聚焦·特别策划Focus
■ 企业常用的管控模式有哪些？
■ 企业如何正确选择适合自己的管控模式？
■ 企业如何通过建立有效的支撑体系来实现管控模式？
企业管控模式与支撑体系
文/黄如福
企业常用管控模式及其特点
财务管控型。下属企业业务相关性一般很小。由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营（投资和撤资）；企业的投融资决策和实施监控（以决策为主）；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。
企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成。他们的主要管理任务是：制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现以及统一组织实施技术开发。
在这类企业，企业总部的规模并不大，他们把主要精力集中在综合平衡企业资源和提高企业的综合效益上。
运营管控型。下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。
这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、人力资源、工程技术等。他们的管理任务涉及企业的方方面面，在人力资源方面要制订人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等所有人力资源的管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。
这三种管控模式，其所表现出的企业总部特征、业务特征、管理目标、管理内容等方面的对比分析见表1。其在战略规划、经营预算、投资以及人力资源管理方面的差异分析见表2。这三种管控模式各有优缺点。但在现实企业管理实践中，企业往往为了弥补某一管控模式的不足，而以一种管控模式为主，结合其它管控模型，形成一种综合管控模式。
企业评估与管控模式的选择
企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。将评价要素建立表3所示的评估模型，常用的评估原则是：
业务发展阶段。一般下属企业可以分为三个阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。由于发展阶段的企业，刚进入一个新领域，各方面还不太成熟，抵御风险能力低，因此，为了利用总部的力量扶持其发展，一般会选择集权管控模式；对于那些成熟阶段的企业一般会选择分权管控模式。
企业文化。企业文化可以分为没有统一的企业文化、亚企业文化和形成了统一的企业文化。如果企业员工在价值取
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表1 三种主要管控模式的对比分析
向和行为方式上形成了统一的企业文化，这有利于集权管控；如
果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率会极大的降低，有可能还会出现无效管理。
管理能力。管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。管理能力是通过人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通等方面的水平来反映的。管理能力可以分为强、中、弱。如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。
产业结构。企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：单一、适中、多元化。如果企业业务单一，这便于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，企业总部应选择分权管控模式比较合适。
企业规模。企业规模可以分为小、中、大。当企业规模比较小时，选择集权管控模式能较好的形成企业综合竞争力，有利于合理分配企业资源；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，企业一般应选择分权管控模式。
企业发展战略。企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；在紧缩战略下，企业必须高度集权；而稳定战略，企业总部必须对下属单位的投资融资从严把关，对有关资金运营效率方面
表2 三种管控模式在战略规划、经营预算、投资以及人力资源管理方面的差异分析
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的权力可以适当分离。
业务国际化程度。业务国际化程度可分为本地化经营、区域化经营和国际化经营。如果下属单位分布区域比较单一，这有利于集权管控；如果是跨国经营，则应倾向分权管控。
资源关联度。资源关联度是指企业总部所掌握的资源与下属单位经营业务之间的关联程度。关联程度通常可分为低、中、高。如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；如果资源关联度低，那么，采用集权管控模式就不合适了。
信息化水平。企业总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。一般来讲，企业信息化不仅有利于企业集权管控，也有利于企业分权管理。但是，对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控；反之，是不利于企业集权管控的。
