质量改进常用方法

6.2 质量改进常用方法

质量改进是质量管理的一项基本职能,本节将分别介绍质量改进中的几种常用方法。

6.2.1 因果图

1.因果图的概念

因果图(cause and effect diagram)是描述、整理、分析质量问题(结果)与影响质量的因素(原因)之间关系的图,因其形状如鱼刺,故又称鱼刺图(fishbone diagram)。通过对影响质量的因素进行全面系统地整理和分析,可为明确影响质量的因素与质量问题之间的因果关系,最终找出解决问题提供有力支持。因果图的结构参见图6.2.1-1。

影响因素(原因)

图6.2.1-1因果图的结构

2.因果图的绘制步骤

(1)确定质量问题。因果图中的“结果”可根据具体需要选择。

(2)组织讨论,尽可能找出可能影响结果的所有因素。由于因果图是一种枚举法,为了能够把所有重要因素都能列举上,绘制因果图时,强调结合头脑风暴法,畅所欲言,集思广益。

(3)找出因果关系,在图上以因果关系的箭头表示。将质量问题写在纸的右侧,从左至右画箭头(主骨),将结果用方框框上。然后,列出影响结果的主要原因作为大骨,也用方框框上。列出影响大骨(主要原因)的原因,即第二层次原因,作为中骨;再用小骨列出影响中骨的第三层次原因,以此类推,展开到可制定具体对策为止。

(4)根据对结果影响的程度,将对结果有显著影响的重要原因用明显的符

号表示。

(5)在因果图上标出有关信息。例如标题、绘制人、绘制时间等等。 (6)在因果图上标明有关资料。例如:产品、工序和小组的名称、参加人员、绘制日期等等。 3.因果图示例

图6.2.1-2轴颈有刀痕的因果图

4.因果图方法注意事项

(1) 确定原因时应集思广益,充分发扬民主。 (2) 末端原因尽可能具体,直至能够采取对策为止。 (3) 质量问题有多少,就要绘制多少张因果图。

6.2.2 排列图

1.排列图的概念

排列图也称为巴雷特图(Pareto diagram),由于质量问题常可以用质量损失的形式表现,而大多数损失往往又是由少数质量问题引起的,这些质量问题又由少数原因引起。因此,明确了“关键的少数”,就可集中资源解决之,避免由此所引起的大部分损失。用排列图法,我们可以高效、形象地展现出这些关键少数。 2.作排列图的步骤

(1)确定所要调查的问题和收集数据;

(2)设计一张数据记录表,将数据填入表中,并计算合计栏;

(3)作排列图用数据表,表中列有各项不合格的数据,累计不合格数,各项不合格所占百分比以及累计百分比;

(4)按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其它”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后,而不必考虑其它项的数据是多大。参见表6.2.2-1;

(5)画两根纵轴和一根横轴。

左边纵轴,标上件数(频数)的刻度,最大刻度为总件数(总频数)。右边纵轴,标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。

在横轴上按频数大小从大到小依次列出各项。 (6)在横上按频数大小画出直方柱。

(7)在每个直方柱右侧上方,标上累计值(累计频数和累计频率百分数),描点并用直线连接,绘制累计百分数曲线(巴雷特曲线)。根据表6.2.2-1的数据做出排列图参见图6.2.2-1。

图6.2.2-1根据表6.2.2-1所作的排列图

3.应用排列图法注意事项

因素的分类依据不同,得到的排列图也不同。

为关注“关键的少数”,在排列图上通常把累计比率在0~80%间的因素为A类因素;在80~90%问的因素为B类因素;在90~100%间的因素为C类因素。

其它项所占的百分比很大,则分类不够理想,可换一个角度分类。 损失数据可用金额表示时,金额应用纵轴表示。

排列图可用来确定采取对策的顺序。并且,对照采取措施前后的排列图,研究对应项目的变化,可对措施的效果进行评价。

6.2.3 检查表

质量管理中强调“用数据说话”,因此,需要收集数据,并要求数据能够清楚地反映现状。实际收集数据时,方法要简单,数据处理方便。通常可用检查表来收集数据,并做简单分析。常用的检查表有以下几种。 1.不合格项检查表

