《绩效管理办法V1.0》
一、名词解释篇：
1、绩效管理：指管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功地达到目标的管理过程。
2、关键业绩指标（Key Performance Indicator）：即KPI指标，是通过把企业的经营目标进行分解，而形成的可运作、可考核的目标，或通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，形成衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、定性指标：是由评价者凭着对被考核者的综合评估直接给被考核人进行打分或作出相对模糊评判的考核指标。
4、定量指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的考核指标。
5、否定指标：是指在经营管理活动中不允许存在或杜绝发生的事件及结果；
6、考核：即考查核实。根据事先确定的指标实际完成情况，通过定性定量的方法分析、判断被考核者在某一具体工作岗位的工作表现及其工作结果。
7、评价：是评价者对被评价者的想法、工作方式等做出的价值判断的过程。通过评价者对被评价者的各个方面评估，根据评价标准进行量化和非量化的考核过程，最终得出一个准确的结论。
8、宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
9、苛严误差：亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围;对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作满意
10、集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的偏低现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即：将全体员工从优到差依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
11、“SMART”原则：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限；
即要求绩效指标必须是具体的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），是实实在在的可以证明和观察(Realistic)，绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）。
二、实务操作篇
1.目的：
为了统一和规范的开展绩效管理工作，帮助员工提高自身素质和工作绩效，促进公司各项经营指标的完成，结合新区上级部门对集团的考核要求和集团的实际情况，特制订本办法。
2.范围：
2.1适用范围：本规定适用于xxxx集团对各部门/分子公司的考核；
2.2发布范围：集团全员；
3.绩效考核指标分解：
3.1.按照指标所承接的层级以及其重要程度可以分为三类，分别为公司级KPI、部门级KPI和岗位级KPI；
3.2人力资源部从年度经营战略、管理目标和新区上级单位要求中提炼出下一年度公司级KPI。明确各项KPI的定义/公式、统计口径和目标，形成公司级KPI指标库（附件12.1），于每年12月中旬前提交总经理审批。为维护绩效管理的严肃性，公司级KPI原则上不予调整，若因客观条件发生变化确需调整的，需报总经理审批后方可调整。
3.3由人力资源部协助各分管领导将公司级KPI指标分解到各部门/分子公司，明确各项KPI的定义/公式、统计口径和目标，形成部门级KPI指标库，由各部门/分子公司负责人签字确认后（附件12.2），于每年12月下旬前汇总提交至相关部门的分管领导审批；
3.4人力资源部协助各部门/分子公司，将各部门/分子公司的KPI指标的年度目标值进一步分解，形成半年度/年度的目标值，并研究确定各指标的名称、责任人、定义、计算公式、评价周期、评价方式、数据来源等信息。建立公司级KPI、部门KPI数据收集渠道，明确每个指标的数据来源部门、来源岗位和提交数据的时间节点。在每年年底前，编制指标库（附件12.3），5个工作日内提交总经理审批，用于下一年度的考核。
