈时,下属由于得
到有利的分配结果,对组织公正感各方面的评价都提高,上级是否强调个人权威的效应不再显著;当上级表现出低仁慈时,下属得到不利的分配结果,这时上级是否强调个人权威才会发挥作用,上级表现出的个人权威越高,下属组织公正感会越低。也就是说,在考察组织公正感时,仁慈领导与权威领导可能存在负交互效应。
当考察德行与权威领导的交互效应时,郑伯壎等(2003)的研究表明,在下属的反应与工作态度上,两者存在负交互效应。即当上级表现出低德行时,高、低权威领导之间有显著差异;当上级表现出高德行时,差异则不明显
[22]
2004)的家长式领导量表,其中仁慈领导、德行领导、权威领
导各5题,均采用Likert7点记分,要求被试对描述
的领导行为从0(从不)到6(非常频繁)作评价。组织公正感采用刘亚、龙立荣(2003)的组织公正四因素量表,其中分配公正6题,程序公正6题,领导公正6题,领导解释4题,均采用Likert5点记分,1表示非常不符合,5表示非常符合。2.3 调查过程
所有调查主要由企业的人力资源部或办公室负责人召集,在相对集中的时间内完成,研究者在场对个别问题进行解答。在调查之前,事先告诉被试调查结果会完全保密,调查结果仅用于科学研究,被试填完问卷之后当场回收。
[6]
。这一结论类推到组织
[21]
公正感上应该也是成立的。以往的研究已经表明,德行是家长式领导的核心,凌文辁等(1987,1989,1991)的一系列研究也表明,对中国人而言,领导者的德行非常重要,只要行为的动机是善良的,即使有一些不喜欢的行为(高权威),员工也会谅解,并不影响组织公正感;当上级表现出低德行时,其是否强调个人权威就凸显了出来
[28~30]
。也就是
说,在考察组织公正感时,德行领导与权威领导可能存在负交互效应。综合而言,得到假设2: H2a:仁慈领导与德行领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应;
H2b:仁慈领导与权威领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应;
H2c:德行领导与权威领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应。
3 结果
3.1 变量的描述性统计分析结果
从表1可以看出,家长式领导各维度和组织公正感的各维度的内部一致性系数处于0.87~0.94之间,说明测量具有较高的信度。除仁慈领导和权威领导相关系数不显著之外,其余变量之间的相关系数均显著。
3.2 验证性因素分析结果
3.2.1 家长式领导量表的验证性因素分析结果 对测量数据进行验证性因素分析,比较单因素模型和三因素模型的拟和度。结果表明(见表2),三因素模型对于数据的拟合最佳,RMSEA低于0.08,GFI,IFI,CFI,NNFI都高于0.90,卡方与自由度的比值小于3,而单因素模型对于数据的拟合很差,各指数均未达到临界值,从而验证了家长式领导的三因素结构,表明测量具有较高的结构效度。
2 研究方法
2.1 被试
在湖北、广东、河南选取14家企事业单位,包含的行业有电力、制造、服务、高新技术、中学、行政部
门等。总共发放问卷500份,回收有效问卷428份,回收率85.6%。其中男性263人,占61.4%,女性154人,占36.0%。29岁以下236人,占55.1%;30至39,32.5%;40,9.
912心 理 学 报
表1 变量的描述性统计结果(N=428)
39卷
变量1仁慈领导2德行领导3权威领导4分配公正5程序公正6领导公正7领导解释
M3.1824.0223.2182.9842.9653.3933.097
SD1.5701.5481.3660.8620.7700.7690.897
1(0.94)
**
0.376
234567
(0.91)
**
-0.238**
0.257**
0.332**
0.452**
0.372
0.012
**0.219**0.471**0.456**0.481
(0.89)-0.168**-0.147**-0.149**-0.112**
(0.90)0.514**0.528**0.511**
(0.87)0.568**0.680**
(0.90)0.697**
(0.89)
注:*p
表2 家长式领导量表验证性因素分析结果(15个项目,N=428)
模型虚模型单因素模型三因素模型
V25476.84946.3248.4
df1059087
59.562.85
0.360.067
0.390.93
0.410.97
0.410.97
0.310.96
V2/df
RMSEA
GFI
IFI
CFI
NNFI
3.2.2 组织公正感量表的验证性因素分析结果
对测量数据进行验证性因素分析,比较单因素模型、三因素模型(领导公正和领导解释归为一个因素)和四因素模型(分配公正、程序公正、领导公正、领导解释)的拟和度。结果表明(见表3),四因素模型
对于数据的拟和最佳,RMSEA低于0.08,GFI,IFI,
CFI,NNFI都高于0.90,卡方与自由度的比值小于3,而单因素模型和三因素模型对于数据的拟和很差,各指数均未达到临界值,从而验证了组织公正感的四因素结构,表明测量具有较高的结构效度。
表3 组织公正感量表验证性因素分析结果(22个项目,N=428)
模型虚模型单因素模型三因素模型四因素模型
V26197.713037.00887.70578.20
df[1**********]3
14.534.312.85
0.180.100.066
0.610.810.90
0.710.890.94
0.710.890.94
0.670.870.93
V2/df
RMSEA
GFI
IFI
CFI
NNFI
3.3 共同方法偏差检验
共同方法偏差(commonmethodbias)指因为同样的数据来源或评分者、同样的测量环境、项目语境以及项目本身特征所造成的变量之间人为的共变。这种人为的共变会对研究结果产生严重的混淆并对结论有潜在的误导,是一种系统误差
[31]
数据分析阶段进行检验和控制。周浩、龙立荣(2004)对共同方法偏差的统计检验与控制方法作了介绍,并提出了根据研究情境选择具体检控方法的原则。根据此原则,本研究采用加入一个非可测方法变异因子的方法,具体而言,就是将共同方法偏差作为一个潜变量进入结构方程模型,允许所有标识变量在这个方法潜变量上负载,并比较控制前后的模型拟和程度。
[32]
。
在本研究中,由于家长式领导和组织公正感都由被试提供信息,有可能存在共同方法偏差,必须在
表4 共同方法偏差检验结果(37个项目,N=428)
模型控制前控制后
V21180.711112.18
df608571
V2/df1.951.95
RMSEA0.0470.047
GFI0.870.88
IFI0.950.95