现假定某企业得出表3所示的评估结果（表中圆点表示对每一要素的评估结果），在调整、增强企业总部的管理能力，加强信息化建设的基础上，该企业可以选择运营管控模式。
表3 企业管控模式评估分析模型
营管理方面看，应该包括战略管理、人力资源管理、财务管理、绩效管理、信息管理以及行政管理等方面的职能支持；从价值链的角度看，应包括企业上游和企业下游资源管理的职能支持。建立企业管控支撑体系的步骤如下：
企业总部功能的定位及核心职能设计。作为大型企业或集团企业，企业总部不能采用管理单一企业的管理方式。另外，我们也知道，企业集权程度越高，企业总部就要越多的参与下属单位的经营管理活动，日常需要管理的事情也越多。那么，企业总部应该管什么？管到什么程度？企业总部的基本职能是什么，该如何定位？回答这些问题，需要通过企业评估来选择管控模式，这就是所谓的确定企业总部的功能定位和核心职能设计。
企业总部与下属单位的权责关系的界定。划分企业总部与下属单位的职能界面的目的是，要界定出企业总部与下属单位之间的权责范围，建立起相应的管理控制体系。一个完善的管控体系，应该解决好企业总部对下属单位的三个职能问题：战
略职能、管理职能和运营职能。其中，战略职能关注的是制订和控制企业的发展方向，整合分配企业资源。例如，制订企业的长期发展战略规划、年度计划和决策战略性的投资；管理职能关注的是企业管理效率和对企业资源的控制能力。例如，如何管理控制企业的人力资源、财务资产、安全以及行政事务等；运营职能关注的是企业价值链上各个环节的增值和企业资源的科学、有效使用，以及运营过程中的成本控制。
在确定企业管控模式的诸多因素中，集权分权因素对企业形成管控模式影响最大。一个企业究竟是选择集权管控，还是分权管控模式，首先必须根据企业的战略地位、资源相关程度以及自身的发展阶段，清晰、准确地回答以下3个问题后，才能做出正确地选择。这三个问题是，第一，从战略地位上看，企业总部是否需要对下属单位进行集权管控；第二，从资源相关程度上看，企业总部是否有能力对下属单位进行集权管控；第三，从下属单位自身发展阶段看，企业总部是否应该对下属单位进行集权管控。
建立职能管控体系。明确了企业总部的核心职能，界定清楚了企业总部与下属单位的权责关系后，就可以围绕核心职能建立相应的职能管控体系了。企业总部与下属单位的权责关系的界定和建立职能管控体系需要通过企业职能管控模式分析设计来实现。
总之，选择管控模式的重要性在于确定企业管控体系的定位。但是，我们绝不能就此停留在抽象的概念上，应该以此为导向，利用上面的知识，设计出一个可以操作的、能将管理模式落到企业实际工作中去的支撑体系。这个体系既能相互影响、相互支持，又能促进管控模式的有效运作，最终能为实现企业战略目标起到真正的支撑作用。
（作者系中国建筑科学研究院建筑工程软件所副总工程师）
企业管控支撑体系
企业管控模式这个支撑体系，从管理职能上看，应该包含企业组织、领导、计划、控制、沟通和激励等职能；从运
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■ 企业如何正确选择适合自己的管控模式？
■ 企业如何通过建立有效的支撑体系来实现管控模式？
企业管控模式与支撑体系
文/黄如福
企业常用管控模式及其特点
财务管控型。下属企业业务相关性一般很小。由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营（投资和撤资）；企业的投融资决策和实施监控（以决策为主）；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。
企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成。他们的主要管理任务是：制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现以及统一组织实施技术开发。
在这类企业，企业总部的规模并不大，他们把主要精力集中在综合平衡企业资源和提高企业的综合效益上。
运营管控型。下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。
这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、人力资源、工程技术等。他们的管理任务涉及企业的方方面面，在人力资源方面要制订人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等所有人力资源的管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。
这三种管控模式，其所表现出的企业总部特征、业务特征、管理目标、管理内容等方面的对比分析见表1。其在战略规划、经营预算、投资以及人力资源管理方面的差异分析见表2。这三种管控模式各有优缺点。但在现实企业管理实践中，企业往往为了弥补某一管控模式的不足，而以一种管控模式为主，结合其它管控模型，形成一种综合管控模式。
企业评估与管控模式的选择
企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。将评价要素建立表3所示的评估模型，常用的评估原则是：
业务发展阶段。一般下属企业可以分为三个阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。由于发展阶段的企业，刚进入一个新领域，各方面还不太成熟，抵御风险能力低，因此，为了利用总部的力量扶持其发展，一般会选择集权管控模式；对于那些成熟阶段的企业一般会选择分权管控模式。
企业文化。企业文化可以分为没有统一的企业文化、亚企业文化和形成了统一的企业文化。如果企业员工在价值取
8240
聚焦·特别策划Focus
表1 三种主要管控模式的对比分析
