精益咨询顾问公司浅析企业工序间如何配合改善
企业推行精益生产也要进行工序间的配合改善，这包含生产排程的配合、仓库的管理及物料供应。
精益生产总体的思想是为了符合现代社会，产品批量小、品种繁多的生产模式。现如今“山寨”横行的年代，多数产品、多数中小厂商确实是这种生产模式，市场迫使它们不得不频繁地换线，不得不开立更小的生产工单，不得不进行简单的一个工(例如Cell) 式样的生产，不得不使用通用小型的设备……但一些大厂，或者生产的产品是普通耐用消费品，往往批量很大，如何引导这类公司工厂进行转型，往往至关重要，是从中枢机构--生产计划制订和管理部门先入手，引导他们有意识地、逐步地增加内部生产工单的种类，减少每个工单生产的数量，以源头逼迫式的方式使得各流程单位不得不按照新方向、新思维，寻找各自的新方法来应对新问题。
例如，某厂生产一国际品牌的产品，批量都很大，主管意识到精益生产的好处，希望进行局部的改善，尤其突出进行快速换模的改善，借以减少换模造成的无效工时损失。改善团队经过精心研究和设计，可以从2小时减少到10分钟，并进行标杆机器实验，效果良好。但推广过程中，却遇到了难题，实际统计得到的换模时间总是停留在40分钟上下。为什么呢? 顾问专家通过分析发现，有两方面的原因：
1、快速换模虽然进行了许多的改善，技术的改进不会走回头路，实际都在按新设备新参数等进行，但更多的是管理的改善，一些并行作业，内部时间向外部时间转化的执行，内部时间的严格管理及降低等，需要制度的规范和通过奖惩来严格执行，这些往往不能坚持。
2、其生产排配方式并没有相应改变，因为批量大，模具几乎是几天才换一次，40
分钟的换
模分摊到每天，实际损失工时的比例并不太大，也不会对实际产出造成太大影响，所以实际执行人员难以体会为何需要这么严格地执行改进，有所降低就好了，从而导致执行不彻底，勉强降低到40分钟即被他们认为已经不错了而徘徊不前。
仓库的管理也是一个重要环节。仓库一般需要人员工作负荷管理板、出货进度管理板、物料在库状况、仓库布置图、物料储存状况等信息。通过降低批量和生产提前期的有效控制，各工序间的物料数量、暂存仓面积可以有效地降低，各仓库进行有效的触发机制，设置合理的最小安全库存和最大库存。
文章来源：http://www.leanchina.cn/jyscglnews/897.html
精益咨询顾问公司浅析企业工序间如何配合改善
企业推行精益生产也要进行工序间的配合改善，这包含生产排程的配合、仓库的管理及物料供应。
精益生产总体的思想是为了符合现代社会，产品批量小、品种繁多的生产模式。现如今“山寨”横行的年代，多数产品、多数中小厂商确实是这种生产模式，市场迫使它们不得不频繁地换线，不得不开立更小的生产工单，不得不进行简单的一个工(例如Cell) 式样的生产，不得不使用通用小型的设备……但一些大厂，或者生产的产品是普通耐用消费品，往往批量很大，如何引导这类公司工厂进行转型，往往至关重要，是从中枢机构--生产计划制订和管理部门先入手，引导他们有意识地、逐步地增加内部生产工单的种类，减少每个工单生产的数量，以源头逼迫式的方式使得各流程单位不得不按照新方向、新思维，寻找各自的新方法来应对新问题。
例如，某厂生产一国际品牌的产品，批量都很大，主管意识到精益生产的好处，希望进行局部的改善，尤其突出进行快速换模的改善，借以减少换模造成的无效工时损失。改善团队经过精心研究和设计，可以从2小时减少到10分钟，并进行标杆机器实验，效果良好。但推广过程中，却遇到了难题，实际统计得到的换模时间总是停留在40分钟上下。为什么呢? 顾问专家通过分析发现，有两方面的原因：
1、快速换模虽然进行了许多的改善，技术的改进不会走回头路，实际都在按新设备新参数等进行，但更多的是管理的改善，一些并行作业，内部时间向外部时间转化的执行，内部时间的严格管理及降低等，需要制度的规范和通过奖惩来严格执行，这些往往不能坚持。
2、其生产排配方式并没有相应改变，因为批量大，模具几乎是几天才换一次，40
分钟的换
模分摊到每天，实际损失工时的比例并不太大，也不会对实际产出造成太大影响，所以实际执行人员难以体会为何需要这么严格地执行改进，有所降低就好了，从而导致执行不彻底，勉强降低到40分钟即被他们认为已经不错了而徘徊不前。
仓库的管理也是一个重要环节。仓库一般需要人员工作负荷管理板、出货进度管理板、物料在库状况、仓库布置图、物料储存状况等信息。通过降低批量和生产提前期的有效控制，各工序间的物料数量、暂存仓面积可以有效地降低，各仓库进行有效的触发机制，设置合理的最小安全库存和最大库存。
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