关于建筑施工企业成本控制的探讨
X X
（XX广播电视大学XX分校2011春会计学本科，XX省XX市XXXXXX）
摘 要：随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本控制带来了许多新的研究课题，常规的成本管理模式已难以适应。如何加强建筑施工企业的成本控制，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为建筑施工企业急需解决的重要问题。本文首先阐述了建筑施工企业生产的特点、成本的构成和成本控制的重要性；其次分析了建筑施工企业成本控制工作存在的问题；最后提出了加强建筑施工企业成本控制工作的对策。
关键词：建筑施工企业；成本控制；问题；对策
在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑施工市场，如何强化和完善企业成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑施工企业的共同目标。
一、建筑施工企业成本控制的重要性
（一）建筑施工企业生产的特点
建筑施工企业，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。建筑施工企业生产经营的特点主要由建筑产品的特点所决定。和其他工业产品相比较，建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，从而使建筑施工除了一般工业生产的基本特性外，还具有下述主要特点：
1、生产的流动性。一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置的变化而整个地转移生产地点；二是在一个工程的施工过程中，施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。
2、产品的形式多样。建筑物因其所处的自然条件和其用途的不同，工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化，很难实现标准化。
3、施工技术复杂。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位（土石方、土建、吊装、安装、运输等）交叉配合施工，所用物资和设备种类繁多，因而施工组织和施工技术管理的要求较高。
4、露天和高处作业多。建筑产品的体形庞大、生产周期长，施工多在露天和高处进行，
常常受到自然气候条件的影响。
5、机械化程度低。目前我国建筑施工机械化程度还很低，仍要依靠大量的手工操作。
（二）建筑施工企业成本的构成
建筑施工企业成本由直接费和管理费组成。一般应当设置人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和管理费五个成本项目。
1、人工费：包括按照国家规定支付给施工过程中直接从事建筑安装工程施工的工人以及在施工现场直接为工程制作构件和运料、配料等工人的基本工资、工资性津贴和应计入成本的各种奖金。
2、材料费：包括在施工过程中所耗用的、构成工程实体的材料、结构件和有助于工程形成的其他材料以及周转材料的摊销费和租赁费。
3、机械使用费：包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费；使用外单位施工机械的租赁费，以及按照规定支付的施工机械进出场费。
4、其他直接费：包括施工现场直接耗用的水、电、蒸汽等费用，施工现场发生的二次搬运费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，流动施工津贴，特殊地区施工增加费，铁路、公路工程行车干扰费，送电工程干扰通讯保护措施费，特殊工程技术培训费等。
上述各项其他直接费，在预算定额中，如果分别列入材料费、人工费、机械使用费项目的，企业也应分别在相应的成本项目中核算。
5、管理费：包括企业为组织管理工程施工所发生的工作人员工资、生产工人辅助工资、应提取的职工福利基金及工会经费、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、检验试验费、职工教育经费、利息支出、房产税和车船使用税，以及定额测定、预算编制、定位复测、工程点交、场地清理、现场照明等其他费用。
（三）建筑施工企业成本控制的重要性
建筑施工企业成本控制，就是指在工程施工项目成本的形成过程中，对生产经营所发生的直接成本、间接成本和费用成本进行调节和控制，从而达到降低工程成本，增大项目工程利润空间的目的。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本管控认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。因此，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内
容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，降低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
二、建筑施工企业成本控制工作存在的问题
（一）责权利成本管理制度不够健全
建立责权利明确的内部成本管理制度是规范企业成本管理工作的保证。但是不少建筑施工企业尚未建立责权利明确的成本管理制度体系，以致企业成本管理职责不清，权利和责任不对等，造成成本管理工作无法落到实处，使企业工程成本得不到有效控制。各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，因此其他部门对成本管理的重视程度不够，都只打自己的小算盘。有些管理人员受传统成本管理思想的影响，没有将成本管理得好坏摆到影响企业整体利益的位置上，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料余缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账与核算。各部门表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购成本增加。而这些成本都是可以降低的。
（二）缺乏有效的成本预算管理机制
预算是建筑施工的总体性指导，合理对有限的资金进行分配以保证工程执行的连续性和稳定性，不同工程阶段分配的资金数量不一样，同一个工程采用的工程程序不一样，成本也会不一样，预算水平的高低会对整个成本管理的水平造成很大的影响。现实中，一些建筑施工企业成本预算制定的不符合实际、太粗略，在实际执行过程中的随意性较大，违反了预算的刚性原则。我国预算法规定已经做出的预算不能随意更改，但是目前我国一些建筑施工企业在前期的预算编制上不细化、不严谨、不科学，完全依靠事中执行控制阶段发现问题并进行调整，这就会对其他工程的资金需求量产生影响，损害工程进行的整体性，影响工程成本的有效控制。另外，我国建筑施工企业在预算编制过程中忽视预算编制前的前期准备工作，介于预算管理水平对成本管理所造成的影响，以采购为例，建筑施工企业在建筑施工前要进行设备和材料的采购，并对采购成本做出成本预算，现在产品数量和质量良莠不齐，如果前期对市场物价和行情没有一个准确的调查和研究，就会在成本预算上造成错误，从而对整个