表6.2.3-1是某产品最终检验的检查表。每发现一个不合格,检验员就画一个标记。通过不合格项检查表,可获得质量改进的重要线索。

表6.2.3-1 不合格项检查表

2.不合格位置检查表

不合格位置检查表对解决这类问题很有效。这种检查表常在检查表中所附的产品草图上标记各类不合格的位置,参见图6.2.3-2。

6.2.4 分层法

1.分层法的概念

分层法是根据产生数据的特征(何人、何处、何种方法、何种设备等)而将数据划分成若干组的方法,也就是分门别类。 2.常见的分层依据

(1)按操作者或作业方法分层; (2)按机器设备分层; (3)按原料分层; (4)按时间分层;

(5)按作业环境状况分层。 3.分层法的应用步骤

(1)收集数据;

(2)根据不同的目的,选择分层标志; (3)根据不同分层标志对数据进行分层; (4)按层归类统计;

(5)画分层统计图表或分层进行统计分析。 分层法示例

例如,在图6.2.4-1中,如果不分层,很难看出各点的分布规律,但按因素A、B分层后,因素A呈现出弱正相关趋势,而因素B则呈现出弱负相关趋势。

图6.2.3-2汽车车身喷漆质量不合格检查表

2.不合格位置检查表

不合格位置检查表对解决这类问题很有效。这种检查表常在检查表中所附的产品草图上标记各类不合格的位置,参见图6.2.3-2。

6.2.4 分层法

1.分层法的概念

分层法是根据产生数据的特征(何人、何处、何种方法、何种设备等)而将数据划分成若干组的方法,也就是分门别类。

2.常见的分层依据

(1)按操作者或作业方法分层;

(2)按机器设备分层;

(3)按原料分层;

(4)按时间分层;

(5)按作业环境状况分层。

3.分层法的应用步骤

(1)收集数据;

(2)根据不同的目的,选择分层标志;

(3)根据不同分层标志对数据进行分层;

(4)按层归类统计;

(5)画分层统计图表或分层进行统计分析。

分层法示例

例如,在图6.2.4-1中,如果不分层,很难看出各点的分布规律,但按因素A、B分层后,因素A呈现出弱正相关趋势,而因素B则呈现出弱负相关趋势。

图6.2.3-2汽车车身喷漆质量不合格检查表

图6.2.4-1 因素A与B的分层

6.2.5 头脑风暴法

1.头脑风暴法的概念

头脑风暴法(brain-storming),又叫畅谈法、集思法。它是采用会议的方式,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题(如质量问题),广开言路,激发灵感,在自己的头脑中掀起风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造思维的方法。

2.头脑风暴法的用途

头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决办法,还可用来识别潜在质量改进的机会,在质量改进活动中的用途很广。

3.头脑风暴法的应用步骤

头脑风暴法的应用步骤可分为三个阶段:

(1) 准备阶段。确定头脑风暴会议的组织者,明确阐述会议的目的。

(2) 引发和产生创造思维的阶段。在这个阶段,首先质量管理的领导者、推进者,应熟悉并重温头脑风暴法的意义、实质和做法。

该阶段要注意以下几点:

① 与会者都是平等的,无领导和被领导之分;

② 与会成员依次发表意见;

③ 成员可相互补充各自的观点,但不能评论、更不能批驳别人的观点; ④ 要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来;

⑤ 持续到无人发表意见为止;

⑥ 将每个人的意见重复一遍。

(3) 整理阶段

将每人的观点重述一遍,使每个成员都知道全部观点的内容,去掉重复、无关的观点,对各种见解进行评价、论证,最后,进行集思广益,按问题进行归纳。

6.2.6 树图

1.树图的概念

树图能将事物或现象的构成或内在逻辑关系展示、分解成树状图。树图把所属关系或要实现的目的与需要采取的措施、手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。

图6.2.6-1 树图概念图

2.树图的主要用途

(1) 新产品研制过程中设计质量的展开;

(2) 制订质量保证计划,对质量保证活动进行展开;

(3) 目标、方针、实施事项的展开;

