摘 要：进入2l世纪，人才流失现象愈演愈烈。如何正确认识对待人才流失以及有效消除因员工离职所带来的负面影响已成为当下企业人力资源管理所必需面对的实际问题。
关键词：人才流失；离职管理；风险管理
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0189-01
2010年世界经济开始全面复苏，企业运营前景喜人。随着业务增长的预期，对人才的需求也显得尤为迫切。如何有效应对人才流失及员工离职对公司后续发展有着极其重要的意义。公司间的竞争已不仅仅限于在业务层面，很显然人才之争将成为未来很长一段时期，企业管理者所必需认真对待的命题。
一、影响企业人才稳定的原因分析
多数公司人力资源管理人员对留才计划的误区是：员工离职是为了更高的薪水。事实却不尽然。根据美国《财富》杂志的调查，90%以上的离职原因是工作不快乐或者认为工作没有意义。当员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低，自然有可能选择离职。大多数企业都小看了员工离职时公司所必须付出的成本。他们或许认为，走就走吧，反正人才市场上多的是人员招聘。殊不知，人才流失的成本是相当之高。根据美国《财富》杂志的研究报道：一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，替换成本高达离职员工薪水的1.5倍。因此企业有必要对员工离职的原因、去向做一个跟踪式的信息搜集，以有效问题在职员工的离职风险管理。
按马斯洛需求五层次理论结合人才流失的实际因素简单归纳，人员离职基本上可以分为以下三种原因：
（一）薪酬待遇问题
对于多数企业普通员工和基层主管，通货膨胀的年代，生存需要是主要的。如何更有尊严地过日子是无法回避的问题，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中高层经理来说，社会需要、尊重需要、自我实现需要是主要的，通常不会仅因薪酬诱因而离职；
员工之间对薪酬的相互比较同样会引起流失。如果员工发现和自己能力相似的同事或朋友的工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一个方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬比较时。
（二）企业管理
目前多数企业都处在企业发展的上升期，公司架构多数还不健全，没有成熟的企业文化，缺乏有效的人员沟通。管理是一门发展迅速的艺术，但目前公司多数中下层管理人员显然不具备足够的管理能力，因此公司上下级关系也成为员工离职的一个关键动因。企业文化是一个企业的基石、员工认知的导向。企业文化被员工视为判断行为的准则，对人才流失的影响是渗透性的、复杂的。
（三）个人因素
员工离职第三个不容忽视的因素：家庭因素。具体来说，家庭因素主要是家人对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在企业基层职员身上。
二、企业人才稳定的应对措施
员工跳槽问题不可避免，要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响，关键是尽量减少关键人员的离职发生；同时保持合理的离职率。
（一）在招聘时注意对应聘者退出倾向、工作参与度和积极情感的考查。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。
（二）设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。也有的公司主要从精神方面人手增加雇员的转换成本。靠感情和文化留人。
（三）建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是：企业实际操作中往往是直接借鉴一些好的绩效评估体系。本人的看法则是：没有～种“最佳”的方法，只有根据企业的实际情况建立起来的绩效评估体系才能在实际工作中发挥良好的作用。
（四）建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。目前的组织结构趋向于扁平化，企业比较好的信息交互平台又使这种变化的趋势易于实现，因此增加更多的职位晋升机会是和这种趋势相悖的，也是不太可能的。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。
（五）向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的管理者的支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。
保证合理的离职率对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。对于一个企业内的员工基本上可以分为两类：一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大；另一类，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。这样分类或许并不公平，确实公司职员并非某项资产、或者什么生产设备，每个人都有其个性及差异，但是对于企业来说，要想保持企业永续发展，不受自然人生老病死的影响，只能冷静地思考每个员工的企业属性。事实上每个人都具有可替代性，只不过高低不同、性质各异。
对于第一类员工离职，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可甚至鼓励他们流动。毕竟企业也像人一样，需要新陈代谢，需要常变常新。
参考文献：
[1]秦少飞.论国有企业固定资产管理[J].现代经济信息.2010（16）
[2]邹文清，邹勇燕.国有企业人才流失现状及其防范[J].合作经济与科技.2011（20）