CFI0.950.95
NNFI0.950.95
由于无法直接比较拟和指数,本研究采用温忠麟等(2004)提出的结构方程模型检验的卡方准则
[33]
针对不同的样本量选取不同的临界值:N[150时A=0.01,N=200时A=0.001,N=250时A=01,N\A=0.。本样本量为
,,
5期周 浩等:家长式领导与组织公正感的关系 913
428,应取A=0.0005为临界值,而检验结果表明,$df=37,$V=68.53,A.=0.0012>0.0005,即加入方法变异因子后,模型并未显著改善,所以可以认定测量中不存在显著的共同方法偏差(见表4)。3.4 假设检验
以组织公正感的四个维度分别为因变量,家长式领导的三个维度为自变量,采用层级回归(hierar-chicalregression)的方法来验证研究假设。根据龙立荣(2004)对层级回归中变量进入模型先后顺序的建议
[34]
2
,第一层为控制变量(M1),第二层为自变
量的主效应(M2),第三层为二维交互效应(M3)。具体分析结果如表5所示。
3.4.1 假设1 多元回归分析表明,控制人口学及组织变量(M1)后,加入家长式领导三个维度的主效应(M2),对分配公正、程序公正、领导公正、领导解
2
释的解释变异量均显著增加,$R分别为0.077,01218,0.279,0.239,p均小于0.01。
分别考察家长式领导三个维度对组织公正感的影响,结果表明,仁慈领导对分配公正、程序公正、领导公正、领导解释均有显著的积极影响(B分别为0.136,p
:,2
图1 德行领导、权威领导在分配公正上的交互效应
比高权威领导高;但在高德行领导时,差异不大。
图2 德行领导、权威领导在程序公正上的交互效应
在领导公正上,仁慈领导和权威领导存在显著负交互效应(B=-0.106,p
图3 仁慈领导、权威领导在领导公正上的交互效应
在领导解释上,仁慈领导和权威领导存在显著负交互效应(B=-0.108,p
914心 理 学 报39卷
所示:在低仁慈领导时,低权威领导引发的领导解释比高权威领导高;但在高仁慈领导时,
差异不大。
4 讨论
4.1 结果分析
4.1.1 人口学及组织变量对组织公正感的影响 从表5可以看到,男性员工感知到的领导公正要高于女性员工(B=0.108,p
图4 仁慈领导、权威领导在领导解释上的交互效应
综合而言,上级的仁慈与德行领导在下属组织公正感各维度上交互效应均不显著,假设2a没有得
到验证。上级的仁慈与权威领导在下属的领导公正、领导解释上有显著负交互效应(B分别为-01106、p
表5 家长式领导与组织公正感的层级回归分析
变量控制变量性别30~39岁40岁及以上
职位学历民营企业外资、合资组织规模主效应仁慈德行权威二维交互效应仁慈*德行仁慈*权威德行*权威
R2$R2
0.033
**
0.033
分配公正
M1)))))))
M2)))))))
M3)))))))
M1))))-0.099*0.164**0.135*))))
程序公正M2))))))))
**
0.389**0.165
领导公正
M3))))))))0.388**0.139**
)))-0.165**
)
0.0520.052*
0.331
**
0.279
领导解释
M3)))))0.103*
))0.342**0.260**
M1))))
*
-0.118**0.194*0.125
M10.108*
))))0.194**
))
M2)))))
*
0.105
M2))))))))0.392**0.206**)
M3))))))))
**
0.372**0.199
))
**
0.357**
0.265
****
-0.183-0.193**-0.196
)
)))
0.144**0.188**)
**
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0.170
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**
-0.126
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-0.097-0.089*))
*
-0.108
)-0.106*
0.3410.011*
0.048
**
0.048
)
0.2870.239**
0.289
*
0.011
0.1100.077**
0.125
**
0.015
0.0370.037**
0.255
**0.218
0.2810.026**
注:(1)性别的参照类为女性,年龄的参照类是29岁以下,职位的参照类为一般员工,学历的参照类是高中及以下,企业类型的参照类为国有企事业单位,组织规模的参照类是300人以下;(2)控制变量通过强迫纳入法(Enter)进入回归方程,自变量通过逐步回归法(Stepwise)进入回归方程;(;(4,;(/)0
5期周 浩等:家长式领导与组织公正感的关系 915
4.1.2 家长式领导对组织公正感的影响 就家长式领导各维度的主效应而言,仁慈领导、德行领导对下属组织公正感各维度均有显著积极影响,这与以往有关家长式领导影响下属心理与行为的研究结论是一致的,表明上级越关心下属,对下属越多施恩行为,那么下属的组织公正感越高;上级越是以身作则、大公无私,那么下属的组织公正感越高。权威领导对下属组织公正感的影响则不那么显著,仅对领导公正有显著消极影响,表明上级越强调个人权威,对下属进行严密控制,下属对其公正性的评价越低。 就家长式领导各维度的交互效应而言,假设2a:仁慈领导与德行领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应,没有得到支持。这说明下属在形成组织公正感判断时,能清晰地区分上级的仁慈领导与德行领导各自的影响。权威领导的作用更多体现在与仁慈领导、德行领导的交互效应上。从图1~图4我们可以看到,当上级表现出高仁慈或者高德行的领导行为时,其是否强调个人权威对下属形成组织公正感判断的作用不明显;当上级表现出低仁慈或者低德行的领导行为时,权威领导的作用才得以突出。
综合上述分析,我们可以认为,在当前的组织环境下,家长式领导对下属形成组织公正感有重要的影响,但这种影响更多来自仁慈领导与德行领导。4.2 理论及实践意义