(4) 明确部门职能、管理职能;

(5) 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

3.绘制树图的一般步骤

(1) 确定具体的目的或目标。

(2)提出手段和措施。

为了达到预定的目的、目标,必须召开会议,集思广益,提出必要的手段、措施,并依次记录下来。

(3) 进行评价。

要对提出的手段、措施进行评价,手段、措施是否适当,可行或是否需要经过调查才能确认。有限制事项时,要对限制事项进行评价。

(4) 绘制手段、措施卡片。

把经过评价后提出的手段、措施,用通俗易懂的语言写在卡片上。

(5) 形成目标手段的系统展开图。

在树图绘制过程中,往往不等绘制手段、措施的卡片工作做完,又会发现一些新的必要的手段、措施,必须补充上去。

(6) 确认目标是否能够充分的实现。

(7) 制定实施计划。

6.2.7 过程决策程序图(PDPC)

1.PDPC法的概念

PDPC(Process Decision Program Chart)法也称为过程决策程序图法,是运筹学中的一种方法,其工具就是PDPC图。所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其它计划方案进行,以便达到预定的计划目标。

图6.2.7-1 PDPC法的概念 PDPC法具有如下特征:

PDPC法不是从局部,而是从全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断。

可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。密切注意系统进程的动向,列出“非理想状态”,也能掌握产生非理想状态的原因。同时,从某一输入出发,依次追踪系统的运转,也能找出“非理想状态”。

还可根据实际进展情况,及时对计划措施进行补充、修订。

2.使用PDPC法的步骤

(1)召集负责所有有关人员(要求尽可能地广泛地参加)讨论所要解决的课题。

(2)从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

(3)对提出的手段和措施,要列举出预测的结果,以及提出的措施方案行

不通,或难以实施时,应采取的措施和方案。

(4)将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类,特别是对当前要着手进行的措施,应根据预测的结果,明确首先应该做什么,并用箭条向理想的状态方向连接起来。

(5)进一步决定各项措施实施的先后顺序,从一条线路得到的情况,要研究它对其它线路是否有影响。

(6)落实实施负责人及实施期限。

(7)不断修订PDPC图。按绘制的PDPC进行实施,在实施过程中可能会出现新的情况和问题,需要这定期召开有关人员会议,检查PDPC的执行情况,并按照新的情况和问题,重新修改PDPC图。

3.PDPC法的用途

(1) 制订目标管理中的实施计划。

(2) 制订科研项目的实施计划。

(3) 对整个系统的重大事故进行预测。

(4) 制订控制工序的措施。

6.2.8 网络图

1.网络图的概念

网络图法又称为网络计划技术,我国称为统筹法,它是安排和编制最佳日程计划,有效地实施管理进度的一种科学管理方法。

2.网络图的组成

网络图是一张有向无环图,由节点、作业活动组成。

(1) 节点

在网络图中,节点是表示某一项作业的开始或结束,在图中用下面的形式表示,也叫事件。

结点不消耗资源,也不占用时间,只是时间的一个“交接点”。其中1(或2,3,„)表示节点顺序号,tE 、tL分别表示节点最早开工时间和最晚完工时间。

(2)作业

在网络图中,作业活动用箭条表示,箭条所指的方向为作业前进的方向,网络图上方的文字表示作业名称,箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。

还有一种虚作业,指作业时间为零的作业,以虚箭条表示,它表明之间

的逻辑关系。 3.网络图绘制规则

(1) 网络图中每一项作业都应有该节点编号,编号从小到大,不能重复; (2) 网络图中不能出现闭环。也就是说,箭条不能从某节点出发,又回到该节点;

(3) 相邻两个节点之间,只能有一项作业,也就是,只能有一根箭条; (4) 网络图只能有一个起始节点和一个终点节点; (5) 网络图绘制时,不能有缺口。

以上是画网络图必须遵循的基本规则,违背这些规则,就不能应用网络图法正确解决问题。 4.网络图中时间值的计算

(1) 计算的目的

首先,确定整个工程的工期;其次,确定关键线路,便于控制工程进度。关键工序是在完成该工序的时间上没有富裕时间,将关键工序连接起来,就是关键路线。第三,计算非关键工序的时差。所谓时差,就是完成工序作业有机动时间。