企业的成本控制造成影响。目前我国预算的编制往往倾向于资金的支出预算，忽视资金收入预算和绩效考评，建筑施工企业的建设资金动辄几亿、几十亿，这么大量的资金流完全依靠自有资金很难达到，因此就需要向银行贷款，短期贷款的成本与长期贷款的成本是不一样的，由于目前忽视收入预算，在资金的筹措上就很难对成本做出评估，此外在预算编制过程中不注重绩效目标的制定，也是项目完工后相应责权利不能够分清的主要原因。
（三）缺乏工程成本全过程管理机制
成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管理施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算和管理，缺乏对工程施工全过程的成本管理，造成成本失控。在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间和精力耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用。随着市场经济的进一步发展，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的。另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体系进行完善，也是施工管理企业成本管理出现问题的根源。
（四）缺乏责权利相结合的奖惩机制
项目成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理责权利相结合的奖罚机制。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
三、加强建筑施工企业成本控制工作的对策
（一）完善企业成本管理责任制度
1、成立企业成本管理组织。建立健全成本管理体系，科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织，实行统一领导，分级管理,使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。成本管理组织由各单位领导任负责人、总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能。同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。
2、完善项目成本管理制度。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的经济效益。
3、完善成本核算监督法规。面对我国当前建设市场存在的诸多问题，最有效的解决方法就是要进一步完善我国的工程项目成本核算监督法规，统一会计财务管理标准，并在此基础上建立一套科学完善的监督管理体系。同时，还应当加强工程项目成本核算工作，不能使成本核算制度仅仅流于形式。通过完善具体操作步骤，使工程项目成本核算工作逐渐制度化、规范化和标准化。
4、建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。
5、完善责任成本考评制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下,无论采用哪一种分配方式，都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。
（二）完善施工成本预算管理机制
1、科学设定项目成本管理体系。按作业层工程直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场直接费）；项目部间接管理费（人力成本、管理成本）；上级机关管理费（上缴利润）进行分层测评预算。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
2、完善成本预算的编制和执行。通过加强全面预算管理建立以预算目标为中心的各级目标责任成本管理体系，通过责任成本管理控制企业各项成本费用。如：公司在接到项目预算任务后就组成预决算小组。对该项目的预算负责包括组织预算反馈、现场核对、考察以及财务的沟通与衔接。预算编制完成后，小组负责跟进现场反馈，在可能的条件下还必须组织现场勘查，再根据现场反馈和勘察结果调整预算后报项目小组负责人审批，总负责人审查后报预算审核部审核并报总裁审批，在总裁将预算批下来后，预算小组再将项目预算进行人工与材料的细分，细分后由预算小组负责人将工程细分表汇总后发给财务相关人员留底以便日后报销核对。
3、完善内部成本控制激励机制。按岗位责任、工作目标、成本控制与工程项目部每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。每个项目预算小组必须从预算编制开始到结算付款均需相应人员负责，及谁编制谁结算，谁编制谁跟进，谁编制谁沟通；中途没有特殊情况，不得更换人员。
（三）实施经营的全过程成本管理
1、高度重视项目成本的事前预测。做好项目成本事前预测工作，制定可行的项目成本控制目标，建立责任成本中心、加强业绩考核。（1）实施项目成本预测，可以为施工企业的经营策略和编制项目成本计划提供依据。通过成本预测，可以在满足业主和企业自身要求的前提下，选择出最佳成本方案。可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。（2）在项目成本预测的基础上，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标。目前施工企业大都实行工程量清单计价模式、承包价格事先确定，使得施工企业成本管理重点是在既定工程量计价的前提下，控制成本支出。对于工程量清单计价形式带来的风险，应通过加强成本目标控制、发挥战略成本管理的优势最终将风险降低到最低点，取得收益最大化。（3）目标成本的制定细化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部间接费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。
2、加强施工过程成本的动态控制。（1）材料费控制。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续