组织公正感是员工重要的心理感受,对员工在组织中的行为有重要影响。西方的研究表明,上级的领导方式是影响下属组织公正感的重要因素,而家长式领导是基于中国文化的领导理论,本研究理论价值首先就在于,在中国文化背景下,验证了家长式领导对下属的组织公正感有显著的影响。这充分体现了上级对于下属而言,充当组织管理/代理者0的意义:组织的分配程序与反馈都要靠各级管理者来执行,很多时候员工的组织公正感就决定于上级在执行分配程序和互动过程中的表现,上级的领导方式不仅影响下属对与上级互动方面的评价,更重要的是能够影响下属对于组织的分配程序甚至分配结果公正性的评价。其次,本研究澄清了家长式领导与组织公正感之间的具体关系:仁慈、德行领导对下属组织公正感有积极的影响;权威领导的作用则更多体现在与仁慈领导、德行领导的交互效应上。随着人们文化水平的提高,民主愿望的增强,需要增加领导者/攻心0的能力,要多从仁慈及德行入手, 本研究对改进企业人力资源管理的实践价值在于,首先,提示我们可以通过改进领导方式来提高员工的组织公正感;其次,本研究的结果表明,仁慈、德行领导对下属组织公正感有积极的影响,而权威领导对下属组织公正感有消极的影响,为了提高下属的组织公正感,在选拔和培训管理者时,应以高仁慈、高德行、低权威为参考标准。
4.3 未来研究方向
本研究也有尚未理清的问题,可以作为未来研究的方向。本研究得到的是家长式领导影响组织公正感的一般性结论,同时发现性别、学历、组织规模、组织类型等人口学变量及组织变量对员工组织公正感也有影响,以后的研究可以将员工属性、组织类型、组织文化等作为调节变量,从而考察不同条件下,家长式领导与组织公正感之间的权变关系。同时,本研究表明,在组织公正感的各维度上,仁慈、德行、权威领导之间存在交互效应,以后的研究应加强对这些交互效应的考察与分析,从而更深入地揭示家长式领导与组织公正感之间的关系。最后,本研究采用问卷法证明了家长式领导对组织公正感有显著的影响,但无法证明两者之间存在因果关系,家长式领导与组织公正感之间是否存在更复杂的或者间接的关系?这需要以后的研究来澄清。
5 结论
第一,仁慈领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;德行领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;权威领导对领导公正有显著的消极影响。 第二,在分配公正、程序公正上,德行与权威领导有显著负交互效应;在领导公正、领导解释上,仁慈与权威领导有显著负交互效应。
参
考
文
献
1 GreenbergJ.Organizationaljustice:Yesterday,today,and
tomorrow.JournalofManagement,1990,16:399~4322 LiYe,LongLirong,LiuYa.Reviewoforganizationaljustice
research(inChinese).AdvancesinPsychologicalScience,2003,11(1):78~84
(李晔,龙立荣,刘亚.组织公正感研究进展.心理科学进展,
2003,11(1):78~84)
3 LiChaoping,ShiKan.Theinfluenceofdistributivejusticeand
proceduraljusticeonjobburnout(inChinese).ActaPsychologicaSinica,2003,35(5):677~684
(李超平,时勘.分配公平与程序公平对工作倦怠的影响.心理
学报,2003,35(5):677~684)
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916心 理 学 报39卷
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RelationshipbetweenPaternalisticLeadershipandOrganizationalJustice
ZhouHao,LongLirong
(SchoolofManagement,HuazhongUniversityofScienceandTechnology,Wuhan430074,China)
Abstract
Manyresearchersinthefieldoforganizationaljusticehavestartedtofocusonthefactorsthatinfluenceorganizationaljustice.Therelationshipbetweenleadershipandorganizationaljusticeisoneofthehottopicsbecauseresearchershavefoundthatemployeesperceptorganizationaljusticetodependonthesenseoffairnessintheday-to-dayworkexperience,andtheseexperiencesoftenoriginatefromtheconcreteadministrativeactiontakenbythesupervisor.AllpreviousstudieshavebeenconductedinthecontextofWesterncultureandconsiderWesternleadershiptheoryasthestartingpoin.tHence,thepurposeofthisstudywastodiscussChineseleadershiptheory,.ie.,paternalisticleadershipandorganizationaljustice,inthecontextofChineseculture.Paternalisticleadership(PL)isbasedontraditionalChinesecultureandisdifferentfromWesternleadershiptheories.ItisthebasiccharacteristicoforganizationsinChinesecultureandhasbeenfoundtobeprevalentinmanyChineseorganizations.Authoritarianism,benevolence,andmoralleadershipareregardedas3elementsofPL. Aquestionnairethatincludedpaternalisticleadershipscale(PLS)andChineseorganizationaljusticescalewasemployedasthetoolinthisstudy.Atotalof428sampleswerecollectedfrom14organizations.Statisticalanalysisrevealednosignificantcommonmethodbiasinthedata,andhierarchicalregressionwasusedtoconfirmtheresearchhypothesis.
