员工培训体系的建立要依靠什么原则
培训员工是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，下面详细分析培训员工的方式和方法。员工企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括:培训需求评估; 培训目标设定; 员工培训体系拟定; 实施培训活动; 评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。
企业培训需求可从三个角度进行分析。
第一、员工培训体系从任务角度分析培训需求。
对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。
第二、员工培训体系从绩效角度分析培训需求。
所谓的绩效分析是考察员工培训体系的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:（1）开展绩效评估，发现绩效偏差; （2）进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得; （3）认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准? 员工是否肯做? 员工如果肯做，是否能够胜任？
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP 、KAPPA 高级经理
10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者
中国职场思维导图之父
清华大学总裁班客座教授
现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长
他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父
他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一
他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地
他服务过的客户更是包括 IBM 、拜耳、三星、松下、联想、南方电网、中国移动、中国一汽、中国银行、中国平安等众多全球500强公司及清华大学、北京大学、浙江大学等国内一流大学及商学院
他的职业经历是，世界级公司有惠普(中国) 、KAPPA 、大田，历任部门经理、高级总监职务。
员工培训体系的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工培训体系能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，
但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。
第三、从前瞻性角度分析员工培训体系需求。
随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。
前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对管理培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她) 可能会" 跳槽" 。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。
员工培训体系的建立要依靠什么原则
培训员工是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，下面详细分析培训员工的方式和方法。员工企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括:培训需求评估; 培训目标设定; 员工培训体系拟定; 实施培训活动; 评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。
企业培训需求可从三个角度进行分析。
第一、员工培训体系从任务角度分析培训需求。
对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。
第二、员工培训体系从绩效角度分析培训需求。
所谓的绩效分析是考察员工培训体系的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:（1）开展绩效评估，发现绩效偏差; （2）进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得; （3）认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准? 员工是否肯做? 员工如果肯做，是否能够胜任？
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP 、KAPPA 高级经理
10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者
中国职场思维导图之父
清华大学总裁班客座教授
现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长
他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父
他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一
他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地
他服务过的客户更是包括 IBM 、拜耳、三星、松下、联想、南方电网、中国移动、中国一汽、中国银行、中国平安等众多全球500强公司及清华大学、北京大学、浙江大学等国内一流大学及商学院
他的职业经历是，世界级公司有惠普(中国) 、KAPPA 、大田，历任部门经理、高级总监职务。
员工培训体系的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工培训体系能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，
但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。
第三、从前瞻性角度分析员工培训体系需求。
随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。
前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对管理培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她) 可能会" 跳槽" 。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。