(2) 节点时间值的计算

以某工程项目网络图为例,根据网络图计算节点时间值。各工序的作业时间已标示于图中,求各节点最早开工时间和最晚完工时间。

图6.2.8-1 节点时间值计算示例

4.关键路线的确定

由时差为零的工序构成的路线称为关键路线。换句话说,该线路上的任何作业有所变化,都会影响到总工期。

6

6.2.9 矩阵图

1.矩阵图的概念

矩阵图是一种从多种角度思考去逐步明确问题的方法。其工具是矩阵图。就是从问题的各种关系中找出成对要素L1, L2,„, Li,„, Ln和R1, R2,„, Rj,„, Rm,在其交点上标示出L和R各因素之间的相互关系,用◎、○或△不同的符号表示它们之间关系的强弱,从中确定关键点的方法。

图6.2.9-1 矩阵图的概念图

在寻求问题之解决手段时,若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因),则可用树图法。然而,若有两种以上的目的(或结果),则用矩阵图展开较为合适。 2.矩阵图的种类

按矩阵图的型式可将矩阵图分为L型、T型、X型和Y型四种。(见图) 矩阵图的主要用途 矩阵图的主要用途如下:

设定系统产品开发、改进的着眼点;

产品的质量展开以及其它展开,这点在质量机能展开(QFD)中有广泛的应用;

系统核实产的质量与各项操作乃至管理活动的关系,从地对工作质量进行全面管理;

发现制造过程不良品的原因;

了解市场与产品的关联性分析,制订市场产品发展战略; 明确一系列项目与相关技术之间的关系; 探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。

(a) (b)

(C) (d)

图6.2.9-2 矩阵图的类型

6.2.10 亲和图

1.亲和图的概念

所谓亲和图法是针对某一问题,充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料,通过亲和图进行汇总,并按其相互亲和性,归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

2.亲和图的主要用途

(1) 归纳思想,认识事物。 (2) 打破现状,提出新的方针。 (3) 计划组织。 (4)贯彻方针。

图6.2.10-1 亲和图应用实例

3.亲和图的绘制步骤

(1) 确定课题。

(2) 按照客观事实,找出原始资料和思想火花,收集语言文字资料。收集方法有:直接观察法、文献调查法和面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法和内省法。

(3) 将语言资料制成卡片。注意不要用抽象化的语言表述,而应尽量采用形象生动的、让大家都能理解的语言表示。否则,这些卡片在下一阶段就会失去作用。

(4) 整理综合卡片。卡片汇在一起以后,将卡片逐张展开,用一定的时间,反复阅读几遍。在阅读卡片的过程中,要将那些内容相似或比较接近的卡片汇总在一起,编成一组。整理卡片时,对无法归入任何一组的卡片,另编为一组。

(5) 制图。卡片编组整理后,将它们的总体结构用容易理解的亲和图来表示。

(6) 通过讨论,反复观察,专题发言,通过不断讨论,达到使用目的。

6.2.11 流程图

1.流程图的概念

流程图是将过程(如工艺过程、检验过程、质量改进过程等)的各个步骤用图表示的一种图示技术。通过过程各步骤间关系的研究,能发现问题存在的原因,明确需要改进环节,以期达到过程优化的目的。一般常用的标志如图6.2.11-1所示。

开始和结束 活动说明 决 策 过程流程的流向

图6.2.11-1流程图的符号

2.流程图应用程序

(1) 判别过程的开始和结束;

(2) 观察或设想从开始到结束的整个过程;

(3) 规定在该过程的步骤(输入活动、判断、决定、输出); (4) 画出该过程的流程图草图; (5) 与过程的有关人员共同评审草图; (6) 根据评审结果,改进流程图草图; (7) 与实际过程比较,验证改进后的流程图; (8) 注明正式流程图的绘制日期,以备使用和参考。 3. 流程图应用实例

