XXX有限公司营销规划书
规划单位：XXX有限公司销售部
规划人：XXX
撰稿人：怕瓦落地
本规划建议实施日期：2007年6月1日至2007年12月31日
一、前言
针对本公司现有产品销售情况及从市场传递的信息来看，目前XX行业的形势良好，但是市场竞争情况也不容乐观。如何绕开市场阴影，打开国内市场，走出国门，以优质的产品和服务占领市场，成为目前销售工作的重点。
二、情况分析
1、产品分析
2、用户分析
3、竞争分析（刻不容缓，披荆斩棘）
4、营销思路
（1）、市场细分
（2）、渠道策略（有的放矢，坚定不移）
（3）、产品及价格策略
（4）、营销促进方案
（5）、国际贸易管理
5、销售策略（弱狗强牛，事半功倍）
二、产品定位
本公司产品定位为中高端产品，所以针对的市场也必须是中高端市场。目前国内XX市场混乱，没有专门的价格标准，行业标准没有统一，故目前XX市场出现质量龙蛇混杂、价格高低不一的情况。在这种情况下，本公司销售定位为放弃低端产品的销售（生产过程中出现部份不影响大的质量的产品除外），主攻中端市场，以优质的产品去开发代理商，开发直接客户，建立公司现有的品牌，完成企业初期的品牌推广阶段，拟在2007年底完成这项工作，做到市场中提到XX的品牌，用户都能对本公司有一个大体的认识及了解。在XX产品方面，坚持高价优质方针，将产品的价格定在同行业间中高等价格之间，一方开拓国内的小片市场，另一方面由国际贸易部积极开拓国外的大片市场。
三、用户分析
XX用户分零售和主机配套两方面。零售方面呈散身状，流动性强，但随时资金回笼应该较容易。用户多为个人通过各代理商购买行为，购买行为分布散乱，市场掌控复杂；主机配套方面呈集中状，固定区域性强，但资金回笼较困难。用户主要是国内外汽车生产厂家或通过中间商介绍等购买行为。容易出现资金回笼断流。
XX用户目前主要为主机配套及国外用户。因国内市场原因，总体来讲，小XX产品有一定的市场（轿车车轮），大XX产品除客车集团公司，货车用户较少。故无内胎产品大多数面对国外客户，通过国际帐户，资金回笼周期较短。
四、竞争分析（刻不容缓，披荆斩棘）
古云：知己知彼，百战不殆。目前，全国市场的竞争威胁不容忽视，由于地域的原因，远方厂家可以忽略。就山东省内来说，竞争环境具有复杂性与多变性。下面就我们的几大主要竞争对手的价格进行剖析，以产品XX产品为例：
厂家 品名 FOB青岛价 出厂价
兴民 XX产品 44美元 380
济宁 XX产品 44美元 370
正顺 XX产品 43美元 360
上述几家价格相似，本公司价格取最高点，以优质产品参予竞争，来获取市场。
五、营销思路
1、市场细分
本公司产品属汽车零部件产品，面临市场为组织消费者市场，即满足组织需要。本着可衡量性、可接受性、适当性、稳定性的原则，目前公司的销售市场可以划分到全国各地，主要以周边省市为主（山东、江苏、安徵、河南），发挥地域优势，降低运输成本，来占领这块市场。对于地方较远的城市，主要开发对象为各外贸公司及代理商，外贸公司的主要发货地点为青岛，所报价格为FOB青岛，代理商则设出各市级代理，以市场开发的速度来看，不宜大范围设置省级代理。就目前的实际情况，销售不宜划分销售区域，销售人员客户要统一管理，防止出现多人争抢同一客户的现象。所有销售人员联系的客户，都必须到销售内勤处登记客户资料，并做好统一的客户跟踪表格，将每次与客户的通话及传真内容做好记录，以便及时了解该业务的进展程度，对于久攻不下的客户，由公司酌情决定更换联系人，将困难解决。对于未登记的客户，公司一律不予支持，无论是否成交。公司销售、生产体系完善后根据市场行情划分区域，公司信息库中客户资料再统一发放至各区域经理手中。销售部一定要强调团队作战精神，目标一致，以达到提高成交额的根本目的。
2、渠道策略（有的放矢，坚定不移）