不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。在施工全过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。（2）人工费控制。施工企业的最大特点是劳动力使用及分配不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力，努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。（3）机械费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。
3、强化施工合同管理与索赔意识。施工项目在实施过程中经常会因实际情况与设计不符而出现设计变更、以及业主提供的工程量清单与实际不符而出现合同内容增加的情况，对于出现的这些情况应充分利用合同条款及时与工程监理单位、业主方办理工程签证、索赔手续。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是承包商挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。
（四）完善责权利相结合奖惩机制
坚持“责权利”相结合的原则，企业领导在对项目经理和项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行考察，其业绩与工资和奖金挂钩，赏罚分明，以激发施工企业的成本管理工作人员的工作动力，有利企业成本的降低。企业的管理层，应该制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在成本控制过程中，强化责任成本的目标管理，把降低成本的目标切实落实到员工，使每个员工有紧迫感，激发他们的工作潜力。
1、考核指标与成本预算定额挂钩。在施工过程中，凡发生人工、财产、物资消耗的各个环节、各个岗位都要有章可循，有指标可考核，要求与预算定额挂钩，具体量化。
2、明确可以量化的具体考核指标。在考核中明确具体的、量化的奖罚条款，及时把成本管理的成绩与每一施工员工的实际收益结合起来，把成本降低率这一指标作为主要考核的指标，落实到每一层单位年度考核责任制中去。
3、工程项目完工后责任成本考核。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
总之，施工企业应从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序，做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，这样才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献
[1]刘XX.浅谈建筑施工企业成本管理.会计之友.2010.06
[2]金X.建筑施工企业成本控制.太原城市职业技术学院学报.2007.10.
[3]邱XX 张X.建筑施工企业的项目成本管理.建筑工程专业技术论文集.2010.02
[4]吴XX.论建筑施工企业的成本控制.安徽建筑工业学院学报.2011.04
[5]曾XX.谈建筑施工企业的成本管理与控制.山西建筑.2010.03
[6]陈X.浅谈项目施工阶段的成本控制.四川建材,2012.03
致谢词
本文从选题到写作过程直至定稿，得到了XXX老师的悉心指导，在此，向老师表达由衷的敬意和感谢！
XXXX年X月XX日定稿
关于建筑施工企业成本控制的探讨
X X
（XX广播电视大学XX分校2011春会计学本科，XX省XX市XXXXXX）
摘 要：随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本控制带来了许多新的研究课题，常规的成本管理模式已难以适应。如何加强建筑施工企业的成本控制，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为建筑施工企业急需解决的重要问题。本文首先阐述了建筑施工企业生产的特点、成本的构成和成本控制的重要性；其次分析了建筑施工企业成本控制工作存在的问题；最后提出了加强建筑施工企业成本控制工作的对策。
关键词：建筑施工企业；成本控制；问题；对策
在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑施工市场，如何强化和完善企业成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑施工企业的共同目标。
一、建筑施工企业成本控制的重要性
（一）建筑施工企业生产的特点
建筑施工企业，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。建筑施工企业生产经营的特点主要由建筑产品的特点所决定。和其他工业产品相比较，建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，从而使建筑施工除了一般工业生产的基本特性外，还具有下述主要特点：
1、生产的流动性。一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置的变化而整个地转移生产地点；二是在一个工程的施工过程中，施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。
2、产品的形式多样。建筑物因其所处的自然条件和其用途的不同，工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化，很难实现标准化。
3、施工技术复杂。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位（土石方、土建、吊装、安装、运输等）交叉配合施工，所用物资和设备种类繁多，因而施工组织和施工技术管理的要求较高。
4、露天和高处作业多。建筑产品的体形庞大、生产周期长，施工多在露天和高处进行，
常常受到自然气候条件的影响。
5、机械化程度低。目前我国建筑施工机械化程度还很低，仍要依靠大量的手工操作。
（二）建筑施工企业成本的构成
建筑施工企业成本由直接费和管理费组成。一般应当设置人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和管理费五个成本项目。
1、人工费：包括按照国家规定支付给施工过程中直接从事建筑安装工程施工的工人以及在施工现场直接为工程制作构件和运料、配料等工人的基本工资、工资性津贴和应计入成本的各种奖金。
2、材料费：包括在施工过程中所耗用的、构成工程实体的材料、结构件和有助于工程形成的其他材料以及周转材料的摊销费和租赁费。
3、机械使用费：包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费；使用外单位施工机械的租赁费，以及按照规定支付的施工机械进出场费。