Theresultsindicatedthat(1)bothbenevolenceandmoralleadershiphadapositiveeffectoneveryelementoforganizationaljustice;however,authoritarianismhadanegativeeffectonlyonleaderjustice;(2)withregardtotheinteractioneffectsofthe3elementsofPLauthoritarianismandmoralleadershiphadanegativeinteractioneffectondistributivejusticeandproceduraljustice,whilebenevolenceandauthoritarianismhadanegativeinteractioneffectonleaderjusticeandleaderinterpretation. TheprimarytheoreticalcontributionofthisstudyisthatPLwasprovedtohaveasignificantimpactonorganizationaljusticeinthecontextofChineseculture.Thissuggeststhatimprovementinleadershipisapracticalwaytoenhanceemployees'organizationaljustice.ThesecondtheoreticalcontributionisthatthestudyclarifiedthespecificrelationshipbetweenPLandorganizationaljusticeandprovidesatheoreticalreferencefortheselectionandtrainingofleaders.
K ijl
心 理 学 报 2007,39(5):909~917 ActaPsychologicaSinica
家长式领导与组织公正感的关系
周 浩 龙立荣
(华中科技大学管理学院,武汉430074)
*
摘 要 以428名企事业单位员工为调查对象,采用问卷法,探讨了家长式领导与组织公正感的关系,结果表明:(1)仁慈领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;德行领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;权威领导对领导公正有显著的消极影响;(2)在分配公正、程序公正上,德行与权威领导有显著负交互效应;在领导公正、领导解释上,仁慈与权威领导有显著负交互效应。最后,对研究的理论和实践意义作了探讨,并提出了未来的研究方向。
关键词 家长式领导,组织公正感,分配公正,程序公正。分类号 B849:C93
1 问题提出与假设
组织公正感(organizationaljustice)是指个体或者团体对组织对待他们的公正性的知觉。组织公正感涉及到组织管理的方方面面,关系到组织的效能和竞争力,甚至有学者认为,公正是组织最重要的特
[1~3]
性之一。在组织公正感领域,以往的研究着重于对组织公正感结构及其影响效果的分析。在组织公正感的结构上,国内外研究者基本在三维或四维论上达成了共识,认为组织公正感包括分配公正、程序公正、互动公正(人际公正、信息公正)。刘亚、龙立荣等(2003)研究了中国文化背景下组织公正感的结构,得到四因素模型,包括分配公正、程序公正、领导公正、领导解释,其中分配公正、程序公正与西方理论的内涵一致,领导公正、领导解释则分别对应人际公正与信息公正,但更加强调领导者在其中的作用。在组织公正感的影响效果上,已有研究表明,组织公正感是一个非常重要的解释变量,可
[2]
以有效地影响员工的心理和行为,具体而言,分配公正对以个人为参照的后果有更多的影响,比如对薪酬或绩效评估的满意度、消极怠工、缺勤等行为;程序公正主要影响与组织有关的后果,比如组织公民行为、组织承诺;互动公正(人际公正、信息公正)主要预测与上级有关的后果,比如与上级的关系,对上级的信任、评价等
收稿日期:2006-09-12
*国家自然科学基金资助(项目号:70671046) 通讯作者:龙立荣,E-mai:[email protected]
[7,8]
[6]
[1,4,5]
组织公正本身是一种理想的追求,可以通过管
理的方方面面努力而综合实现。比如,Scandura(1997)研究了指导关系与组织公正感的关系,结果表明接受指导的员工比没有接受指导的员工知觉到的程序公正高,对被指导者而言,指导的各方面与其分配公正、程序公正均显著相关;Schminke(2000)研究了组织结构(集权化、规范性、规模)与组织公正感的关系,发现集权化对程序公正有消极作用,组织规模对互动公正有消极作用;王淑红、龙立荣(2005)探讨了中国组织中绩效管理对员工组织公正感的影响,发现绩效管理对分配公正、程序
[11]
公正、领导公正、领导解释都有显著的影响。 其实,员工的组织公正感是在日常工作的体验中形成的,而这些体验又来源于上级的具体管理行为,上级充当了组织管理的/代理者0,因而上级的领导方式成为了影响下属组织公正感的重要因[12,13][12]素。Vecchio(1986)以及Scandura(1999)的研究表明,领导-成员交换(LMX)能有效地预测组织公正感。Pillai(1999)的研究表明,变革型领导(transformationalleadership)与交易型领导(transactionalleadership)通过分配公正、程序公正的中介进而影响信任、满意度等效果变量。具体而言,变革型领导对程序公正有影响,而交易型领导对分配公正有影响。DeCremer(2003)研究表明,当上级表现出一致的领导行为时,员工会知觉到高的
[14]
[13]
[10][9]
。
910心 理 学 报39卷
程序公正和互动公正;反之,员工则知觉到低的程序公正和互动公正
[15]