营销渠道也称分销渠道，指产品从生产者向消费者转移过程中所经过和途径（商业组织或个人）。
对本公司而言，主要的营销渠道是代理商和外贸公司以及本公司办事处等类型。本公司的营销渠道方式为：厂家→经销（代理）→经销→组织消费者。出于对市场的整体行情及日后的前景考虑，营销渠道的建立是至关重要的，尤其是在公司发展的初级阶段。在日后的市场竞争中，XX产品的发展必然会历经一个瓶颈（如果将现在的情况比喻为瓶底），如何预防瓶颈的出现及顺利突破瓶颈，营销渠道起到一个关键的作用。所以，营销渠道建立的细节就必须要做起来。
首先，分清直接营销与间接营销的关系。对于一些国内代理商，是经过本公司授权的市级经销单位，属于间接营销的范围，公司应予以保护和支持，绝不允许业务员出现抢客户的行为，更不允许各代理商之间出现窜货等行为，一经发现，将严肃处理。
其次，营销渠道长度上，考虑到省级代理的业务扩展范围不是很广，酌情选择省级代理，优先考虑市、县级代理。营销宽度上，要把握住实际情况，对代理商的设置密集度要进行控制，分清各地区代理是为独家代理还是由代理商进行分销，对于分销的单位，代理商必须先上报本公司，经本公司同意后才能设置分销单位。
再次，对各中间商（含代理商、外贸公司等）的类型、数量等要进行合理定位，对中间商要进行实际考察，确认中间商的信誉、能力、竞争没有问题的情况下才能进行合作。对于外贸公司方面，必须本着现款现货的原则。
3、产品及价格策略
在XX方面，采取的定价方法为逆向确定法，即以消费者能接受的价格为售价，逆向推出批发和出厂价。当然，这也要在公司成本的接受范围之类。
在XX方面，采取的定价方法为需求导向确定法，即以消费者需求强度和购买心理为依据。因为XX产品主要针对出口市场，所以该产品主要从以下两个方面来确定价格： ①理解价值确定法：商品价值的理解和价格接受程度；
②需求差异确定法：先确定一个基价，再根据不同时间、地点、产品、需求差异进行加价或减价；
4、营销促进方案
针对不同的市场，所做的营销宣传也不尽相同。目前本公司的主要营销促进方法只有网站推广和展会的参加。在设立代理商后，公司因地制宜地帮助代理商打出公司品牌，一方面加大品牌宣传力度，另一方面根据合理的需要制作广告牌，让公司的整体形象深入人心。再者公司还要在汽车零部件权威杂志上开辟版块来加大品牌的影响力，尽可能的让客户主动找上门，抓住营销的主动权。
5、国际贸易管理
目前公司的国际贸易部已成立，并且完成了产品的出口手续。针对国际市场，公司走高质量、高标准、高价位的政策，并尽可能的做到接国际长单，成为外方的国际合作伙伴。国际贸易部应充分利用公司提供的条件，抓紧联系国外客户，及时反应国外需求信息，对于国外有长单并且量大的产品，公司给予优先考虑，并结合实际开发模具。
国际贸易部专人负责报关、商检、退税、合同文档管理等手续，对客户需求建立相应表格，并及时跟踪客户情况，定时向部门领导反应客户进展情况，并以表格的形式上报。对于阿里巴巴国际网站，应设专人管理，下设N个分管帐户，及时处理每个国外客户的询盘。总管理人员每日下发客户给分管帐户处理，做到所有客户询盘日清制。严禁同一客户多人联系，所有客户必须透明化。国际市场目前不宜细分，国际贸易部应团结一致，在最短的时间内将国际贸易职能发挥起来，尽早给公司创造利润。（国际贸易流程见附件1）。
六、销售策略（弱狗强牛，事半功倍）
（一）、完善的公司管理，必须有着一个好的管理系统来支撑。汉字“王”字，其中的三横分别为天、地、人，那么，连接这天、地、人的一竖就是一个完善的系统。
系统的建立非一朝一夕之功。在销售部门的管理系统建立方面，首先应该有一个合理的规划，另外也要有着相应的使用工具。根据80、20原则，公司80%的业绩是由20%的业务员做出来的，那么剩下来的20%的业绩就是其他的80%的业务员做出来的。如何能使这80%的业