图6.2.11-2为复印文件的流程图。

图6.2.11-2复印文件的流程图

参 考 文 献

6.2 质量改进常用方法

质量改进是质量管理的一项基本职能,本节将分别介绍质量改进中的几种常用方法。

6.2.1 因果图

1.因果图的概念

因果图(cause and effect diagram)是描述、整理、分析质量问题(结果)与影响质量的因素(原因)之间关系的图,因其形状如鱼刺,故又称鱼刺图(fishbone diagram)。通过对影响质量的因素进行全面系统地整理和分析,可为明确影响质量的因素与质量问题之间的因果关系,最终找出解决问题提供有力支持。因果图的结构参见图6.2.1-1。

影响因素(原因)

图6.2.1-1因果图的结构

2.因果图的绘制步骤

(1)确定质量问题。因果图中的“结果”可根据具体需要选择。

(2)组织讨论,尽可能找出可能影响结果的所有因素。由于因果图是一种枚举法,为了能够把所有重要因素都能列举上,绘制因果图时,强调结合头脑风暴法,畅所欲言,集思广益。

(3)找出因果关系,在图上以因果关系的箭头表示。将质量问题写在纸的右侧,从左至右画箭头(主骨),将结果用方框框上。然后,列出影响结果的主要原因作为大骨,也用方框框上。列出影响大骨(主要原因)的原因,即第二层次原因,作为中骨;再用小骨列出影响中骨的第三层次原因,以此类推,展开到可制定具体对策为止。

(4)根据对结果影响的程度,将对结果有显著影响的重要原因用明显的符

号表示。

(5)在因果图上标出有关信息。例如标题、绘制人、绘制时间等等。 (6)在因果图上标明有关资料。例如:产品、工序和小组的名称、参加人员、绘制日期等等。 3.因果图示例

图6.2.1-2轴颈有刀痕的因果图

4.因果图方法注意事项

(1) 确定原因时应集思广益,充分发扬民主。 (2) 末端原因尽可能具体,直至能够采取对策为止。 (3) 质量问题有多少,就要绘制多少张因果图。

6.2.2 排列图

1.排列图的概念

排列图也称为巴雷特图(Pareto diagram),由于质量问题常可以用质量损失的形式表现,而大多数损失往往又是由少数质量问题引起的,这些质量问题又由少数原因引起。因此,明确了“关键的少数”,就可集中资源解决之,避免由此所引起的大部分损失。用排列图法,我们可以高效、形象地展现出这些关键少数。 2.作排列图的步骤

(1)确定所要调查的问题和收集数据;

(2)设计一张数据记录表,将数据填入表中,并计算合计栏;

(3)作排列图用数据表,表中列有各项不合格的数据,累计不合格数,各项不合格所占百分比以及累计百分比;

(4)按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其它”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后,而不必考虑其它项的数据是多大。参见表6.2.2-1;

(5)画两根纵轴和一根横轴。

左边纵轴,标上件数(频数)的刻度,最大刻度为总件数(总频数)。右边纵轴,标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。

在横轴上按频数大小从大到小依次列出各项。 (6)在横上按频数大小画出直方柱。

(7)在每个直方柱右侧上方,标上累计值(累计频数和累计频率百分数),描点并用直线连接,绘制累计百分数曲线(巴雷特曲线)。根据表6.2.2-1的数据做出排列图参见图6.2.2-1。

图6.2.2-1根据表6.2.2-1所作的排列图

3.应用排列图法注意事项

因素的分类依据不同,得到的排列图也不同。

为关注“关键的少数”,在排列图上通常把累计比率在0~80%间的因素为A类因素;在80~90%问的因素为B类因素;在90~100%间的因素为C类因素。

其它项所占的百分比很大,则分类不够理想,可换一个角度分类。 损失数据可用金额表示时,金额应用纵轴表示。

排列图可用来确定采取对策的顺序。并且,对照采取措施前后的排列图,研究对应项目的变化,可对措施的效果进行评价。

6.2.3 检查表

质量管理中强调“用数据说话”,因此,需要收集数据,并要求数据能够清楚地反映现状。实际收集数据时,方法要简单,数据处理方便。通常可用检查表来收集数据,并做简单分析。常用的检查表有以下几种。 1.不合格项检查表