向和行为方式上形成了统一的企业文化，这有利于集权管控；如
果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率会极大的降低，有可能还会出现无效管理。
管理能力。管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。管理能力是通过人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通等方面的水平来反映的。管理能力可以分为强、中、弱。如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。
产业结构。企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：单一、适中、多元化。如果企业业务单一，这便于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，企业总部应选择分权管控模式比较合适。
企业规模。企业规模可以分为小、中、大。当企业规模比较小时，选择集权管控模式能较好的形成企业综合竞争力，有利于合理分配企业资源；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，企业一般应选择分权管控模式。
企业发展战略。企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；在紧缩战略下，企业必须高度集权；而稳定战略，企业总部必须对下属单位的投资融资从严把关，对有关资金运营效率方面
表2 三种管控模式在战略规划、经营预算、投资以及人力资源管理方面的差异分析
年24029
聚焦·特别策划Focus
的权力可以适当分离。
业务国际化程度。业务国际化程度可分为本地化经营、区域化经营和国际化经营。如果下属单位分布区域比较单一，这有利于集权管控；如果是跨国经营，则应倾向分权管控。
资源关联度。资源关联度是指企业总部所掌握的资源与下属单位经营业务之间的关联程度。关联程度通常可分为低、中、高。如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；如果资源关联度低，那么，采用集权管控模式就不合适了。
信息化水平。企业总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。一般来讲，企业信息化不仅有利于企业集权管控，也有利于企业分权管理。但是，对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控；反之，是不利于企业集权管控的。
现假定某企业得出表3所示的评估结果（表中圆点表示对每一要素的评估结果），在调整、增强企业总部的管理能力，加强信息化建设的基础上，该企业可以选择运营管控模式。
表3 企业管控模式评估分析模型
营管理方面看，应该包括战略管理、人力资源管理、财务管理、绩效管理、信息管理以及行政管理等方面的职能支持；从价值链的角度看，应包括企业上游和企业下游资源管理的职能支持。建立企业管控支撑体系的步骤如下：
企业总部功能的定位及核心职能设计。作为大型企业或集团企业，企业总部不能采用管理单一企业的管理方式。另外，我们也知道，企业集权程度越高，企业总部就要越多的参与下属单位的经营管理活动，日常需要管理的事情也越多。那么，企业总部应该管什么？管到什么程度？企业总部的基本职能是什么，该如何定位？回答这些问题，需要通过企业评估来选择管控模式，这就是所谓的确定企业总部的功能定位和核心职能设计。
企业总部与下属单位的权责关系的界定。划分企业总部与下属单位的职能界面的目的是，要界定出企业总部与下属单位之间的权责范围，建立起相应的管理控制体系。一个完善的管控体系，应该解决好企业总部对下属单位的三个职能问题：战
略职能、管理职能和运营职能。其中，战略职能关注的是制订和控制企业的发展方向，整合分配企业资源。例如，制订企业的长期发展战略规划、年度计划和决策战略性的投资；管理职能关注的是企业管理效率和对企业资源的控制能力。例如，如何管理控制企业的人力资源、财务资产、安全以及行政事务等；运营职能关注的是企业价值链上各个环节的增值和企业资源的科学、有效使用，以及运营过程中的成本控制。
在确定企业管控模式的诸多因素中，集权分权因素对企业形成管控模式影响最大。一个企业究竟是选择集权管控，还是分权管控模式，首先必须根据企业的战略地位、资源相关程度以及自身的发展阶段，清晰、准确地回答以下3个问题后，才能做出正确地选择。这三个问题是，第一，从战略地位上看，企业总部是否需要对下属单位进行集权管控；第二，从资源相关程度上看，企业总部是否有能力对下属单位进行集权管控；第三，从下属单位自身发展阶段看，企业总部是否应该对下属单位进行集权管控。
建立职能管控体系。明确了企业总部的核心职能，界定清楚了企业总部与下属单位的权责关系后，就可以围绕核心职能建立相应的职能管控体系了。企业总部与下属单位的权责关系的界定和建立职能管控体系需要通过企业职能管控模式分析设计来实现。
总之，选择管控模式的重要性在于确定企业管控体系的定位。但是，我们绝不能就此停留在抽象的概念上，应该以此为导向，利用上面的知识，设计出一个可以操作的、能将管理模式落到企业实际工作中去的支撑体系。这个体系既能相互影响、相互支持，又能促进管控模式的有效运作，最终能为实现企业战略目标起到真正的支撑作用。
（作者系中国建筑科学研究院建筑工程软件所副总工程师）
企业管控支撑体系
企业管控模式这个支撑体系，从管理职能上看，应该包含企业组织、领导、计划、控制、沟通和激励等职能；从运
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