务员创造出更多的业绩，做到120%的业绩来，加上前面的80%，达到全体业务员的业绩为200%呢？工具的使用是致关重要的。
在某种程度上，公司要提供相应的硬件设施。复杂的事情公司做，简单的事情业务员来做，业务员做规定的动作也能产生出高业绩。具体的工具及使用方法如下：
1、拒绝100的建立（拒绝100含义及建立方法见附件2）
每个业务员必须熟记拒绝100的内容，举一反三，以最好的服务解答客户的疑问。
2、公司宣传册、彩页、VCD的制作
光盘VCD的效果是惊人的，它能在最短的时间内做到最好的说明，图文并茂的将公司的形像展示到客户面前。
3、网站、博客的设立
公司设立企业博客，由专人管理。将博客地址（不含密码）输送在公司主页上，并下发给每个员工。企业博客的建立，增强了和客户的互动性，为顾客提供坚产、实的优质客户体验，让他们从单纯的消费者变成公司和产品的推广大使；客户可以将自己的需求通过留言的方式输在博客上，能在第一时间了解客户需求；下发给员工的好处是增强公司员工对本公司的认识，员工有合理化建议（合理化建议条例见附件3）也可一并留在博客上，公司酌情予以改进。
（二）、明确目标，促进成交额
成交是所有商业经营活动的根本目的。在销售过程中，要求业务人员明确意识到公司销售的步骤及方法，占据主动，努力做好每一份订单。
1、找对四种人
①、决策者：通常是指在整个采购过程中起到决策作用的人，一般为公司的老总。 ②、使用者：一般是指直接使用公司所销售产品的部门领导。
③、技术把关者：通常是指在产品采购过程中对技术质量进行把关的人员。
④、教练：帮助营销人员获得信息，联系和确认其他销售影响者，时刻指导营销人员的销售定位。
以上四种人，都可以成为销售人员的教练（即内线），业务人员在联系以上人员时，尽可能将以上人员定好位，并培养好教练，在内部获得更多的信息。
2、避免5个雷区
在实际的销售工作中，存在着很多雷区，一不小心，全盘皆输。所以每一个业务人员在销售过程中，必须要摸清雷区，在某种程度上，教练能发挥着关键的作用。
①、四种类型的买者中，有一个或以上的买者身份不明晰，缺乏必要准确的信息----属销售中最主要的雷区。
②、在整个销售过程中，始终没有主动寻找或者没有找到合适的教练，也是一个值得重视的雷区。
③、虽然明确了四种买者的身份，但有一个以上的核心买者没有主动拜访过，也是一个雷区。 ④、核心买者的身份发生了变化而没有及时发现和跟进（如决策者、技术买者更换了人员等）----雷区。
⑤、核心购买圈中出现了新的面孔，没有及时反应过来；缺乏警惕心理，不留意是否存在竞争对手；缺乏快速判断能力，不注意产业政策、行业政策等的变化----雷区。
在销售时，每个业务人员必须从思想明确任何销售都肯定存在障碍，明确雷区的位置，分析所处的销售环境，找到可以借助的力量，并助借助力量成功排除地雷。
3、实现5个策略
①、四种买者有一个不清楚就可能存在危险，所以在销售过程中必须做到一网打尽。
②、见不到决策者就去见技术把关者和使用者，把他们培养成教练，借助力量消来危险区。 ③、把培养和发展教练当作日常工作----同流才能交流。
④、让教练做举手之劳的事情，不要给教练太大压力，不要把教练当成代理人或业务员，并注意保密。
⑤、既要满足企业赢的标准，也要满足个人赢的标准。
4、自问自答系统
①、回想自己最感觉失败的销售经历，分析是否踩到了地雷：在以往的销售经验中，是否有意、故意、刻意去发现、培养教练？当前的销售中，谁有可能成为教练？准备从他那里获得何种信息？打算怎样和他相处？
②、分析正在进行的销售活动：所有的买者的身份都清晰了吗？还有哪位买者没有面谈？需
要通过教练了解更多的信息吗？谁是教练？
③、雷区中一类危险地带就是出现或现有“演员”重组。所以问一下自己：购买力量最近是否有变化？有无新面孔出现，如果有，是否了解他对销售的影响？购买组织最近有无重组？能否肯定最终决策权掌握在哪几个人手里？