表6.2.3-1是某产品最终检验的检查表。每发现一个不合格,检验员就画一个标记。通过不合格项检查表,可获得质量改进的重要线索。

表6.2.3-1 不合格项检查表

2.不合格位置检查表

不合格位置检查表对解决这类问题很有效。这种检查表常在检查表中所附的产品草图上标记各类不合格的位置,参见图6.2.3-2。

6.2.4 分层法

1.分层法的概念

分层法是根据产生数据的特征(何人、何处、何种方法、何种设备等)而将数据划分成若干组的方法,也就是分门别类。 2.常见的分层依据

(1)按操作者或作业方法分层; (2)按机器设备分层; (3)按原料分层; (4)按时间分层;

(5)按作业环境状况分层。 3.分层法的应用步骤

(1)收集数据;

(2)根据不同的目的,选择分层标志; (3)根据不同分层标志对数据进行分层; (4)按层归类统计;

(5)画分层统计图表或分层进行统计分析。 分层法示例

例如,在图6.2.4-1中,如果不分层,很难看出各点的分布规律,但按因素A、B分层后,因素A呈现出弱正相关趋势,而因素B则呈现出弱负相关趋势。

图6.2.3-2汽车车身喷漆质量不合格检查表

2.不合格位置检查表

不合格位置检查表对解决这类问题很有效。这种检查表常在检查表中所附的产品草图上标记各类不合格的位置,参见图6.2.3-2。

6.2.4 分层法

1.分层法的概念

分层法是根据产生数据的特征(何人、何处、何种方法、何种设备等)而将数据划分成若干组的方法,也就是分门别类。

2.常见的分层依据

(1)按操作者或作业方法分层;

(2)按机器设备分层;

(3)按原料分层;

(4)按时间分层;

(5)按作业环境状况分层。

3.分层法的应用步骤

(1)收集数据;

(2)根据不同的目的,选择分层标志;

(3)根据不同分层标志对数据进行分层;

(4)按层归类统计;

(5)画分层统计图表或分层进行统计分析。

分层法示例

例如,在图6.2.4-1中,如果不分层,很难看出各点的分布规律,但按因素A、B分层后,因素A呈现出弱正相关趋势,而因素B则呈现出弱负相关趋势。

图6.2.3-2汽车车身喷漆质量不合格检查表

图6.2.4-1 因素A与B的分层

6.2.5 头脑风暴法

1.头脑风暴法的概念

头脑风暴法(brain-storming),又叫畅谈法、集思法。它是采用会议的方式,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题(如质量问题),广开言路,激发灵感,在自己的头脑中掀起风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造思维的方法。

2.头脑风暴法的用途

头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决办法,还可用来识别潜在质量改进的机会,在质量改进活动中的用途很广。

3.头脑风暴法的应用步骤

头脑风暴法的应用步骤可分为三个阶段:

(1) 准备阶段。确定头脑风暴会议的组织者,明确阐述会议的目的。

(2) 引发和产生创造思维的阶段。在这个阶段,首先质量管理的领导者、推进者,应熟悉并重温头脑风暴法的意义、实质和做法。

该阶段要注意以下几点:

① 与会者都是平等的,无领导和被领导之分;

② 与会成员依次发表意见;

③ 成员可相互补充各自的观点,但不能评论、更不能批驳别人的观点; ④ 要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来;

⑤ 持续到无人发表意见为止;

⑥ 将每个人的意见重复一遍。

(3) 整理阶段

将每人的观点重述一遍,使每个成员都知道全部观点的内容,去掉重复、无关的观点,对各种见解进行评价、论证,最后,进行集思广益,按问题进行归纳。

6.2.6 树图

1.树图的概念

树图能将事物或现象的构成或内在逻辑关系展示、分解成树状图。树图把所属关系或要实现的目的与需要采取的措施、手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。

图6.2.6-1 树图概念图

2.树图的主要用途

(1) 新产品研制过程中设计质量的展开;

(2) 制订质量保证计划,对质量保证活动进行展开;

(3) 目标、方针、实施事项的展开;

