采购成本管理：如何降低采购成本？
1．集中采购法
集中采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购方便可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供货商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，可以借助统一采购作业减少行政费用的支出，采购方便能够有更多的时间将资源用于开发新的供货商。不过，集中采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，另一个较折中的方法，便是由使用量最多的单位( Lead-divisional Buying)来整合所有采购数量，负责主导采购议价。这除了可以拥有与集中采购相同的采购筹码外，还能让采购方更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。其他如由各相关部门代表组成的产品委员会、联合采购、长期合约及采购产品生命周期所需的总需求量合约，都是可以交互运用的。
2．价值分析法
价值分析( Value Analysis)法也是重要方法之一，将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料。另外，采用提供较佳付款条件的供货商、采购二手机器设备而非全新设备、运用不同的议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者(Forwarder)，或考虑改变运输模式（如将空运改为海运），亦可同样达到降低成本的目的。当然，前置时间( Lead-time)是否足够，是否会影响到其他工作，必须先行确认，并做周密的评估。
3．作业导向成本法
作业导向成本法( Activity-based Costing)是另外一个降低成本的方法，这在美国惠普公司早已行之多年，可以将间接成本(Indirect Cost)依照在某一产品上所花费的时间很正确地配置，这有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理阶层清楚地了解间接成本分配的状况，并易于检讨成本分配是否合理。不过，分析的过度细化，可能导致越想全面掌控却又越抓不到重点的情形。所以，适时地利用如帕累托分析( Pareto Analysis)等工具，来找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可以运用具有高风险的采购策略，如商品期货
( Hedging)操作，获得投机收入。事实上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情、合理，更要合法，有利于与供货商的伙伴互动关系。至于上述何种方法应该优先使用，何种方法较好，则有赖于采购人员的专业判断，依照不同状况，采取不同方法，并无惟一的答案。
4．目标成本法
如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，如何降低设计阶段被锁定的80%左右的产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下了汗马功劳。20世纪80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车公司）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行，主要操作过程如下。
(1)制定目标成本。由于目标成本为目标售价减去目标利润，因此必须首先制定目标售价。这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），则由市场驱动( Market-drive)的目标成本得以确定。
(2)改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料和辅助设备的采购成本、人工成本等）或各部分功能的成本差距；也可按上述设计小组内的各部分（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解( QFD)、价值工程(VE)、流程再造(BPR)等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。
5．成本结构分析法
在实际操作中，了解供应商成本结构以便在谈判过程中取得合理的价格，以控制、降低采购成本的一个基本手段是采用尽量详细的报价单，即将供应商提供的产品按固定费用及可变费用细项展开计算，逐项核定其准确合理性。
6．谈判法
企业应定期对产品规格的成本和好处进行深入审核，其中包括对竞争对手产品的细目分类。进行审核的时候，应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来，从而确保规格变动方面的决策能够很快得到实施。另外，对采购战略至关重要的工作是对供应商成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。
采购成本管理：如何降低采购成本？
1．集中采购法
集中采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购方便可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供货商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，可以借助统一采购作业减少行政费用的支出，采购方便能够有更多的时间将资源用于开发新的供货商。不过，集中采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，另一个较折中的方法，便是由使用量最多的单位( Lead-divisional Buying)来整合所有采购数量，负责主导采购议价。这除了可以拥有与集中采购相同的采购筹码外，还能让采购方更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。其他如由各相关部门代表组成的产品委员会、联合采购、长期合约及采购产品生命周期所需的总需求量合约，都是可以交互运用的。
2．价值分析法
价值分析( Value Analysis)法也是重要方法之一，将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料。另外，采用提供较佳付款条件的供货商、采购二手机器设备而非全新设备、运用不同的议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者(Forwarder)，或考虑改变运输模式（如将空运改为海运），亦可同样达到降低成本的目的。当然，前置时间( Lead-time)是否足够，是否会影响到其他工作，必须先行确认，并做周密的评估。
3．作业导向成本法
作业导向成本法( Activity-based Costing)是另外一个降低成本的方法，这在美国惠普公司早已行之多年，可以将间接成本(Indirect Cost)依照在某一产品上所花费的时间很正确地配置，这有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理阶层清楚地了解间接成本分配的状况，并易于检讨成本分配是否合理。不过，分析的过度细化，可能导致越想全面掌控却又越抓不到重点的情形。所以，适时地利用如帕累托分析( Pareto Analysis)等工具，来找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可以运用具有高风险的采购策略，如商品期货
( Hedging)操作，获得投机收入。事实上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情、合理，更要合法，有利于与供货商的伙伴互动关系。至于上述何种方法应该优先使用，何种方法较好，则有赖于采购人员的专业判断，依照不同状况，采取不同方法，并无惟一的答案。
4．目标成本法
如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，如何降低设计阶段被锁定的80%左右的产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下了汗马功劳。20世纪80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车公司）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行，主要操作过程如下。
(1)制定目标成本。由于目标成本为目标售价减去目标利润，因此必须首先制定目标售价。这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），则由市场驱动( Market-drive)的目标成本得以确定。
(2)改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料和辅助设备的采购成本、人工成本等）或各部分功能的成本差距；也可按上述设计小组内的各部分（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解( QFD)、价值工程(VE)、流程再造(BPR)等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。
5．成本结构分析法
在实际操作中，了解供应商成本结构以便在谈判过程中取得合理的价格，以控制、降低采购成本的一个基本手段是采用尽量详细的报价单，即将供应商提供的产品按固定费用及可变费用细项展开计算，逐项核定其准确合理性。
6．谈判法
企业应定期对产品规格的成本和好处进行深入审核，其中包括对竞争对手产品的细目分类。进行审核的时候，应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来，从而确保规格变动方面的决策能够很快得到实施。另外，对采购战略至关重要的工作是对供应商成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。