4、其他直接费：包括施工现场直接耗用的水、电、蒸汽等费用，施工现场发生的二次搬运费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，流动施工津贴，特殊地区施工增加费，铁路、公路工程行车干扰费，送电工程干扰通讯保护措施费，特殊工程技术培训费等。
上述各项其他直接费，在预算定额中，如果分别列入材料费、人工费、机械使用费项目的，企业也应分别在相应的成本项目中核算。
5、管理费：包括企业为组织管理工程施工所发生的工作人员工资、生产工人辅助工资、应提取的职工福利基金及工会经费、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、检验试验费、职工教育经费、利息支出、房产税和车船使用税，以及定额测定、预算编制、定位复测、工程点交、场地清理、现场照明等其他费用。
（三）建筑施工企业成本控制的重要性
建筑施工企业成本控制，就是指在工程施工项目成本的形成过程中，对生产经营所发生的直接成本、间接成本和费用成本进行调节和控制，从而达到降低工程成本，增大项目工程利润空间的目的。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本管控认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。因此，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内
容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，降低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
二、建筑施工企业成本控制工作存在的问题
（一）责权利成本管理制度不够健全
建立责权利明确的内部成本管理制度是规范企业成本管理工作的保证。但是不少建筑施工企业尚未建立责权利明确的成本管理制度体系，以致企业成本管理职责不清，权利和责任不对等，造成成本管理工作无法落到实处，使企业工程成本得不到有效控制。各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，因此其他部门对成本管理的重视程度不够，都只打自己的小算盘。有些管理人员受传统成本管理思想的影响，没有将成本管理得好坏摆到影响企业整体利益的位置上，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料余缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账与核算。各部门表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购成本增加。而这些成本都是可以降低的。
（二）缺乏有效的成本预算管理机制
预算是建筑施工的总体性指导，合理对有限的资金进行分配以保证工程执行的连续性和稳定性，不同工程阶段分配的资金数量不一样，同一个工程采用的工程程序不一样，成本也会不一样，预算水平的高低会对整个成本管理的水平造成很大的影响。现实中，一些建筑施工企业成本预算制定的不符合实际、太粗略，在实际执行过程中的随意性较大，违反了预算的刚性原则。我国预算法规定已经做出的预算不能随意更改，但是目前我国一些建筑施工企业在前期的预算编制上不细化、不严谨、不科学，完全依靠事中执行控制阶段发现问题并进行调整，这就会对其他工程的资金需求量产生影响，损害工程进行的整体性，影响工程成本的有效控制。另外，我国建筑施工企业在预算编制过程中忽视预算编制前的前期准备工作，介于预算管理水平对成本管理所造成的影响，以采购为例，建筑施工企业在建筑施工前要进行设备和材料的采购，并对采购成本做出成本预算，现在产品数量和质量良莠不齐，如果前期对市场物价和行情没有一个准确的调查和研究，就会在成本预算上造成错误，从而对整个
企业的成本控制造成影响。目前我国预算的编制往往倾向于资金的支出预算，忽视资金收入预算和绩效考评，建筑施工企业的建设资金动辄几亿、几十亿，这么大量的资金流完全依靠自有资金很难达到，因此就需要向银行贷款，短期贷款的成本与长期贷款的成本是不一样的，由于目前忽视收入预算，在资金的筹措上就很难对成本做出评估，此外在预算编制过程中不注重绩效目标的制定，也是项目完工后相应责权利不能够分清的主要原因。
（三）缺乏工程成本全过程管理机制
成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管理施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算和管理，缺乏对工程施工全过程的成本管理，造成成本失控。在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间和精力耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用。随着市场经济的进一步发展，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的。另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体系进行完善，也是施工管理企业成本管理出现问题的根源。
（四）缺乏责权利相结合的奖惩机制
项目成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理责权利相结合的奖罚机制。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
三、加强建筑施工企业成本控制工作的对策
（一）完善企业成本管理责任制度
1、成立企业成本管理组织。建立健全成本管理体系，科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织，实行统一领导，分级管理,使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。成本管理组织由各单位领导任负责人、总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能。同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。
2、完善项目成本管理制度。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的经济效益。
3、完善成本核算监督法规。面对我国当前建设市场存在的诸多问题，最有效的解决方法就是要进一步完善我国的工程项目成本核算监督法规，统一会计财务管理标准，并在此基础上建立一套科学完善的监督管理体系。同时，还应当加强工程项目成本核算工作，不能使成本核算制度仅仅流于形式。通过完善具体操作步骤，使工程项目成本核算工作逐渐制度化、规范化和标准化。