的施与,下属因而得到更有利的分配结果。那么,仁慈领导对下属的分配公正、领导公正、领导解释可能会有积极的影响。对于程序公正的作用则不明确,可能是消极影响,因为高仁慈就意味着从下属的利益出发,有时候不按照程序办事,违背组织规定的程序;更可能是积极影响,因为人们对程序公正的判断常常是以得到的结果为基础的,当人们获得有利的结果时他们往往会认为分配的过程也是公正的。 德行领导指领导者必须表现更高的个人操守或修养,以赢得下属的敬仰与效法,特别强调公私分明和以身作则。显然,高德行的上级会公正地执行分配程序、会在分配过程中体现公正性,同时他们会尊重下属的价值和尊严,并与下属进行积极的互动。那么,德行领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能会有积极影响。Greenberg(1987)研究表明,即使分配结果不利,如果员工认为分配的程序是公正的,也能够接受这个结果
[27]
[26]
。Ehrhart(2004)探讨了领导方
式与团队层面的组织公民行为之间的关系,结果表明领导方式通过程序公正的中介作用,进而对团队
[16]
层面的组织公民行为产生影响。
近20年来,华人社会,包括大陆、香港、台湾及东南亚华商在经济上的崛起和腾飞,使得越来越多的研究者开始关注、研究华人社会与组织,探求其异于西方的文化因素在经济腾飞中的作用,同时,随着对西方行为理论的反思与本土化运动的兴起,华人心理学家、管理学家开始反思、检讨以往对西方领导理论的盲目跟随,认识到华人社会在文化、价值观上与西方存在巨大差异,将西方文化中发展出的领导理论生搬硬套到华人群体中,无异于削足适履,不但无法客观反映华人领导方式的本来面貌,忽视了其
[17]
独特而重要的方面,甚至在实践中会歪曲事实。在此背景下,台湾学者郑伯壎等人(2000)提出了一个中国式领导理论)))家长式领导,指出在中国文化背景下,领导者显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式
[18]
。那么,德行领导
对员工的分配公正可能也有积极影响。
权威领导指领导者强调其权威是绝对的、不容挑战,对下属严密控制,要求部属要毫不保留地服从。樊景立(2000)的研究表明,当代华人对于仁慈领导、德行领导的接受度很高,对于权威领导的接受
[17]
度很低,服从权威不再是中国人的普遍价值。上级表现出的权威行为越多,下属在分配程序的制定和执行中参与的机会就越少,上级也不太可能与之作公正的互动和解释。那么,权威领导对下属的程序公正、领导公正、领导解释可能有消极影响,并进而对分配公正产生消极影响。综上所述,得到假设1: H1a:仁慈领导对下属组织公正感各维度有显著的积极影响;
H1b:德行领导对下属组织公正感各维度有显著的积极影响;
H1c:权威领导对下属组织公正感各维度有显著的消极影响。
以往的研究中,涉及仁慈、德行、权威领导之间的交互效应的比较少。郑伯壎等(2003)的研究表明,当考察下属的反应与工作态度(对领导忠诚、领导满意度、工作满意度、组织承诺)时,仁慈与德行领导之间存在负交互效应,即高仁慈高德行、高仁慈低德行、低仁慈高德行三种情况下,下属的反应差不多,但与低仁慈低德行的情况差距很大,表示当领导者只要展现仁慈和德行中的某一成份时,其对结果
[22]
。可以看出,
家长式领导包含三个维度,即权威领导、仁慈领导、德行领导。家长式领导广泛存在于各种华人企业组织、团队中,而非仅仅为家族企业所独有,是中华文化下组织的普遍特征
[19~21]
。家长式领导的概念提
出之后,港台研究者对其影响效果做了大量研究,结果表明,家长式领导对于华人组织中员工的心理和行为(对领导忠诚、领导满意度、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等)有独特的解释力和作用。具体而言,仁慈领导、德行领导对下属的心理与行为有积极影响,权威领导则有消极影响。 如前所述,西方的研究表明,上级的领导方式是下属组织公正感的重要影响因素,而家长式领导是中国式的领导理论,同样涉及上级在资源(物质资源和精神资源)分配、分配程序的实施和反馈中的行为和表现,对下属组织公正感同样应该具有影响力。那么,家长式领导与组织公正感之间究竟存在什么样的关系,成为本研究所要探讨的问题。澄清这一问题,在理论上,一方面可以验证上级充当组织管理/代理者0能够影响下属组织公正感;另一方面,可以具体分析中国文化背景下,何种领导风格使下属知觉到的组织公正感最高。
就家长式领导各维度而言,仁慈领导指领导者对下属做个别、全面而长久的关怀,甚至会扩及到下[22~25]
5期周 浩等:家长式领导与组织公正感的关系 911
组织公正感上,很可能也是成立的。
当考察仁慈与权威领导的交互效应时,郑伯壎等(2003)的研究表明,在下属的反应与工作态度上,两者存在正交互效应。即当高威权的领导者展现高仁慈的行为时,下属有最积极的反应;反之,高威权领导者展现低仁慈的行为时,则下属反应最低
[22]
从学历构成来看,高中及以下144人,占33.6%;大专及以上269人,占62.8%。在职位层次上,普通员工310人,占72.4%;中层管理人员103人,占24.1%。组织类型中,国有企事业单位员工148人,占34.6%;民营企业员工209人,占48.8%;外资企业员工63人,占14.7%。从组织规模看,300人以下组织321人,占75%;300人以上组织98人,占22.9%。2.2 测量工具
研究所使用的测量工具是一份包含37个项目的问卷,其中家长式领导问卷15题,组织公正感问卷22题。家长式领导采用台湾学者郑伯壎(2000,2002,(PLS)
2003,
[18,19,22,23]
。这一结论似乎不能类推到组织公正感上,更
可能的情况是,当上级表现出高仁慈时,下属由于得
到有利的分配结果,对组织公正感各方面的评价都提高,上级是否强调个人权威的效应不再显著;当上级表现出低仁慈时,下属得到不利的分配结果,这时上级是否强调个人权威才会发挥作用,上级表现出的个人权威越高,下属组织公正感会越低。也就是说,在考察组织公正感时,仁慈领导与权威领导可能存在负交互效应。
当考察德行与权威领导的交互效应时,郑伯壎等(2003)的研究表明,在下属的反应与工作态度上,两者存在负交互效应。即当上级表现出低德行时,高、低权威领导之间有显著差异;当上级表现出高德行时,差异则不明显
[22]
2004)的家长式领导量表,其中仁慈领导、德行领导、权威领
导各5题,均采用Likert7点记分,要求被试对描述
的领导行为从0(从不)到6(非常频繁)作评价。组织公正感采用刘亚、龙立荣(2003)的组织公正四因素量表,其中分配公正6题,程序公正6题,领导公正6题,领导解释4题,均采用Likert5点记分,1表示非常不符合,5表示非常符合。2.3 调查过程