3.5考核指标和考核对象具体说明：
3.5.1经营业绩指标：
3.5.1.1主营业务收入：是指企业财务决算报表主营业务收入。其中，子公司直接按照主营业务收入进行考核；集团母公司业务部门收入按照来源分拆计算。
3.5.1.2净利润：是指企业财务决算报表净利润总额，其中，子公司直接按照帐面净利润进行考核；集团母公司业务部门分拆计算净利润。
3.5.1.3.总资产：是指企业资产总额，针对子公司；集团母公司业务部门暂不分拆总资产。
3.5.1.4.净资产收益率：是指净利润与平均净资产的比率，针对子公司；集团母公司业务部门暂不分拆净资产收益率。平均净资产＝（期初净资产＋期末净资产）÷2
3.5.1.5集团分红指标考核：考核到子公司；对母公司业务部门不要求。
3.5.2分类经济指标：是指反映企业经营管理水平、资产运行效率、资产盘活力度和技术创新、风险控制、后劲发展能力的相关经济指标情况，每年根据子公司的主业范围、经营特点和考核需要分类设置，对母公司业务部门目前以考核股权退出数量和新增对外投资额为主，增加考核经营性/投资性现金流入与人均净利润等指标；
3.5.3集团下达的重点工作任务：主要指集团下达给各部门/分子公司的非经营性重点工作任务，侧重定性指标，预留临时性重点工作补充空间。根据各部门/分子公司实际情况设定。业务类需包括项目管理指标与风险管理指标。项目管理指标体现项目经营业绩目标与具体管理计划要求。
3.5.4综合评议指标，包括行政管理制度指标、人事管理制度指标、其他管理制度指标三大项。
3.5.4.1行政管理制度指标是指对公司行政管理类制度的遵守情况，包括督查督办制度、档案管理制度、参与会议活动情况、作风建设情况等。考核评分主要由综合管理部负责，人力资源部复核。
3.5.4.2人事管理制度指标是指对公司人事管理类制度的遵守情况，包括考勤制度、假期制度、员工职业化塑造情况、员工专业能力提升与任职资格进修情况等，由人力资源部评分。
3.5.4.3其他管理制度包括遵守公司财务管理制度、风险管理制度等情况。由人力资源部会同相关职能部门评分。
3．5.4.4综合评议类指标及其评分标准由每年各相关职能部门发布，具体可参考人力资源部每年发布的绩效考核实施细则；
4、KPI（关键绩效指标）库的管理
4.1KPI库由人力资源部负责维护，每年调整更新一次，对于没有考核价值的指标予以剔除，并根据公司经营管理的需要和新区上级单位的考核要求加入新的指标。
4.2人力资源部对于各部门/分子公司提交的考核数据进行收集汇总并分析各部门/分子公司提交的KPI数据，对于数据异常或波动较大的指标要调查分析原因或对数据进行重新审计稽查，如出现数据提供部门或人员统计错误或造假的情况，要按公司相关奖惩制度进行处罚；
4.3人力资源部每年7月初分析一次各部门/分子公司KPI的达成情况，并组织召开由总经理室、分管领导、各部门/分子公司负责人、人力资源部参与的KPI达成情况沟通会，如有部门KPI指标的实际值明显与年初预定的目标相差较大，经调查是因为年初目标值设定不合理、目标达成非被考核部门可控或其他客观原因造成时，可由此指标的被考核部门提出修订申请，经绩效薪酬委员会审议通过后予以调整。
5、特殊考核模式：
5.1为了确保公司经营业绩的达成和既定目标战略的实现，绩效考核管理在注重考核各项任务完成结果的同时，也注重各项工作任务在考核周期中各阶段的执行情况，基于管理需要，因此我们的绩效考核实行结果和过程相互结合的考核模式，即经营业绩指标、分类经济指标和集团重点工作任务此三项指标的最终统计得分为各项指标在过程管控中的得分（占比30%）加各项指标在考核结束时按照评分标准计算出的得分（占比70%），详细评分方式参考每年颁布的绩效管理实施细则执行；
5.2为强化公司各级人员服务业务、提升业务的理念，根据公司领导研究决定，非业务部门的绩效考核应与业务部门的业绩完成情况相关联，具体关联如下：
5.2.1关联方式：各非业务部门部门负责人的《工作任务说明书》中单列一项与业务部门业绩有关的考核指标，指标名称与权重每年由公司领导会同人力资源部讨论后确定；