4、建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。
5、完善责任成本考评制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下,无论采用哪一种分配方式，都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。
（二）完善施工成本预算管理机制
1、科学设定项目成本管理体系。按作业层工程直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场直接费）；项目部间接管理费（人力成本、管理成本）；上级机关管理费（上缴利润）进行分层测评预算。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
2、完善成本预算的编制和执行。通过加强全面预算管理建立以预算目标为中心的各级目标责任成本管理体系，通过责任成本管理控制企业各项成本费用。如：公司在接到项目预算任务后就组成预决算小组。对该项目的预算负责包括组织预算反馈、现场核对、考察以及财务的沟通与衔接。预算编制完成后，小组负责跟进现场反馈，在可能的条件下还必须组织现场勘查，再根据现场反馈和勘察结果调整预算后报项目小组负责人审批，总负责人审查后报预算审核部审核并报总裁审批，在总裁将预算批下来后，预算小组再将项目预算进行人工与材料的细分，细分后由预算小组负责人将工程细分表汇总后发给财务相关人员留底以便日后报销核对。
3、完善内部成本控制激励机制。按岗位责任、工作目标、成本控制与工程项目部每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。每个项目预算小组必须从预算编制开始到结算付款均需相应人员负责，及谁编制谁结算，谁编制谁跟进，谁编制谁沟通；中途没有特殊情况，不得更换人员。
（三）实施经营的全过程成本管理
1、高度重视项目成本的事前预测。做好项目成本事前预测工作，制定可行的项目成本控制目标，建立责任成本中心、加强业绩考核。（1）实施项目成本预测，可以为施工企业的经营策略和编制项目成本计划提供依据。通过成本预测，可以在满足业主和企业自身要求的前提下，选择出最佳成本方案。可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。（2）在项目成本预测的基础上，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标。目前施工企业大都实行工程量清单计价模式、承包价格事先确定，使得施工企业成本管理重点是在既定工程量计价的前提下，控制成本支出。对于工程量清单计价形式带来的风险，应通过加强成本目标控制、发挥战略成本管理的优势最终将风险降低到最低点，取得收益最大化。（3）目标成本的制定细化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部间接费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。
2、加强施工过程成本的动态控制。（1）材料费控制。采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续
不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。在施工全过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。（2）人工费控制。施工企业的最大特点是劳动力使用及分配不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力，努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。（3）机械费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。
3、强化施工合同管理与索赔意识。施工项目在实施过程中经常会因实际情况与设计不符而出现设计变更、以及业主提供的工程量清单与实际不符而出现合同内容增加的情况，对于出现的这些情况应充分利用合同条款及时与工程监理单位、业主方办理工程签证、索赔手续。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是承包商挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。
（四）完善责权利相结合奖惩机制
坚持“责权利”相结合的原则，企业领导在对项目经理和项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行考察，其业绩与工资和奖金挂钩，赏罚分明，以激发施工企业的成本管理工作人员的工作动力，有利企业成本的降低。企业的管理层，应该制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在成本控制过程中，强化责任成本的目标管理，把降低成本的目标切实落实到员工，使每个员工有紧迫感，激发他们的工作潜力。
1、考核指标与成本预算定额挂钩。在施工过程中，凡发生人工、财产、物资消耗的各个环节、各个岗位都要有章可循，有指标可考核，要求与预算定额挂钩，具体量化。
2、明确可以量化的具体考核指标。在考核中明确具体的、量化的奖罚条款，及时把成本管理的成绩与每一施工员工的实际收益结合起来，把成本降低率这一指标作为主要考核的指标，落实到每一层单位年度考核责任制中去。
3、工程项目完工后责任成本考核。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
总之，施工企业应从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序，做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，这样才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献
[1]刘XX.浅谈建筑施工企业成本管理.会计之友.2010.06
[2]金X.建筑施工企业成本控制.太原城市职业技术学院学报.2007.10.
[3]邱XX 张X.建筑施工企业的项目成本管理.建筑工程专业技术论文集.2010.02
[4]吴XX.论建筑施工企业的成本控制.安徽建筑工业学院学报.2011.04
[5]曾XX.谈建筑施工企业的成本管理与控制.山西建筑.2010.03
[6]陈X.浅谈项目施工阶段的成本控制.四川建材,2012.03
致谢词
本文从选题到写作过程直至定稿，得到了XXX老师的悉心指导，在此，向老师表达由衷的敬意和感谢！
XXXX年X月XX日定稿