摘 要：进入2l世纪，人才流失现象愈演愈烈。如何正确认识对待人才流失以及有效消除因员工离职所带来的负面影响已成为当下企业人力资源管理所必需面对的实际问题。
关键词：人才流失；离职管理；风险管理
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0189-01
2010年世界经济开始全面复苏，企业运营前景喜人。随着业务增长的预期，对人才的需求也显得尤为迫切。如何有效应对人才流失及员工离职对公司后续发展有着极其重要的意义。公司间的竞争已不仅仅限于在业务层面，很显然人才之争将成为未来很长一段时期，企业管理者所必需认真对待的命题。
一、影响企业人才稳定的原因分析
多数公司人力资源管理人员对留才计划的误区是：员工离职是为了更高的薪水。事实却不尽然。根据美国《财富》杂志的调查，90%以上的离职原因是工作不快乐或者认为工作没有意义。当员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低，自然有可能选择离职。大多数企业都小看了员工离职时公司所必须付出的成本。他们或许认为，走就走吧，反正人才市场上多的是人员招聘。殊不知，人才流失的成本是相当之高。根据美国《财富》杂志的研究报道：一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，替换成本高达离职员工薪水的1.5倍。因此企业有必要对员工离职的原因、去向做一个跟踪式的信息搜集，以有效问题在职员工的离职风险管理。
按马斯洛需求五层次理论结合人才流失的实际因素简单归纳，人员离职基本上可以分为以下三种原因：
（一）薪酬待遇问题
对于多数企业普通员工和基层主管，通货膨胀的年代，生存需要是主要的。如何更有尊严地过日子是无法回避的问题，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中高层经理来说，社会需要、尊重需要、自我实现需要是主要的，通常不会仅因薪酬诱因而离职；
员工之间对薪酬的相互比较同样会引起流失。如果员工发现和自己能力相似的同事或朋友的工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一个方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬比较时。
（二）企业管理
目前多数企业都处在企业发展的上升期，公司架构多数还不健全，没有成熟的企业文化，缺乏有效的人员沟通。管理是一门发展迅速的艺术，但目前公司多数中下层管理人员显然不具备足够的管理能力，因此公司上下级关系也成为员工离职的一个关键动因。企业文化是一个企业的基石、员工认知的导向。企业文化被员工视为判断行为的准则，对人才流失的影响是渗透性的、复杂的。
（三）个人因素
员工离职第三个不容忽视的因素：家庭因素。具体来说，家庭因素主要是家人对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在企业基层职员身上。
二、企业人才稳定的应对措施
员工跳槽问题不可避免，要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响，关键是尽量减少关键人员的离职发生；同时保持合理的离职率。
（一）在招聘时注意对应聘者退出倾向、工作参与度和积极情感的考查。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。
（二）设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。也有的公司主要从精神方面人手增加雇员的转换成本。靠感情和文化留人。
（三）建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是：企业实际操作中往往是直接借鉴一些好的绩效评估体系。本人的看法则是：没有～种“最佳”的方法，只有根据企业的实际情况建立起来的绩效评估体系才能在实际工作中发挥良好的作用。
（四）建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。目前的组织结构趋向于扁平化，企业比较好的信息交互平台又使这种变化的趋势易于实现，因此增加更多的职位晋升机会是和这种趋势相悖的，也是不太可能的。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。
（五）向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的管理者的支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。
保证合理的离职率对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。对于一个企业内的员工基本上可以分为两类：一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大；另一类，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。这样分类或许并不公平，确实公司职员并非某项资产、或者什么生产设备，每个人都有其个性及差异，但是对于企业来说，要想保持企业永续发展，不受自然人生老病死的影响，只能冷静地思考每个员工的企业属性。事实上每个人都具有可替代性，只不过高低不同、性质各异。
对于第一类员工离职，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可甚至鼓励他们流动。毕竟企业也像人一样，需要新陈代谢，需要常变常新。
参考文献：
[1]秦少飞.论国有企业固定资产管理[J].现代经济信息.2010（16）
[2]邹文清，邹勇燕.国有企业人才流失现状及其防范[J].合作经济与科技.2011（20）