5.2.2 计算方式：非业务部门负责人与业绩相关联的绩效考核得分为各业务部门的经营业绩指标考核得分和分类经济指标得分总和的平均数值、乘以该项指标占非业务部门部门负责人该项的考核权重；
6.绩效管理机构设置与职责分工
为顺畅绩效管理工作在集团及各分子公司的开展，强化绩效管理在日常工作和落实企业发展战略的作用，梳理各部/分子公司在绩效管理中的职责，特制定本条：
6.1绩效薪酬委员会：
6.1.1成员如下：
1）委员会主任：总经理
2）委员：党委书记、副总经理、人力资源部负责人、财务部负责人；
3）秘书：人力资源部绩效模块负责人
6.1.2绩效薪酬委员会职责
6.1.2.1明确集团的战略和绩效薪酬管理工作的方向，建立整个集团绩效管理和薪酬管理体系；
6.1.2.2审议人力资源部上报的各部门/分子公司年度工作任务书；
6.1.2.3审议人力资源部上报的绩效和薪酬管理的制度和实施办法；
6.1.2.4审议人力资源部门上报的考核成绩；
6.1.2.5根据集团相关授权裁决处理员工的绩效申诉。
6.1.2.6负责对公司薪酬制度和绩效管理制度执行情况进行监督。
6.1.2.7规划集团的薪酬福利体系，必要时对集团的薪酬福利体系进行战略性调整；
6.1.2.8指导人力资源部开展各项创优评优工作。
6.2总经理室职责：
6.2.1根据公司年度工作计划将经营目标和管理目标进行相关分解形成公司级KPI指标；
6.2.2负责将公司级KPI指标分解到各部门/分子公司，形成部门级/分子公司级KPI指标；
6.2.3参与部分绩效考核评审工作；
6.3人力资源部是绩效管理的归口管理单位，其主要工作职责如下：
6.3.1制定、修改完善公司的绩效考核体系：根据公司发展需要，及时修改公司的绩效管理制度和办法，完善绩效考核体系；
6.3.2绩效指标分解：协助各部门/分子公司将公司的KPI层层分解至个人，形成公司的KPI数据库，便于绩效工作开展；
6.3.3绩效考核工作的管控：按照本制度和绩效考核实施细则，及时开展的绩效考核工作，并对工作的开展实行管控；
6.3.4绩效管理工作的提升：负责公司绩效管理理念的宣贯和培训工作，不定期开展绩效管理培训的相关课程，提升公司整体的绩效管理水平；
6.3.5绩效面谈与反馈：督导各级管理人员对下属开展定期和不定期的绩效面谈，并收集相关资料；
6.3.6绩效结果运用：负责将员工的绩效考核结果广泛运用于员工的绩效工资/奖金的发放、岗位职务的调整、培训投入、人才库建立等领域；
6.3.7接受员工的绩效考核申诉，并对申诉进行及时调查和对员工进行及时反馈；
6.4财务管理部职责
6.4.1确定集团各部门/分子公司本年度财务类考核指标及其定义和分数计算方式等；
6.4.2配合人力资源部将公司级KPI指标分解到各部门和分子公司；
6.4.3向人力资源部提供考核所需要的各财务类KPI指标完成值；
6.4.4参与部分绩效考核项目的评分工作；
6.5审计风控部职责
6.5.1确定集团各部门/分子公司本年度风险类考核指标及其定义和分数计算方式等；
6.5.2不定期对各部门/分子公司的风控项目进行梳理和关注；
6.5.3参与各部的风控项目绩效考核评审工作；
6.5.4按人力资源部要求提供各部门/分子公司的涉及风控的KPI数据；
6.6综合管理部职责：
6.6.1确定集团各部门/分子公司本年度行政管理类考核指标及其定义和分数计算方式等；
6.6.2参与对部门/分子公司、员工个人的综合评议类指标的评分工作；
6.6.3按人力资源部要求提供各部门/分子公司的涉及行政管理类的KPI数据；
6.7各级管理人员的主要职责：
6.7.1负责将部门级/分子公司级KPI分解到各岗位，并建立和完善考核标准；
6.7.2负责与直线下属沟通并确认《工作任务书》的编制和考评标准；
6.7.3负责激励、辅导、帮助、记录下属的目标任务完成情况；
6.7.4负责审核下属的《工作任务书》及考评成绩；
6.7.5负责所分管范围内绩效考评数据的审核与反馈；
6.7.6负责直线下属的绩效工作提升工作，定期和不定期与下属开展绩效面谈工作；
6.8各部门/分子公司均为本规定的执行单位。
7、绩效管理运作
7.1绩效计划
