管理者在人才地图中的三个角色
企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势及弱势，以便企业有针对性地构建培训和发展体系以及更加有的放矢地组织内外部招聘和选拔，从而为企业人才梯队建设奠定基础。
很多企业的管理者意识到他们正在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战。他们很快发现还有第三场战役——人才培养战。在未来的数年，谁能够在人才补给率这个关键指标上略有起色，谁就占领了先机。人才地图的快速推广恰恰印证了这种趋势。
管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻。纵观能让作为战略性工具的人才地图真正推动公司人才发展，提升组织能力的企业，其管理者经常会在人才地图中充当
C.E.O 三种角色：贡献者（Contributor ）、传播者（Educator ）和拥有者（Owner ）。 人才地图的贡献者
一张有效完整的人才地图的构建，需要管理者尤其是各个业务线条的直接负责人作出积极贡献。
首先，在人才地图构建过程中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力资源部门负
责人共同对公司未来人力资源需求作出判断（见图表1）。正因如此，管理者对于业务的先天性敏感和对人的能力及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规划和岗位设计中，也必须有管理者的直接参与，才能够保证人才地图的基础——职业生涯发展体系的稳定和成熟。
其次，在人才地图构建中，需要直线管理者对现有人员的技能/能力以及潜力，做出科学合理的评估。一般来说，人力资源部或者外部咨询专家虽然能提供专业科学的方法工具，但是只有直接管理者和业内专家，才能更准确地判断员工的相关能力与潜能。
在成功应用人才地图的公司中，如GE 、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，都凭借其准确的测评工具以及融入制度体系的人才盘点流程取得成功。GE 著名的Session C人才盘点流程（见图表2），管理者就是其中的“主唱”，那些不能够对自己团队人员现状和未来潜力做出精准判断的管理者，则都会被淘汰。这也是对很多中国企业流传的一句谬论“业务干部是专业出身，不会管人是正常的”的最好驳斥，“干部”就是管理者，就需要管理团队，对下属员工的成长负起责任。
最后，人才地图很重要的基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来。
很多企业，过去的成功一直依赖的要素往往是一个或几个“能人”，如何把这些“能人”变为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。学习地图承载了将业务成功经验/必备知识和人才培养规律结合起来的重要使命。
图表3是某著名企业IT 线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，将能力、知识和人才成长规律等方面总结出学习地图是他们必不可少的责任。
人才地图的传播者
Leader As Teacher（领导者即讲师），这是哈佛商学院、GE 克劳顿学院所信奉的管理者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。 人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克。韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用。一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典范。 还存在一些误解，认为Leader As Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。
事实上，Leader As Teacher ，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种角色的组合（见图表4）。
角色一 内部讲师正如当年韦尔奇把CEO 称为首席教育官（Chief Education Officer ）。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一讲师，一个管理者能把企业战略/部门战略、企业文化/管理理念很好地讲解出来，这会对部属产生很好的影响力和渗透力。
角色二 催化师好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程——开会，并且利用会议激发出群策群力，而不是“一言堂”。
诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动——把开会变成团队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是一个“助产士”，促使她/他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。