所有调查主要由企业的人力资源部或办公室负责人召集,在相对集中的时间内完成,研究者在场对个别问题进行解答。在调查之前,事先告诉被试调查结果会完全保密,调查结果仅用于科学研究,被试填完问卷之后当场回收。
[6]
。这一结论类推到组织
[21]
公正感上应该也是成立的。以往的研究已经表明,德行是家长式领导的核心,凌文辁等(1987,1989,1991)的一系列研究也表明,对中国人而言,领导者的德行非常重要,只要行为的动机是善良的,即使有一些不喜欢的行为(高权威),员工也会谅解,并不影响组织公正感;当上级表现出低德行时,其是否强调个人权威就凸显了出来
[28~30]
。也就是
说,在考察组织公正感时,德行领导与权威领导可能存在负交互效应。综合而言,得到假设2: H2a:仁慈领导与德行领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应;
H2b:仁慈领导与权威领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应;
H2c:德行领导与权威领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应。
3 结果
3.1 变量的描述性统计分析结果
从表1可以看出,家长式领导各维度和组织公正感的各维度的内部一致性系数处于0.87~0.94之间,说明测量具有较高的信度。除仁慈领导和权威领导相关系数不显著之外,其余变量之间的相关系数均显著。
3.2 验证性因素分析结果
3.2.1 家长式领导量表的验证性因素分析结果 对测量数据进行验证性因素分析,比较单因素模型和三因素模型的拟和度。结果表明(见表2),三因素模型对于数据的拟合最佳,RMSEA低于0.08,GFI,IFI,CFI,NNFI都高于0.90,卡方与自由度的比值小于3,而单因素模型对于数据的拟合很差,各指数均未达到临界值,从而验证了家长式领导的三因素结构,表明测量具有较高的结构效度。
2 研究方法
2.1 被试
在湖北、广东、河南选取14家企事业单位,包含的行业有电力、制造、服务、高新技术、中学、行政部
门等。总共发放问卷500份,回收有效问卷428份,回收率85.6%。其中男性263人,占61.4%,女性154人,占36.0%。29岁以下236人,占55.1%;30至39,32.5%;40,9.
912心 理 学 报
表1 变量的描述性统计结果(N=428)
39卷
变量1仁慈领导2德行领导3权威领导4分配公正5程序公正6领导公正7领导解释
M3.1824.0223.2182.9842.9653.3933.097
SD1.5701.5481.3660.8620.7700.7690.897
1(0.94)
**
0.376
234567
(0.91)
**
-0.238**
0.257**
0.332**
0.452**
0.372
0.012
**0.219**0.471**0.456**0.481
(0.89)-0.168**-0.147**-0.149**-0.112**
(0.90)0.514**0.528**0.511**
(0.87)0.568**0.680**
(0.90)0.697**
(0.89)
注:*p
表2 家长式领导量表验证性因素分析结果(15个项目,N=428)
模型虚模型单因素模型三因素模型
V25476.84946.3248.4
df1059087
59.562.85
0.360.067
0.390.93
0.410.97
0.410.97
0.310.96
V2/df
RMSEA
GFI
IFI
CFI
NNFI
3.2.2 组织公正感量表的验证性因素分析结果
对测量数据进行验证性因素分析,比较单因素模型、三因素模型(领导公正和领导解释归为一个因素)和四因素模型(分配公正、程序公正、领导公正、领导解释)的拟和度。结果表明(见表3),四因素模型
对于数据的拟和最佳,RMSEA低于0.08,GFI,IFI,
CFI,NNFI都高于0.90,卡方与自由度的比值小于3,而单因素模型和三因素模型对于数据的拟和很差,各指数均未达到临界值,从而验证了组织公正感的四因素结构,表明测量具有较高的结构效度。
表3 组织公正感量表验证性因素分析结果(22个项目,N=428)
模型虚模型单因素模型三因素模型四因素模型
V26197.713037.00887.70578.20
df[1**********]3
14.534.312.85
0.180.100.066
0.610.810.90
0.710.890.94
0.710.890.94
0.670.870.93
V2/df
RMSEA
GFI
IFI
CFI
NNFI
3.3 共同方法偏差检验
共同方法偏差(commonmethodbias)指因为同样的数据来源或评分者、同样的测量环境、项目语境以及项目本身特征所造成的变量之间人为的共变。这种人为的共变会对研究结果产生严重的混淆并对结论有潜在的误导,是一种系统误差
[31]
数据分析阶段进行检验和控制。周浩、龙立荣(2004)对共同方法偏差的统计检验与控制方法作了介绍,并提出了根据研究情境选择具体检控方法的原则。根据此原则,本研究采用加入一个非可测方法变异因子的方法,具体而言,就是将共同方法偏差作为一个潜变量进入结构方程模型,允许所有标识变量在这个方法潜变量上负载,并比较控制前后的模型拟和程度。
[32]
。
在本研究中,由于家长式领导和组织公正感都由被试提供信息,有可能存在共同方法偏差,必须在
表4 共同方法偏差检验结果(37个项目,N=428)
模型控制前控制后
V21180.711112.18
df608571
V2/df1.951.95
RMSEA0.0470.047
GFI0.870.88
IFI0.950.95
CFI0.950.95
NNFI0.950.95
由于无法直接比较拟和指数,本研究采用温忠麟等(2004)提出的结构方程模型检验的卡方准则
[33]
针对不同的样本量选取不同的临界值:N[150时A=0.01,N=200时A=0.001,N=250时A=01,N\A=0.。本样本量为
,,
5期周 浩等:家长式领导与组织公正感的关系 913
428,应取A=0.0005为临界值,而检验结果表明,$df=37,$V=68.53,A.=0.0012>0.0005,即加入方法变异因子后,模型并未显著改善,所以可以认定测量中不存在显著的共同方法偏差(见表4)。3.4 假设检验