做好以上几点工作，落实到实际的销售工作中去，也就形成了一个初步的工作系统。当然，系统需要进一步的细分，如业绩考核标准的制定，日常工作考核标准的制定、日常所需工具的建立等，正在进一步完善中。
七、现阶段营销管理死机点
空投数据指标，企业经营者无从掌控利润目标的实现（资金投入 VS 目标指数——双环紧扣）。
举例：假设现阶段我公司销售指标误区——“本月销售量16000套”。说明：这个指标只能作为愿望数据，对实际销售利润并无多大意义，不是硬性指标，很容易让急于完成目标定量的人钻空子。这个数据只能作为统计数据，而不能作为销售任务指标！
解决方案：
紧抓——指标合理分配与指标落实。结合实际的生产情况，定出切合实际的销售目标。要完全实现“以销定产”而非“以产定销”（以市场需求量大的产品开发为主，而这一工作，要靠销售部门从市场上反馈出信息）。销售人员在销售公司现有产品的同时，及时反馈可靠的市场信息，以便及时调整生产计划，配合市场变化。
作为企业的经营主管，必须掌握产品的正确的成本核算，有帐不怕算；清楚地计算产品的利润率，作到心中有数，超高成本核算+市场价格规率，双向挤压会将利润挤干。
八、总结
针对上述分析，本公司面临的前景美好，但又不能乐观。在销售方面，销售部将制定出合理的销售指标，并结合公司的生产情况及时调整，用科学的态度对待市场，分析市场。
附件2：
《拒绝100》的含义及制作流程：
1、含义：将企业在销售中所遇到的以及可能遇到的客户拒绝进行汇总形成的手册和数据库，每一个拒绝至少有3~5个答案，这样的手册和数据库就称之为《拒绝100》。
2、制作流程：
（1）、全员参与。在此过程中进行一次“头脑风暴”，将所有人员集中在一个封闭的环境中，并分成若干个小组，每个小组讨论10个以上拒绝原因并进行归类。
（2）、梳理、归类、精炼题目
（3）、认领加分配完成作业（7天之内完成，并且每一个拒绝都要有300~700字）。
（4）、整理编辑，征求意见，不断完善补充，下发使用。
附件3：
合理化建议管理条例
一.总则
为充分保护的调动全体员工参与公司管理的积极性，改善公司管理，提高经营效益，特制定本条例。
二.管理范围
1、以下范围的建议是应鼓励和可接受的：
经营管理思路和方法的改进；
各种工作流程、规程的改进；
新产品开发、营销、市场开拓的建议；
现有产品、外观与包装的改进；
制造工艺、设备、技术的改进；
原辅材料节约、三废利用；
品质的改进；
降低成本和各种消耗；
安全生产；
加强政治思想工作和凝聚力；
2、其他任何有利于本公司的改进事项。
3、以下范围的建议不予受理：
夸夸其谈、无实质内容的；
为完成合理化建议的任务而无新意的；
公认的事实或正在改善的；
已被采用过或前已有的重复建议；
在正常工作渠道被指令执行的。
针对个人及私生活的。
三.组织机构
公司成立一个合理化建议委员会。该委员会可由董事长任主任（主席），委员由各有关职能
部门经理、工人代表组成或任命。
在该委员会中还可设立专门小组，如建议提案审查组、处理组、执行组，负责提案的征集、登记、整理、评审、传递、总评存档等日常工作。
合理化建议委员会职责范围：
⑴、提出或修订公司合理化建议活动的政策方针和总体规划；
⑵、批准合理化建议活动的年度经费预算；
⑶、制定和实施例题，建议活动的工作流程；
⑷、审查和监督重大合理化建议的实施；
⑸、总结、评估、奖励每年的合理化建议活动。
四.管理程序
公司合理化建议委员会颁布实施合理化建议活动的工作流程，并进行必要的培训。
合理化建议奖励金在公司成本费用中列支，不列入工资总额，公司可适当提取合理化活动费。
六.附则
依照本条例成立的合理化建议委员会为部际联席会议时，应落实具体承办和协助部门。本条例经总经理办公会议通过后颁行。