《绩效管理办法V1.0》
一、名词解释篇：
1、绩效管理：指管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功地达到目标的管理过程。
2、关键业绩指标（Key Performance Indicator）：即KPI指标，是通过把企业的经营目标进行分解，而形成的可运作、可考核的目标，或通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，形成衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、定性指标：是由评价者凭着对被考核者的综合评估直接给被考核人进行打分或作出相对模糊评判的考核指标。
4、定量指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的考核指标。
5、否定指标：是指在经营管理活动中不允许存在或杜绝发生的事件及结果；
6、考核：即考查核实。根据事先确定的指标实际完成情况，通过定性定量的方法分析、判断被考核者在某一具体工作岗位的工作表现及其工作结果。
7、评价：是评价者对被评价者的想法、工作方式等做出的价值判断的过程。通过评价者对被评价者的各个方面评估，根据评价标准进行量化和非量化的考核过程，最终得出一个准确的结论。
8、宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
9、苛严误差：亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围;对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作满意
10、集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的偏低现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即：将全体员工从优到差依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
11、“SMART”原则：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限；
即要求绩效指标必须是具体的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），是实实在在的可以证明和观察(Realistic)，绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）。
二、实务操作篇
1.目的：
为了统一和规范的开展绩效管理工作，帮助员工提高自身素质和工作绩效，促进公司各项经营指标的完成，结合新区上级部门对集团的考核要求和集团的实际情况，特制订本办法。
2.范围：
2.1适用范围：本规定适用于xxxx集团对各部门/分子公司的考核；
2.2发布范围：集团全员；
3.绩效考核指标分解：
3.1.按照指标所承接的层级以及其重要程度可以分为三类，分别为公司级KPI、部门级KPI和岗位级KPI；
3.2人力资源部从年度经营战略、管理目标和新区上级单位要求中提炼出下一年度公司级KPI。明确各项KPI的定义/公式、统计口径和目标，形成公司级KPI指标库（附件12.1），于每年12月中旬前提交总经理审批。为维护绩效管理的严肃性，公司级KPI原则上不予调整，若因客观条件发生变化确需调整的，需报总经理审批后方可调整。
3.3由人力资源部协助各分管领导将公司级KPI指标分解到各部门/分子公司，明确各项KPI的定义/公式、统计口径和目标，形成部门级KPI指标库，由各部门/分子公司负责人签字确认后（附件12.2），于每年12月下旬前汇总提交至相关部门的分管领导审批；
3.4人力资源部协助各部门/分子公司，将各部门/分子公司的KPI指标的年度目标值进一步分解，形成半年度/年度的目标值，并研究确定各指标的名称、责任人、定义、计算公式、评价周期、评价方式、数据来源等信息。建立公司级KPI、部门KPI数据收集渠道，明确每个指标的数据来源部门、来源岗位和提交数据的时间节点。在每年年底前，编制指标库（附件12.3），5个工作日内提交总经理审批，用于下一年度的考核。