以组织公正感的四个维度分别为因变量,家长式领导的三个维度为自变量,采用层级回归(hierar-chicalregression)的方法来验证研究假设。根据龙立荣(2004)对层级回归中变量进入模型先后顺序的建议
[34]
2
,第一层为控制变量(M1),第二层为自变
量的主效应(M2),第三层为二维交互效应(M3)。具体分析结果如表5所示。
3.4.1 假设1 多元回归分析表明,控制人口学及组织变量(M1)后,加入家长式领导三个维度的主效应(M2),对分配公正、程序公正、领导公正、领导解
2
释的解释变异量均显著增加,$R分别为0.077,01218,0.279,0.239,p均小于0.01。
分别考察家长式领导三个维度对组织公正感的影响,结果表明,仁慈领导对分配公正、程序公正、领导公正、领导解释均有显著的积极影响(B分别为0.136,p
:,2
图1 德行领导、权威领导在分配公正上的交互效应
比高权威领导高;但在高德行领导时,差异不大。
图2 德行领导、权威领导在程序公正上的交互效应
在领导公正上,仁慈领导和权威领导存在显著负交互效应(B=-0.106,p
图3 仁慈领导、权威领导在领导公正上的交互效应
在领导解释上,仁慈领导和权威领导存在显著负交互效应(B=-0.108,p
914心 理 学 报39卷
所示:在低仁慈领导时,低权威领导引发的领导解释比高权威领导高;但在高仁慈领导时,
差异不大。
4 讨论
4.1 结果分析
4.1.1 人口学及组织变量对组织公正感的影响 从表5可以看到,男性员工感知到的领导公正要高于女性员工(B=0.108,p
图4 仁慈领导、权威领导在领导解释上的交互效应
综合而言,上级的仁慈与德行领导在下属组织公正感各维度上交互效应均不显著,假设2a没有得
到验证。上级的仁慈与权威领导在下属的领导公正、领导解释上有显著负交互效应(B分别为-01106、p
表5 家长式领导与组织公正感的层级回归分析
变量控制变量性别30~39岁40岁及以上
职位学历民营企业外资、合资组织规模主效应仁慈德行权威二维交互效应仁慈*德行仁慈*权威德行*权威
R2$R2
0.033
**
0.033
分配公正
M1)))))))
M2)))))))
M3)))))))
M1))))-0.099*0.164**0.135*))))
程序公正M2))))))))
**
0.389**0.165
领导公正
M3))))))))0.388**0.139**
)))-0.165**
)
0.0520.052*
0.331
**
0.279
领导解释
M3)))))0.103*
))0.342**0.260**
M1))))
*
-0.118**0.194*0.125
M10.108*
))))0.194**
))
M2)))))
*
0.105
M2))))))))0.392**0.206**)
M3))))))))
**
0.372**0.199
))
**
0.357**
0.265
****
-0.183-0.193**-0.196
)
)))
0.144**0.188**)
**
0.136**
0.170
)))
**
-0.126
)*
-0.097-0.089*))
*
-0.108
)-0.106*
0.3410.011*
0.048
**
0.048
)
0.2870.239**
0.289
*
0.011
0.1100.077**
0.125
**
0.015
0.0370.037**
0.255
**0.218
0.2810.026**
注:(1)性别的参照类为女性,年龄的参照类是29岁以下,职位的参照类为一般员工,学历的参照类是高中及以下,企业类型的参照类为国有企事业单位,组织规模的参照类是300人以下;(2)控制变量通过强迫纳入法(Enter)进入回归方程,自变量通过逐步回归法(Stepwise)进入回归方程;(;(4,;(/)0
5期周 浩等:家长式领导与组织公正感的关系 915
4.1.2 家长式领导对组织公正感的影响 就家长式领导各维度的主效应而言,仁慈领导、德行领导对下属组织公正感各维度均有显著积极影响,这与以往有关家长式领导影响下属心理与行为的研究结论是一致的,表明上级越关心下属,对下属越多施恩行为,那么下属的组织公正感越高;上级越是以身作则、大公无私,那么下属的组织公正感越高。权威领导对下属组织公正感的影响则不那么显著,仅对领导公正有显著消极影响,表明上级越强调个人权威,对下属进行严密控制,下属对其公正性的评价越低。 就家长式领导各维度的交互效应而言,假设2a:仁慈领导与德行领导在下属的组织公正感上有显著的负交互效应,没有得到支持。这说明下属在形成组织公正感判断时,能清晰地区分上级的仁慈领导与德行领导各自的影响。权威领导的作用更多体现在与仁慈领导、德行领导的交互效应上。从图1~图4我们可以看到,当上级表现出高仁慈或者高德行的领导行为时,其是否强调个人权威对下属形成组织公正感判断的作用不明显;当上级表现出低仁慈或者低德行的领导行为时,权威领导的作用才得以突出。
综合上述分析,我们可以认为,在当前的组织环境下,家长式领导对下属形成组织公正感有重要的影响,但这种影响更多来自仁慈领导与德行领导。4.2 理论及实践意义
组织公正感是员工重要的心理感受,对员工在组织中的行为有重要影响。西方的研究表明,上级的领导方式是影响下属组织公正感的重要因素,而家长式领导是基于中国文化的领导理论,本研究理论价值首先就在于,在中国文化背景下,验证了家长式领导对下属的组织公正感有显著的影响。这充分体现了上级对于下属而言,充当组织管理/代理者0的意义:组织的分配程序与反馈都要靠各级管理者来执行,很多时候员工的组织公正感就决定于上级在执行分配程序和互动过程中的表现,上级的领导方式不仅影响下属对与上级互动方面的评价,更重要的是能够影响下属对于组织的分配程序甚至分配结果公正性的评价。其次,本研究澄清了家长式领导与组织公正感之间的具体关系:仁慈、德行领导对下属组织公正感有积极的影响;权威领导的作用则更多体现在与仁慈领导、德行领导的交互效应上。随着人们文化水平的提高,民主愿望的增强,需要增加领导者/攻心0的能力,要多从仁慈及德行入手, 本研究对改进企业人力资源管理的实践价值在于,首先,提示我们可以通过改进领导方式来提高员工的组织公正感;其次,本研究的结果表明,仁慈、德行领导对下属组织公正感有积极的影响,而权威领导对下属组织公正感有消极的影响,为了提高下属的组织公正感,在选拔和培训管理者时,应以高仁慈、高德行、低权威为参考标准。