XXX有限公司营销规划书
规划单位：XXX有限公司销售部
规划人：XXX
撰稿人：怕瓦落地
本规划建议实施日期：2007年6月1日至2007年12月31日
一、前言
针对本公司现有产品销售情况及从市场传递的信息来看，目前XX行业的形势良好，但是市场竞争情况也不容乐观。如何绕开市场阴影，打开国内市场，走出国门，以优质的产品和服务占领市场，成为目前销售工作的重点。
二、情况分析
1、产品分析
2、用户分析
3、竞争分析（刻不容缓，披荆斩棘）
4、营销思路
（1）、市场细分
（2）、渠道策略（有的放矢，坚定不移）
（3）、产品及价格策略
（4）、营销促进方案
（5）、国际贸易管理
5、销售策略（弱狗强牛，事半功倍）
二、产品定位
本公司产品定位为中高端产品，所以针对的市场也必须是中高端市场。目前国内XX市场混乱，没有专门的价格标准，行业标准没有统一，故目前XX市场出现质量龙蛇混杂、价格高低不一的情况。在这种情况下，本公司销售定位为放弃低端产品的销售（生产过程中出现部份不影响大的质量的产品除外），主攻中端市场，以优质的产品去开发代理商，开发直接客户，建立公司现有的品牌，完成企业初期的品牌推广阶段，拟在2007年底完成这项工作，做到市场中提到XX的品牌，用户都能对本公司有一个大体的认识及了解。在XX产品方面，坚持高价优质方针，将产品的价格定在同行业间中高等价格之间，一方开拓国内的小片市场，另一方面由国际贸易部积极开拓国外的大片市场。
三、用户分析
XX用户分零售和主机配套两方面。零售方面呈散身状，流动性强，但随时资金回笼应该较容易。用户多为个人通过各代理商购买行为，购买行为分布散乱，市场掌控复杂；主机配套方面呈集中状，固定区域性强，但资金回笼较困难。用户主要是国内外汽车生产厂家或通过中间商介绍等购买行为。容易出现资金回笼断流。
XX用户目前主要为主机配套及国外用户。因国内市场原因，总体来讲，小XX产品有一定的市场（轿车车轮），大XX产品除客车集团公司，货车用户较少。故无内胎产品大多数面对国外客户，通过国际帐户，资金回笼周期较短。
四、竞争分析（刻不容缓，披荆斩棘）
古云：知己知彼，百战不殆。目前，全国市场的竞争威胁不容忽视，由于地域的原因，远方厂家可以忽略。就山东省内来说，竞争环境具有复杂性与多变性。下面就我们的几大主要竞争对手的价格进行剖析，以产品XX产品为例：
厂家 品名 FOB青岛价 出厂价
兴民 XX产品 44美元 380
济宁 XX产品 44美元 370
正顺 XX产品 43美元 360
上述几家价格相似，本公司价格取最高点，以优质产品参予竞争，来获取市场。
五、营销思路
1、市场细分
本公司产品属汽车零部件产品，面临市场为组织消费者市场，即满足组织需要。本着可衡量性、可接受性、适当性、稳定性的原则，目前公司的销售市场可以划分到全国各地，主要以周边省市为主（山东、江苏、安徵、河南），发挥地域优势，降低运输成本，来占领这块市场。对于地方较远的城市，主要开发对象为各外贸公司及代理商，外贸公司的主要发货地点为青岛，所报价格为FOB青岛，代理商则设出各市级代理，以市场开发的速度来看，不宜大范围设置省级代理。就目前的实际情况，销售不宜划分销售区域，销售人员客户要统一管理，防止出现多人争抢同一客户的现象。所有销售人员联系的客户，都必须到销售内勤处登记客户资料，并做好统一的客户跟踪表格，将每次与客户的通话及传真内容做好记录，以便及时了解该业务的进展程度，对于久攻不下的客户，由公司酌情决定更换联系人，将困难解决。对于未登记的客户，公司一律不予支持，无论是否成交。公司销售、生产体系完善后根据市场行情划分区域，公司信息库中客户资料再统一发放至各区域经理手中。销售部一定要强调团队作战精神，目标一致，以达到提高成交额的根本目的。
2、渠道策略（有的放矢，坚定不移）