角色三 导师师徒制永远是最有效的培养接班人的方式之一。衡量一个管理者称职与否的一个重要指标，就是有无培养出接班人。而导师作为曾被国人引以为豪的“师父”角色，似乎被现在的管理者因工作繁忙甚至体制等原因而疏远和淡忘。
一个企业能否传承，在于其文化精髓和经营活力能否传承，文化精髓和经营活力能否传承，在于其有无代代相传的机制和有效的做法。导师制必须被所有重视人才培养的企业重拾、
重视并应用起来，每个管理者都要做一个合格甚至卓越的导师。
角色四 问题发起者一个优秀的管理者不一定是答案的产出者，但一定是一个英明的决策者。领导者对如何准确地识别、定义问题责无旁贷。如同当年斯堪的纳维亚航空（现北欧航空公司）总裁詹。卡尔森发起的MOT （关键时刻），韦尔奇发起的“数一数二”，管理者都充当了一个很好的提问者、启发者、激发者的角色。
总之，管理者只有具备以上四种角色中的一种甚至多种，人才地图的内容才能激活，人才管道才能有向上的动力，才能形成企业的人才竞争力和很好的人才培养文化。 人才地图的拥有者
谁是这张人才地图的真正拥有者？是人力资源部，还是企业董事会，抑或是每个业务线条的管理者？
根据经验，对人才地图的拥有权越下沉（即一线的管理者重视人才地图的应用程度），使用效果越佳。一家著名国际医药企业将组织岗位分布和人才盘点作为一线管理者管理流程的一部分，每个一线管理者的平均管理幅度在25～30人，人才盘点成为他们管理工作的必要组成部分。 该企业在持续应用人才地图背后一系列的基础模块数年后，源源不断地从内部培养出大量人才，这家企业深刻体会到了人才地图的巨大威力。
对于很多中国企业来说，向GE 学什么，向标杆企业学什么，不仅仅是一些管理工具和手段，更要学习背后的组织能力建设。
然而，“十年树木百年树人”，人才优势和文化价值观优势恰恰是组织能力中最难培养，最耗时的一环。很多中国企业最高管理者刚刚领悟系统培养人才的重要性，而把它渗透到每个管理者的行为和思维中，渗透到企业组织的流程制度和DNA 中，都需要很长的路要走。那些妄想把人才地图归属于人力资源部门甚至是外部专家的企业，恰恰违背了企业最本源的定义，企业最核心的部分是无法外包的，必须是各层管理者首要担当的重任。只有成为人才地图各个环节的拥有者，才能让人才引擎真正发动起来。
总之，人才地图是一幅看上去很美的山水画，还是一张可以挖掘到宝藏的路线图，不仅在于整个人才地图系统的设计和专业谋划，更重要的是各级管理者尤其是高层管理者重视起来，参与进来。管理者只有具备贡献者（Contributor ）、传播者（Educator ）以及拥有者（Owner ）三种角色，才会发挥巨大威力，战略地图的底盘才会牢固而强劲。
管理者在人才地图中的三个角色
企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势及弱势，以便企业有针对性地构建培训和发展体系以及更加有的放矢地组织内外部招聘和选拔，从而为企业人才梯队建设奠定基础。
很多企业的管理者意识到他们正在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战。他们很快发现还有第三场战役——人才培养战。在未来的数年，谁能够在人才补给率这个关键指标上略有起色，谁就占领了先机。人才地图的快速推广恰恰印证了这种趋势。
管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻。纵观能让作为战略性工具的人才地图真正推动公司人才发展，提升组织能力的企业，其管理者经常会在人才地图中充当
C.E.O 三种角色：贡献者（Contributor ）、传播者（Educator ）和拥有者（Owner ）。 人才地图的贡献者
一张有效完整的人才地图的构建，需要管理者尤其是各个业务线条的直接负责人作出积极贡献。
首先，在人才地图构建过程中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力资源部门负
责人共同对公司未来人力资源需求作出判断（见图表1）。正因如此，管理者对于业务的先天性敏感和对人的能力及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规划和岗位设计中，也必须有管理者的直接参与，才能够保证人才地图的基础——职业生涯发展体系的稳定和成熟。
其次，在人才地图构建中，需要直线管理者对现有人员的技能/能力以及潜力，做出科学合理的评估。一般来说，人力资源部或者外部咨询专家虽然能提供专业科学的方法工具，但是只有直接管理者和业内专家，才能更准确地判断员工的相关能力与潜能。
在成功应用人才地图的公司中，如GE 、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，都凭借其准确的测评工具以及融入制度体系的人才盘点流程取得成功。GE 著名的Session C人才盘点流程（见图表2），管理者就是其中的“主唱”，那些不能够对自己团队人员现状和未来潜力做出精准判断的管理者，则都会被淘汰。这也是对很多中国企业流传的一句谬论“业务干部是专业出身，不会管人是正常的”的最好驳斥，“干部”就是管理者，就需要管理团队，对下属员工的成长负起责任。
最后，人才地图很重要的基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来。