4.3 未来研究方向
本研究也有尚未理清的问题,可以作为未来研究的方向。本研究得到的是家长式领导影响组织公正感的一般性结论,同时发现性别、学历、组织规模、组织类型等人口学变量及组织变量对员工组织公正感也有影响,以后的研究可以将员工属性、组织类型、组织文化等作为调节变量,从而考察不同条件下,家长式领导与组织公正感之间的权变关系。同时,本研究表明,在组织公正感的各维度上,仁慈、德行、权威领导之间存在交互效应,以后的研究应加强对这些交互效应的考察与分析,从而更深入地揭示家长式领导与组织公正感之间的关系。最后,本研究采用问卷法证明了家长式领导对组织公正感有显著的影响,但无法证明两者之间存在因果关系,家长式领导与组织公正感之间是否存在更复杂的或者间接的关系?这需要以后的研究来澄清。
5 结论
第一,仁慈领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;德行领导对组织公正感各维度有显著的积极影响;权威领导对领导公正有显著的消极影响。 第二,在分配公正、程序公正上,德行与权威领导有显著负交互效应;在领导公正、领导解释上,仁慈与权威领导有显著负交互效应。
参
考
文
献
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Abstract
Manyresearchersinthefieldoforganizationaljusticehavestartedtofocusonthefactorsthatinfluenceorganizationaljustice.Therelationshipbetweenleadershipandorganizationaljusticeisoneofthehottopicsbecauseresearchershavefoundthatemployeesperceptorganizationaljusticetodependonthesenseoffairnessintheday-to-dayworkexperience,andtheseexperiencesoftenoriginatefromtheconcreteadministrativeactiontakenbythesupervisor.AllpreviousstudieshavebeenconductedinthecontextofWesterncultureandconsiderWesternleadershiptheoryasthestartingpoin.tHence,thepurposeofthisstudywastodiscussChineseleadershiptheory,.ie.,paternalisticleadershipandorganizationaljustice,inthecontextofChineseculture.Paternalisticleadership(PL)isbasedontraditionalChinesecultureandisdifferentfromWesternleadershiptheories.ItisthebasiccharacteristicoforganizationsinChinesecultureandhasbeenfoundtobeprevalentinmanyChineseorganizations.Authoritarianism,benevolence,andmoralleadershipareregardedas3elementsofPL. Aquestionnairethatincludedpaternalisticleadershipscale(PLS)andChineseorganizationaljusticescalewasemployedasthetoolinthisstudy.Atotalof428sampleswerecollectedfrom14organizations.Statisticalanalysisrevealednosignificantcommonmethodbiasinthedata,andhierarchicalregressionwasusedtoconfirmtheresearchhypothesis.
Theresultsindicatedthat(1)bothbenevolenceandmoralleadershiphadapositiveeffectoneveryelementoforganizationaljustice;however,authoritarianismhadanegativeeffectonlyonleaderjustice;(2)withregardtotheinteractioneffectsofthe3elementsofPLauthoritarianismandmoralleadershiphadanegativeinteractioneffectondistributivejusticeandproceduraljustice,whilebenevolenceandauthoritarianismhadanegativeinteractioneffectonleaderjusticeandleaderinterpretation. TheprimarytheoreticalcontributionofthisstudyisthatPLwasprovedtohaveasignificantimpactonorganizationaljusticeinthecontextofChineseculture.Thissuggeststhatimprovementinleadershipisapracticalwaytoenhanceemployees'organizationaljustice.ThesecondtheoreticalcontributionisthatthestudyclarifiedthespecificrelationshipbetweenPLandorganizationaljusticeandprovidesatheoreticalreferencefortheselectionandtrainingofleaders.
K ijl