营销渠道也称分销渠道，指产品从生产者向消费者转移过程中所经过和途径（商业组织或个人）。
对本公司而言，主要的营销渠道是代理商和外贸公司以及本公司办事处等类型。本公司的营销渠道方式为：厂家→经销（代理）→经销→组织消费者。出于对市场的整体行情及日后的前景考虑，营销渠道的建立是至关重要的，尤其是在公司发展的初级阶段。在日后的市场竞争中，XX产品的发展必然会历经一个瓶颈（如果将现在的情况比喻为瓶底），如何预防瓶颈的出现及顺利突破瓶颈，营销渠道起到一个关键的作用。所以，营销渠道建立的细节就必须要做起来。
首先，分清直接营销与间接营销的关系。对于一些国内代理商，是经过本公司授权的市级经销单位，属于间接营销的范围，公司应予以保护和支持，绝不允许业务员出现抢客户的行为，更不允许各代理商之间出现窜货等行为，一经发现，将严肃处理。
其次，营销渠道长度上，考虑到省级代理的业务扩展范围不是很广，酌情选择省级代理，优先考虑市、县级代理。营销宽度上，要把握住实际情况，对代理商的设置密集度要进行控制，分清各地区代理是为独家代理还是由代理商进行分销，对于分销的单位，代理商必须先上报本公司，经本公司同意后才能设置分销单位。
再次，对各中间商（含代理商、外贸公司等）的类型、数量等要进行合理定位，对中间商要进行实际考察，确认中间商的信誉、能力、竞争没有问题的情况下才能进行合作。对于外贸公司方面，必须本着现款现货的原则。
3、产品及价格策略
在XX方面，采取的定价方法为逆向确定法，即以消费者能接受的价格为售价，逆向推出批发和出厂价。当然，这也要在公司成本的接受范围之类。
在XX方面，采取的定价方法为需求导向确定法，即以消费者需求强度和购买心理为依据。因为XX产品主要针对出口市场，所以该产品主要从以下两个方面来确定价格： ①理解价值确定法：商品价值的理解和价格接受程度；
②需求差异确定法：先确定一个基价，再根据不同时间、地点、产品、需求差异进行加价或减价；
4、营销促进方案
针对不同的市场，所做的营销宣传也不尽相同。目前本公司的主要营销促进方法只有网站推广和展会的参加。在设立代理商后，公司因地制宜地帮助代理商打出公司品牌，一方面加大品牌宣传力度，另一方面根据合理的需要制作广告牌，让公司的整体形象深入人心。再者公司还要在汽车零部件权威杂志上开辟版块来加大品牌的影响力，尽可能的让客户主动找上门，抓住营销的主动权。
5、国际贸易管理
目前公司的国际贸易部已成立，并且完成了产品的出口手续。针对国际市场，公司走高质量、高标准、高价位的政策，并尽可能的做到接国际长单，成为外方的国际合作伙伴。国际贸易部应充分利用公司提供的条件，抓紧联系国外客户，及时反应国外需求信息，对于国外有长单并且量大的产品，公司给予优先考虑，并结合实际开发模具。
国际贸易部专人负责报关、商检、退税、合同文档管理等手续，对客户需求建立相应表格，并及时跟踪客户情况，定时向部门领导反应客户进展情况，并以表格的形式上报。对于阿里巴巴国际网站，应设专人管理，下设N个分管帐户，及时处理每个国外客户的询盘。总管理人员每日下发客户给分管帐户处理，做到所有客户询盘日清制。严禁同一客户多人联系，所有客户必须透明化。国际市场目前不宜细分，国际贸易部应团结一致，在最短的时间内将国际贸易职能发挥起来，尽早给公司创造利润。（国际贸易流程见附件1）。
六、销售策略（弱狗强牛，事半功倍）
（一）、完善的公司管理，必须有着一个好的管理系统来支撑。汉字“王”字，其中的三横分别为天、地、人，那么，连接这天、地、人的一竖就是一个完善的系统。
系统的建立非一朝一夕之功。在销售部门的管理系统建立方面，首先应该有一个合理的规划，另外也要有着相应的使用工具。根据80、20原则，公司80%的业绩是由20%的业务员做出来的，那么剩下来的20%的业绩就是其他的80%的业务员做出来的。如何能使这80%的业