(4) 明确部门职能、管理职能;

(5) 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

3.绘制树图的一般步骤

(1) 确定具体的目的或目标。

(2)提出手段和措施。

为了达到预定的目的、目标,必须召开会议,集思广益,提出必要的手段、措施,并依次记录下来。

(3) 进行评价。

要对提出的手段、措施进行评价,手段、措施是否适当,可行或是否需要经过调查才能确认。有限制事项时,要对限制事项进行评价。

(4) 绘制手段、措施卡片。

把经过评价后提出的手段、措施,用通俗易懂的语言写在卡片上。

(5) 形成目标手段的系统展开图。

在树图绘制过程中,往往不等绘制手段、措施的卡片工作做完,又会发现一些新的必要的手段、措施,必须补充上去。

(6) 确认目标是否能够充分的实现。

(7) 制定实施计划。

6.2.7 过程决策程序图(PDPC)

1.PDPC法的概念

PDPC(Process Decision Program Chart)法也称为过程决策程序图法,是运筹学中的一种方法,其工具就是PDPC图。所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其它计划方案进行,以便达到预定的计划目标。

图6.2.7-1 PDPC法的概念 PDPC法具有如下特征:

PDPC法不是从局部,而是从全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断。

可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。密切注意系统进程的动向,列出“非理想状态”,也能掌握产生非理想状态的原因。同时,从某一输入出发,依次追踪系统的运转,也能找出“非理想状态”。

还可根据实际进展情况,及时对计划措施进行补充、修订。

2.使用PDPC法的步骤

(1)召集负责所有有关人员(要求尽可能地广泛地参加)讨论所要解决的课题。

(2)从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

(3)对提出的手段和措施,要列举出预测的结果,以及提出的措施方案行

不通,或难以实施时,应采取的措施和方案。

(4)将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类,特别是对当前要着手进行的措施,应根据预测的结果,明确首先应该做什么,并用箭条向理想的状态方向连接起来。

(5)进一步决定各项措施实施的先后顺序,从一条线路得到的情况,要研究它对其它线路是否有影响。

(6)落实实施负责人及实施期限。

(7)不断修订PDPC图。按绘制的PDPC进行实施,在实施过程中可能会出现新的情况和问题,需要这定期召开有关人员会议,检查PDPC的执行情况,并按照新的情况和问题,重新修改PDPC图。

3.PDPC法的用途

(1) 制订目标管理中的实施计划。

(2) 制订科研项目的实施计划。

(3) 对整个系统的重大事故进行预测。

(4) 制订控制工序的措施。

6.2.8 网络图

1.网络图的概念

网络图法又称为网络计划技术,我国称为统筹法,它是安排和编制最佳日程计划,有效地实施管理进度的一种科学管理方法。

2.网络图的组成

网络图是一张有向无环图,由节点、作业活动组成。

(1) 节点

在网络图中,节点是表示某一项作业的开始或结束,在图中用下面的形式表示,也叫事件。

结点不消耗资源,也不占用时间,只是时间的一个“交接点”。其中1(或2,3,„)表示节点顺序号,tE 、tL分别表示节点最早开工时间和最晚完工时间。

(2)作业

在网络图中,作业活动用箭条表示,箭条所指的方向为作业前进的方向,网络图上方的文字表示作业名称,箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。

还有一种虚作业,指作业时间为零的作业,以虚箭条表示,它表明之间

的逻辑关系。 3.网络图绘制规则

(1) 网络图中每一项作业都应有该节点编号,编号从小到大,不能重复; (2) 网络图中不能出现闭环。也就是说,箭条不能从某节点出发,又回到该节点;

(3) 相邻两个节点之间,只能有一项作业,也就是,只能有一根箭条; (4) 网络图只能有一个起始节点和一个终点节点; (5) 网络图绘制时,不能有缺口。

以上是画网络图必须遵循的基本规则,违背这些规则,就不能应用网络图法正确解决问题。 4.网络图中时间值的计算

(1) 计算的目的

首先,确定整个工程的工期;其次,确定关键线路,便于控制工程进度。关键工序是在完成该工序的时间上没有富裕时间,将关键工序连接起来,就是关键路线。第三,计算非关键工序的时差。所谓时差,就是完成工序作业有机动时间。