3.5考核指标和考核对象具体说明：
3.5.1经营业绩指标：
3.5.1.1主营业务收入：是指企业财务决算报表主营业务收入。其中，子公司直接按照主营业务收入进行考核；集团母公司业务部门收入按照来源分拆计算。
3.5.1.2净利润：是指企业财务决算报表净利润总额，其中，子公司直接按照帐面净利润进行考核；集团母公司业务部门分拆计算净利润。
3.5.1.3.总资产：是指企业资产总额，针对子公司；集团母公司业务部门暂不分拆总资产。
3.5.1.4.净资产收益率：是指净利润与平均净资产的比率，针对子公司；集团母公司业务部门暂不分拆净资产收益率。平均净资产＝（期初净资产＋期末净资产）÷2
3.5.1.5集团分红指标考核：考核到子公司；对母公司业务部门不要求。
3.5.2分类经济指标：是指反映企业经营管理水平、资产运行效率、资产盘活力度和技术创新、风险控制、后劲发展能力的相关经济指标情况，每年根据子公司的主业范围、经营特点和考核需要分类设置，对母公司业务部门目前以考核股权退出数量和新增对外投资额为主，增加考核经营性/投资性现金流入与人均净利润等指标；
3.5.3集团下达的重点工作任务：主要指集团下达给各部门/分子公司的非经营性重点工作任务，侧重定性指标，预留临时性重点工作补充空间。根据各部门/分子公司实际情况设定。业务类需包括项目管理指标与风险管理指标。项目管理指标体现项目经营业绩目标与具体管理计划要求。
3.5.4综合评议指标，包括行政管理制度指标、人事管理制度指标、其他管理制度指标三大项。
3.5.4.1行政管理制度指标是指对公司行政管理类制度的遵守情况，包括督查督办制度、档案管理制度、参与会议活动情况、作风建设情况等。考核评分主要由综合管理部负责，人力资源部复核。
3.5.4.2人事管理制度指标是指对公司人事管理类制度的遵守情况，包括考勤制度、假期制度、员工职业化塑造情况、员工专业能力提升与任职资格进修情况等，由人力资源部评分。
3.5.4.3其他管理制度包括遵守公司财务管理制度、风险管理制度等情况。由人力资源部会同相关职能部门评分。
3．5.4.4综合评议类指标及其评分标准由每年各相关职能部门发布，具体可参考人力资源部每年发布的绩效考核实施细则；
4、KPI（关键绩效指标）库的管理
4.1KPI库由人力资源部负责维护，每年调整更新一次，对于没有考核价值的指标予以剔除，并根据公司经营管理的需要和新区上级单位的考核要求加入新的指标。
4.2人力资源部对于各部门/分子公司提交的考核数据进行收集汇总并分析各部门/分子公司提交的KPI数据，对于数据异常或波动较大的指标要调查分析原因或对数据进行重新审计稽查，如出现数据提供部门或人员统计错误或造假的情况，要按公司相关奖惩制度进行处罚；
4.3人力资源部每年7月初分析一次各部门/分子公司KPI的达成情况，并组织召开由总经理室、分管领导、各部门/分子公司负责人、人力资源部参与的KPI达成情况沟通会，如有部门KPI指标的实际值明显与年初预定的目标相差较大，经调查是因为年初目标值设定不合理、目标达成非被考核部门可控或其他客观原因造成时，可由此指标的被考核部门提出修订申请，经绩效薪酬委员会审议通过后予以调整。
5、特殊考核模式：
5.1为了确保公司经营业绩的达成和既定目标战略的实现，绩效考核管理在注重考核各项任务完成结果的同时，也注重各项工作任务在考核周期中各阶段的执行情况，基于管理需要，因此我们的绩效考核实行结果和过程相互结合的考核模式，即经营业绩指标、分类经济指标和集团重点工作任务此三项指标的最终统计得分为各项指标在过程管控中的得分（占比30%）加各项指标在考核结束时按照评分标准计算出的得分（占比70%），详细评分方式参考每年颁布的绩效管理实施细则执行；
5.2为强化公司各级人员服务业务、提升业务的理念，根据公司领导研究决定，非业务部门的绩效考核应与业务部门的业绩完成情况相关联，具体关联如下：
5.2.1关联方式：各非业务部门部门负责人的《工作任务说明书》中单列一项与业务部门业绩有关的考核指标，指标名称与权重每年由公司领导会同人力资源部讨论后确定；