务员创造出更多的业绩，做到120%的业绩来，加上前面的80%，达到全体业务员的业绩为200%呢？工具的使用是致关重要的。
在某种程度上，公司要提供相应的硬件设施。复杂的事情公司做，简单的事情业务员来做，业务员做规定的动作也能产生出高业绩。具体的工具及使用方法如下：
1、拒绝100的建立（拒绝100含义及建立方法见附件2）
每个业务员必须熟记拒绝100的内容，举一反三，以最好的服务解答客户的疑问。
2、公司宣传册、彩页、VCD的制作
光盘VCD的效果是惊人的，它能在最短的时间内做到最好的说明，图文并茂的将公司的形像展示到客户面前。
3、网站、博客的设立
公司设立企业博客，由专人管理。将博客地址（不含密码）输送在公司主页上，并下发给每个员工。企业博客的建立，增强了和客户的互动性，为顾客提供坚产、实的优质客户体验，让他们从单纯的消费者变成公司和产品的推广大使；客户可以将自己的需求通过留言的方式输在博客上，能在第一时间了解客户需求；下发给员工的好处是增强公司员工对本公司的认识，员工有合理化建议（合理化建议条例见附件3）也可一并留在博客上，公司酌情予以改进。
（二）、明确目标，促进成交额
成交是所有商业经营活动的根本目的。在销售过程中，要求业务人员明确意识到公司销售的步骤及方法，占据主动，努力做好每一份订单。
1、找对四种人
①、决策者：通常是指在整个采购过程中起到决策作用的人，一般为公司的老总。 ②、使用者：一般是指直接使用公司所销售产品的部门领导。
③、技术把关者：通常是指在产品采购过程中对技术质量进行把关的人员。
④、教练：帮助营销人员获得信息，联系和确认其他销售影响者，时刻指导营销人员的销售定位。
以上四种人，都可以成为销售人员的教练（即内线），业务人员在联系以上人员时，尽可能将以上人员定好位，并培养好教练，在内部获得更多的信息。
2、避免5个雷区
在实际的销售工作中，存在着很多雷区，一不小心，全盘皆输。所以每一个业务人员在销售过程中，必须要摸清雷区，在某种程度上，教练能发挥着关键的作用。
①、四种类型的买者中，有一个或以上的买者身份不明晰，缺乏必要准确的信息----属销售中最主要的雷区。
②、在整个销售过程中，始终没有主动寻找或者没有找到合适的教练，也是一个值得重视的雷区。
③、虽然明确了四种买者的身份，但有一个以上的核心买者没有主动拜访过，也是一个雷区。 ④、核心买者的身份发生了变化而没有及时发现和跟进（如决策者、技术买者更换了人员等）----雷区。
⑤、核心购买圈中出现了新的面孔，没有及时反应过来；缺乏警惕心理，不留意是否存在竞争对手；缺乏快速判断能力，不注意产业政策、行业政策等的变化----雷区。
在销售时，每个业务人员必须从思想明确任何销售都肯定存在障碍，明确雷区的位置，分析所处的销售环境，找到可以借助的力量，并助借助力量成功排除地雷。
3、实现5个策略
①、四种买者有一个不清楚就可能存在危险，所以在销售过程中必须做到一网打尽。
②、见不到决策者就去见技术把关者和使用者，把他们培养成教练，借助力量消来危险区。 ③、把培养和发展教练当作日常工作----同流才能交流。
④、让教练做举手之劳的事情，不要给教练太大压力，不要把教练当成代理人或业务员，并注意保密。
⑤、既要满足企业赢的标准，也要满足个人赢的标准。
4、自问自答系统
①、回想自己最感觉失败的销售经历，分析是否踩到了地雷：在以往的销售经验中，是否有意、故意、刻意去发现、培养教练？当前的销售中，谁有可能成为教练？准备从他那里获得何种信息？打算怎样和他相处？
②、分析正在进行的销售活动：所有的买者的身份都清晰了吗？还有哪位买者没有面谈？需
要通过教练了解更多的信息吗？谁是教练？
③、雷区中一类危险地带就是出现或现有“演员”重组。所以问一下自己：购买力量最近是否有变化？有无新面孔出现，如果有，是否了解他对销售的影响？购买组织最近有无重组？能否肯定最终决策权掌握在哪几个人手里？