(2) 节点时间值的计算

以某工程项目网络图为例,根据网络图计算节点时间值。各工序的作业时间已标示于图中,求各节点最早开工时间和最晚完工时间。

图6.2.8-1 节点时间值计算示例

4.关键路线的确定

由时差为零的工序构成的路线称为关键路线。换句话说,该线路上的任何作业有所变化,都会影响到总工期。

6

6.2.9 矩阵图

1.矩阵图的概念

矩阵图是一种从多种角度思考去逐步明确问题的方法。其工具是矩阵图。就是从问题的各种关系中找出成对要素L1, L2,„, Li,„, Ln和R1, R2,„, Rj,„, Rm,在其交点上标示出L和R各因素之间的相互关系,用◎、○或△不同的符号表示它们之间关系的强弱,从中确定关键点的方法。

图6.2.9-1 矩阵图的概念图

在寻求问题之解决手段时,若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因),则可用树图法。然而,若有两种以上的目的(或结果),则用矩阵图展开较为合适。 2.矩阵图的种类

按矩阵图的型式可将矩阵图分为L型、T型、X型和Y型四种。(见图) 矩阵图的主要用途 矩阵图的主要用途如下:

设定系统产品开发、改进的着眼点;

产品的质量展开以及其它展开,这点在质量机能展开(QFD)中有广泛的应用;

系统核实产的质量与各项操作乃至管理活动的关系,从地对工作质量进行全面管理;

发现制造过程不良品的原因;

了解市场与产品的关联性分析,制订市场产品发展战略; 明确一系列项目与相关技术之间的关系; 探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。

(a) (b)

(C) (d)

图6.2.9-2 矩阵图的类型

6.2.10 亲和图

1.亲和图的概念

所谓亲和图法是针对某一问题,充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料,通过亲和图进行汇总,并按其相互亲和性,归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

2.亲和图的主要用途

(1) 归纳思想,认识事物。 (2) 打破现状,提出新的方针。 (3) 计划组织。 (4)贯彻方针。

图6.2.10-1 亲和图应用实例

3.亲和图的绘制步骤

(1) 确定课题。

(2) 按照客观事实,找出原始资料和思想火花,收集语言文字资料。收集方法有:直接观察法、文献调查法和面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法和内省法。

(3) 将语言资料制成卡片。注意不要用抽象化的语言表述,而应尽量采用形象生动的、让大家都能理解的语言表示。否则,这些卡片在下一阶段就会失去作用。

(4) 整理综合卡片。卡片汇在一起以后,将卡片逐张展开,用一定的时间,反复阅读几遍。在阅读卡片的过程中,要将那些内容相似或比较接近的卡片汇总在一起,编成一组。整理卡片时,对无法归入任何一组的卡片,另编为一组。

(5) 制图。卡片编组整理后,将它们的总体结构用容易理解的亲和图来表示。

(6) 通过讨论,反复观察,专题发言,通过不断讨论,达到使用目的。

6.2.11 流程图

1.流程图的概念

流程图是将过程(如工艺过程、检验过程、质量改进过程等)的各个步骤用图表示的一种图示技术。通过过程各步骤间关系的研究,能发现问题存在的原因,明确需要改进环节,以期达到过程优化的目的。一般常用的标志如图6.2.11-1所示。

开始和结束 活动说明 决 策 过程流程的流向

图6.2.11-1流程图的符号

2.流程图应用程序

(1) 判别过程的开始和结束;

(2) 观察或设想从开始到结束的整个过程;

(3) 规定在该过程的步骤(输入活动、判断、决定、输出); (4) 画出该过程的流程图草图; (5) 与过程的有关人员共同评审草图; (6) 根据评审结果,改进流程图草图; (7) 与实际过程比较,验证改进后的流程图; (8) 注明正式流程图的绘制日期,以备使用和参考。 3. 流程图应用实例

图6.2.11-2为复印文件的流程图。

图6.2.11-2复印文件的流程图

参 考 文 献


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