5.2.2 计算方式：非业务部门负责人与业绩相关联的绩效考核得分为各业务部门的经营业绩指标考核得分和分类经济指标得分总和的平均数值、乘以该项指标占非业务部门部门负责人该项的考核权重；
6.绩效管理机构设置与职责分工
为顺畅绩效管理工作在集团及各分子公司的开展，强化绩效管理在日常工作和落实企业发展战略的作用，梳理各部/分子公司在绩效管理中的职责，特制定本条：
6.1绩效薪酬委员会：
6.1.1成员如下：
1）委员会主任：总经理
2）委员：党委书记、副总经理、人力资源部负责人、财务部负责人；
3）秘书：人力资源部绩效模块负责人
6.1.2绩效薪酬委员会职责
6.1.2.1明确集团的战略和绩效薪酬管理工作的方向，建立整个集团绩效管理和薪酬管理体系；
6.1.2.2审议人力资源部上报的各部门/分子公司年度工作任务书；
6.1.2.3审议人力资源部上报的绩效和薪酬管理的制度和实施办法；
6.1.2.4审议人力资源部门上报的考核成绩；
6.1.2.5根据集团相关授权裁决处理员工的绩效申诉。
6.1.2.6负责对公司薪酬制度和绩效管理制度执行情况进行监督。
6.1.2.7规划集团的薪酬福利体系，必要时对集团的薪酬福利体系进行战略性调整；
6.1.2.8指导人力资源部开展各项创优评优工作。
6.2总经理室职责：
6.2.1根据公司年度工作计划将经营目标和管理目标进行相关分解形成公司级KPI指标；
6.2.2负责将公司级KPI指标分解到各部门/分子公司，形成部门级/分子公司级KPI指标；
6.2.3参与部分绩效考核评审工作；
6.3人力资源部是绩效管理的归口管理单位，其主要工作职责如下：
6.3.1制定、修改完善公司的绩效考核体系：根据公司发展需要，及时修改公司的绩效管理制度和办法，完善绩效考核体系；
6.3.2绩效指标分解：协助各部门/分子公司将公司的KPI层层分解至个人，形成公司的KPI数据库，便于绩效工作开展；
6.3.3绩效考核工作的管控：按照本制度和绩效考核实施细则，及时开展的绩效考核工作，并对工作的开展实行管控；
6.3.4绩效管理工作的提升：负责公司绩效管理理念的宣贯和培训工作，不定期开展绩效管理培训的相关课程，提升公司整体的绩效管理水平；
6.3.5绩效面谈与反馈：督导各级管理人员对下属开展定期和不定期的绩效面谈，并收集相关资料；
6.3.6绩效结果运用：负责将员工的绩效考核结果广泛运用于员工的绩效工资/奖金的发放、岗位职务的调整、培训投入、人才库建立等领域；
6.3.7接受员工的绩效考核申诉，并对申诉进行及时调查和对员工进行及时反馈；
6.4财务管理部职责
6.4.1确定集团各部门/分子公司本年度财务类考核指标及其定义和分数计算方式等；
6.4.2配合人力资源部将公司级KPI指标分解到各部门和分子公司；
6.4.3向人力资源部提供考核所需要的各财务类KPI指标完成值；
6.4.4参与部分绩效考核项目的评分工作；
6.5审计风控部职责
6.5.1确定集团各部门/分子公司本年度风险类考核指标及其定义和分数计算方式等；
6.5.2不定期对各部门/分子公司的风控项目进行梳理和关注；
6.5.3参与各部的风控项目绩效考核评审工作；
6.5.4按人力资源部要求提供各部门/分子公司的涉及风控的KPI数据；
6.6综合管理部职责：
6.6.1确定集团各部门/分子公司本年度行政管理类考核指标及其定义和分数计算方式等；
6.6.2参与对部门/分子公司、员工个人的综合评议类指标的评分工作；
6.6.3按人力资源部要求提供各部门/分子公司的涉及行政管理类的KPI数据；
6.7各级管理人员的主要职责：
6.7.1负责将部门级/分子公司级KPI分解到各岗位，并建立和完善考核标准；
6.7.2负责与直线下属沟通并确认《工作任务书》的编制和考评标准；
6.7.3负责激励、辅导、帮助、记录下属的目标任务完成情况；
6.7.4负责审核下属的《工作任务书》及考评成绩；
6.7.5负责所分管范围内绩效考评数据的审核与反馈；
6.7.6负责直线下属的绩效工作提升工作，定期和不定期与下属开展绩效面谈工作；
6.8各部门/分子公司均为本规定的执行单位。
7、绩效管理运作
7.1绩效计划