很多企业，过去的成功一直依赖的要素往往是一个或几个“能人”，如何把这些“能人”变为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。学习地图承载了将业务成功经验/必备知识和人才培养规律结合起来的重要使命。
图表3是某著名企业IT 线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，将能力、知识和人才成长规律等方面总结出学习地图是他们必不可少的责任。
人才地图的传播者
Leader As Teacher（领导者即讲师），这是哈佛商学院、GE 克劳顿学院所信奉的管理者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。 人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克。韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用。一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典范。 还存在一些误解，认为Leader As Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。
事实上，Leader As Teacher ，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种角色的组合（见图表4）。
角色一 内部讲师正如当年韦尔奇把CEO 称为首席教育官（Chief Education Officer ）。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一讲师，一个管理者能把企业战略/部门战略、企业文化/管理理念很好地讲解出来，这会对部属产生很好的影响力和渗透力。
角色二 催化师好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程——开会，并且利用会议激发出群策群力，而不是“一言堂”。
诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动——把开会变成团队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是一个“助产士”，促使她/他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。
角色三 导师师徒制永远是最有效的培养接班人的方式之一。衡量一个管理者称职与否的一个重要指标，就是有无培养出接班人。而导师作为曾被国人引以为豪的“师父”角色，似乎被现在的管理者因工作繁忙甚至体制等原因而疏远和淡忘。
一个企业能否传承，在于其文化精髓和经营活力能否传承，文化精髓和经营活力能否传承，在于其有无代代相传的机制和有效的做法。导师制必须被所有重视人才培养的企业重拾、
重视并应用起来，每个管理者都要做一个合格甚至卓越的导师。
角色四 问题发起者一个优秀的管理者不一定是答案的产出者，但一定是一个英明的决策者。领导者对如何准确地识别、定义问题责无旁贷。如同当年斯堪的纳维亚航空（现北欧航空公司）总裁詹。卡尔森发起的MOT （关键时刻），韦尔奇发起的“数一数二”，管理者都充当了一个很好的提问者、启发者、激发者的角色。
总之，管理者只有具备以上四种角色中的一种甚至多种，人才地图的内容才能激活，人才管道才能有向上的动力，才能形成企业的人才竞争力和很好的人才培养文化。 人才地图的拥有者
谁是这张人才地图的真正拥有者？是人力资源部，还是企业董事会，抑或是每个业务线条的管理者？
根据经验，对人才地图的拥有权越下沉（即一线的管理者重视人才地图的应用程度），使用效果越佳。一家著名国际医药企业将组织岗位分布和人才盘点作为一线管理者管理流程的一部分，每个一线管理者的平均管理幅度在25～30人，人才盘点成为他们管理工作的必要组成部分。 该企业在持续应用人才地图背后一系列的基础模块数年后，源源不断地从内部培养出大量人才，这家企业深刻体会到了人才地图的巨大威力。
对于很多中国企业来说，向GE 学什么，向标杆企业学什么，不仅仅是一些管理工具和手段，更要学习背后的组织能力建设。
然而，“十年树木百年树人”，人才优势和文化价值观优势恰恰是组织能力中最难培养，最耗时的一环。很多中国企业最高管理者刚刚领悟系统培养人才的重要性，而把它渗透到每个管理者的行为和思维中，渗透到企业组织的流程制度和DNA 中，都需要很长的路要走。那些妄想把人才地图归属于人力资源部门甚至是外部专家的企业，恰恰违背了企业最本源的定义，企业最核心的部分是无法外包的，必须是各层管理者首要担当的重任。只有成为人才地图各个环节的拥有者，才能让人才引擎真正发动起来。
总之，人才地图是一幅看上去很美的山水画，还是一张可以挖掘到宝藏的路线图，不仅在于整个人才地图系统的设计和专业谋划，更重要的是各级管理者尤其是高层管理者重视起来，参与进来。管理者只有具备贡献者（Contributor ）、传播者（Educator ）以及拥有者（Owner ）三种角色，才会发挥巨大威力，战略地图的底盘才会牢固而强劲。