中小制造企业如何做好生产计划管理
计划是企业管理活动的基础，它指引着企业员工的工作方向，是企业经营管理的指南针，渗透到企业经营过程中的各个环节，它主要包括经营计划、新产品开发计划、销售计划、生产计划、物料计划、采购计划、工作计划、出货计划、招聘计划、培训计划等，规范的企业共性之一就是计划管理的良好运作，而绝大部分中小企业管理及运作混乱的根源就在于计划管理的不规范或者说是计划管理的失控，而生产计划管理则是制造型企业的核心及关键。如何做好生产计划管理？长正咨询总结如下：
1、组建高素质的专业PMC 部门
PMC 部在外资及规范化企业中发挥着极其重要的作用，它是企业经营管理运作链上的核心及指挥部门，是实现拉动式（PULL）生产最有效的管理部门。它负责从产品的接单、计划、物料、生产、入库、出货的全过程计划及进度控制，协调生产各环节的运作，甚至有些外企还将PMC 部的职能延伸到机器设备以及生产作业人员的规划。
2、确定PMC 部为统一的内部订单管理对接窗口
很多企业的营销部门既要应对客户，又要负责与公司各部门的对接，精力分散不能将重点放在市场开发及客户维护上，同时与PMC 部门的多头指挥又容易造成企业内部管理的混乱。长正咨询建议由PMC 部作为营销部对内的唯一对接窗口，所有客户订单的交期、数量、品质及特殊要求等，由营销部反馈给PMC 部门统一协调生产、品质、采购、技术、仓库等部门，将结果回复给营销部相关人员并负责全程跟进，营销人员不得干预内部运作，营销部主外，PMC部主内，各司其职，确保企业内部管理秩序的稳定与通畅。
3、树立生产计划及物料计划的唯一性及权威性
生产计划制定时须考虑到订单交期、物料交期、机种产能、订单数量、大小批次、生产设备、员工熟练程度、产品特殊要求等因素，所以说计划作为企业日常生产秩序的指引，必须是唯一的和权威的。有些企业高管却绕过PMC 部，私自插单、更换产品或拉线，虽然表面上看是为了对客户负责，紧急安排满足了客户的一时所需，但实际上却严重影响企业的生产秩序，因为高管们不能从整体上管控生产进度，私自更改计划极有可能会对其他客户交期或机种造成影响，导致整条拉线后续产品交期的变更，得不偿失，所以不管客户要求多么紧急也要联系PMC 部统一安排调整，生产计划及指令必须从唯一的窗口发出。
4、PMC部做好订单及生产进度的跟进及协调工作
单纯的计划安排并不能保证计划的有效执行，PMC 部还必须发挥进度跟进以及异常协调作用，计划执行部门通过《生产日报表》、《物料进度跟进表》等及时反馈实际进度，PMC部核对报表确认计划的执行状况，一旦发现进度异常则立即与相关部门或上级领导沟通协调，及时处理生产异常，必要时更改计划并通知营销部门联系客户变更交期，牢牢掌控计划管理的主动权。
5、其他职能部门做好PMC 部的配合及支持工作
各职能部门有责任、有义务配合PMC 部的工作，如：生产部应配合持续提升产能；技术应须配合PMC 部完善物料清单（BOM）工作；采购部须确保物料按物料计划交期到料等等，除了配合以外各职能部门还须及时反馈异常信息，如生产品质异常、物料交期异常、模具损坏等，异常的反馈及处理能力是检验企业运营系统是否有效运作的有力表现。
中小制造企业如何做好生产计划管理
计划是企业管理活动的基础，它指引着企业员工的工作方向，是企业经营管理的指南针，渗透到企业经营过程中的各个环节，它主要包括经营计划、新产品开发计划、销售计划、生产计划、物料计划、采购计划、工作计划、出货计划、招聘计划、培训计划等，规范的企业共性之一就是计划管理的良好运作，而绝大部分中小企业管理及运作混乱的根源就在于计划管理的不规范或者说是计划管理的失控，而生产计划管理则是制造型企业的核心及关键。如何做好生产计划管理？长正咨询总结如下：
1、组建高素质的专业PMC 部门
PMC 部在外资及规范化企业中发挥着极其重要的作用，它是企业经营管理运作链上的核心及指挥部门，是实现拉动式（PULL）生产最有效的管理部门。它负责从产品的接单、计划、物料、生产、入库、出货的全过程计划及进度控制，协调生产各环节的运作，甚至有些外企还将PMC 部的职能延伸到机器设备以及生产作业人员的规划。
2、确定PMC 部为统一的内部订单管理对接窗口
很多企业的营销部门既要应对客户，又要负责与公司各部门的对接，精力分散不能将重点放在市场开发及客户维护上，同时与PMC 部门的多头指挥又容易造成企业内部管理的混乱。长正咨询建议由PMC 部作为营销部对内的唯一对接窗口，所有客户订单的交期、数量、品质及特殊要求等，由营销部反馈给PMC 部门统一协调生产、品质、采购、技术、仓库等部门，将结果回复给营销部相关人员并负责全程跟进，营销人员不得干预内部运作，营销部主外，PMC部主内，各司其职，确保企业内部管理秩序的稳定与通畅。
3、树立生产计划及物料计划的唯一性及权威性
生产计划制定时须考虑到订单交期、物料交期、机种产能、订单数量、大小批次、生产设备、员工熟练程度、产品特殊要求等因素，所以说计划作为企业日常生产秩序的指引，必须是唯一的和权威的。有些企业高管却绕过PMC 部，私自插单、更换产品或拉线，虽然表面上看是为了对客户负责，紧急安排满足了客户的一时所需，但实际上却严重影响企业的生产秩序，因为高管们不能从整体上管控生产进度，私自更改计划极有可能会对其他客户交期或机种造成影响，导致整条拉线后续产品交期的变更，得不偿失，所以不管客户要求多么紧急也要联系PMC 部统一安排调整，生产计划及指令必须从唯一的窗口发出。
4、PMC部做好订单及生产进度的跟进及协调工作
单纯的计划安排并不能保证计划的有效执行，PMC 部还必须发挥进度跟进以及异常协调作用，计划执行部门通过《生产日报表》、《物料进度跟进表》等及时反馈实际进度，PMC部核对报表确认计划的执行状况，一旦发现进度异常则立即与相关部门或上级领导沟通协调，及时处理生产异常，必要时更改计划并通知营销部门联系客户变更交期，牢牢掌控计划管理的主动权。
5、其他职能部门做好PMC 部的配合及支持工作
各职能部门有责任、有义务配合PMC 部的工作，如：生产部应配合持续提升产能；技术应须配合PMC 部完善物料清单（BOM）工作；采购部须确保物料按物料计划交期到料等等，除了配合以外各职能部门还须及时反馈异常信息，如生产品质异常、物料交期异常、模具损坏等，异常的反馈及处理能力是检验企业运营系统是否有效运作的有力表现。