做好以上几点工作，落实到实际的销售工作中去，也就形成了一个初步的工作系统。当然，系统需要进一步的细分，如业绩考核标准的制定，日常工作考核标准的制定、日常所需工具的建立等，正在进一步完善中。
七、现阶段营销管理死机点
空投数据指标，企业经营者无从掌控利润目标的实现（资金投入 VS 目标指数——双环紧扣）。
举例：假设现阶段我公司销售指标误区——“本月销售量16000套”。说明：这个指标只能作为愿望数据，对实际销售利润并无多大意义，不是硬性指标，很容易让急于完成目标定量的人钻空子。这个数据只能作为统计数据，而不能作为销售任务指标！
解决方案：
紧抓——指标合理分配与指标落实。结合实际的生产情况，定出切合实际的销售目标。要完全实现“以销定产”而非“以产定销”（以市场需求量大的产品开发为主，而这一工作，要靠销售部门从市场上反馈出信息）。销售人员在销售公司现有产品的同时，及时反馈可靠的市场信息，以便及时调整生产计划，配合市场变化。
作为企业的经营主管，必须掌握产品的正确的成本核算，有帐不怕算；清楚地计算产品的利润率，作到心中有数，超高成本核算+市场价格规率，双向挤压会将利润挤干。
八、总结
针对上述分析，本公司面临的前景美好，但又不能乐观。在销售方面，销售部将制定出合理的销售指标，并结合公司的生产情况及时调整，用科学的态度对待市场，分析市场。
附件2：
《拒绝100》的含义及制作流程：
1、含义：将企业在销售中所遇到的以及可能遇到的客户拒绝进行汇总形成的手册和数据库，每一个拒绝至少有3~5个答案，这样的手册和数据库就称之为《拒绝100》。
2、制作流程：
（1）、全员参与。在此过程中进行一次“头脑风暴”，将所有人员集中在一个封闭的环境中，并分成若干个小组，每个小组讨论10个以上拒绝原因并进行归类。
（2）、梳理、归类、精炼题目
（3）、认领加分配完成作业（7天之内完成，并且每一个拒绝都要有300~700字）。
（4）、整理编辑，征求意见，不断完善补充，下发使用。
附件3：
合理化建议管理条例
一.总则
为充分保护的调动全体员工参与公司管理的积极性，改善公司管理，提高经营效益，特制定本条例。
二.管理范围
1、以下范围的建议是应鼓励和可接受的：
经营管理思路和方法的改进；
各种工作流程、规程的改进；
新产品开发、营销、市场开拓的建议；
现有产品、外观与包装的改进；
制造工艺、设备、技术的改进；
原辅材料节约、三废利用；
品质的改进；
降低成本和各种消耗；
安全生产；
加强政治思想工作和凝聚力；
2、其他任何有利于本公司的改进事项。
3、以下范围的建议不予受理：
夸夸其谈、无实质内容的；
为完成合理化建议的任务而无新意的；
公认的事实或正在改善的；
已被采用过或前已有的重复建议；
在正常工作渠道被指令执行的。
针对个人及私生活的。
三.组织机构
公司成立一个合理化建议委员会。该委员会可由董事长任主任（主席），委员由各有关职能
部门经理、工人代表组成或任命。
在该委员会中还可设立专门小组，如建议提案审查组、处理组、执行组，负责提案的征集、登记、整理、评审、传递、总评存档等日常工作。
合理化建议委员会职责范围：
⑴、提出或修订公司合理化建议活动的政策方针和总体规划；
⑵、批准合理化建议活动的年度经费预算；
⑶、制定和实施例题，建议活动的工作流程；
⑷、审查和监督重大合理化建议的实施；
⑸、总结、评估、奖励每年的合理化建议活动。
四.管理程序
公司合理化建议委员会颁布实施合理化建议活动的工作流程，并进行必要的培训。
合理化建议奖励金在公司成本费用中列支，不列入工资总额，公司可适当提取合理化活动费。
六.附则
依照本条例成立的合理化建议委员会为部际联席会议时，应落实具体承办和协助部门。本条例经总经理办公会议通过后颁行。