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企业管理诊断专题论文
创建时间：2011年6月25日(星期六) 下午3:14 | 分类：未分类 | 字数：4270 | 发送到我的Qzone | 另存为... | 打印
中小企业多元化经营战略诊断
[摘 要]：随着世界经济一体化的进程，我国中小企业把企业的经营战略多趋向多元化，然而，只有少数企业多元化经营取得了成功，还有很多企业都失败了，分析我国中小企业多元化现状及根本原因，主要在于我国企业忽视了核心竞争力的培育和其自身存在的问题。未来企业成功的关键在于核心竞争力的建立和保持。多元化战略的运用应该以核心竞争力为基础，向产业关联性较强的业务领域发展。
[关键词]：多元化战略；核心竞争力；竞争优势
前 言
多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得长期稳定的发展，将多个产业作为自己的发展方向。企业多元化发展战略是由安索夫（H·lgrAnsoff）于20 世纪50 年代提出的，是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。纵观全球，大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，进入21 世纪，中国企业掀起了多元化经营的热潮，但是，有关调查显示，我国中小企业的多元化失败率高达87.9%，有很多中小企业在新进入领域“力不从心”。例如，长虹鼎盛时期，涉足生物、医药、电脑、房地产等多个行业，但最终由于资源有限，以失败而告终。
从战略管理实践来看，中小企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。国内企业中多元化发展比较成功的要数海尔，它的产业已从最初的冰箱扩展到空调、洗衣机等家电产品，现在正稳步进军IT 行业。面对不同企业成功和失败的事实，我们应该认真思考，为什么同一种战略在不同的公司实施会有不同的结果。
一、培养核心竞争力是中小企业成功的关键
培养核心竞争力是企业成功的关键大量的事实证明，企业成功与否不在于它是开展多元化战略还是发展专业化模式，决定企业成功的关键是核心竞争力的培养。核心竞争力的概念是由管理学家布罗哈德和哈默在1990 年提出的，在他们看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。核心竞争力是企业生存的基础和利润的源泉，没有核心竞争力的企业就如同无源之水，无本之木，生命力就不会长久。未来企业之间的竞争是核心竞争力的竞争，但凡成功的企业，无论它的经营范围涉及到多少个行业，都应围绕企业自身的核心能力。例如，精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力，结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力。
我国中小企业采取多元化战略失败的最根本原因就是忽视了核心竞争力的培养。排名世界500 强的企业都很重视并且善于挖掘和利用自己的核心能力，他们都遵循着这样的发展思路：首先，基于外部环境和内部资源培养适合自己的核心能力；其次，保持和巩固核心能力；最后，基于核心能力向新的业务领域拓展。相比之下，我国中小企业则无明确的发展脉络，看哪个行业领域利润高就进入哪个行业。可以说，从战略的角度考虑，他们基本上实施的是大规模跨行业的非相关多元化，具体表现是：大部分企业在主营业务还没有立足，核心能力还没有得到巩固的时候，就匆忙地大规模投资于另一个与主业毫不相关的新领域，结果原来的优势和能力没有被充分地挖掘和利用，新业务方面又陷入困境。生产西式火腿肠的春都集团用惨痛的教训证明了这一点。
二、企业开展多元化战略的swot分析
1、企业开展多元化战略的优势（S)
企业开展多元化战略能有效的规避风险、产生协同效应、稳定企业收益、增强企业对市场的控制能力、培育新的经济增长点。中小企业经营机制灵活、创新能力强，有利于成功实施多元化战略；对外开放使中小企业通过技术引进、合资经营可以弥补甚至超越与大企业的技术差距，中小企业成功实施多元化战略的可能性增大；中国居民消费能力的差异为中小企业成长提供市场条件。
2、企业开展多元化战略的劣势（W）
中小企业由于规模，资金，技术等方面的限制，通常在开展多元化战略的过程中会遇到很多问题，条件不符，时机不成熟，过早地进行多元化，初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润的下降。
3、企业开展多元化战略的机遇(O)
企业开展多元化战略成败的关键在于企业所处外部环境和所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否得当。如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过良好的发展机遇。因此，企业必须对开展多元化战略的条件和时机有很好的把握。
4、企企业开展多元化战略的威胁（T）
外部环境主要是指现有供求状况与市场竞争不太激烈，对这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。相反，如果准备进入的新领域已经处于很激烈的竞争状态，行业内的现有企业已能满足社会需求，那么，企业还是谨慎行事为好。虽然这是我们在对外部环境分析时的重点，但是波特教授的五种竞争力量模型中的其它四种力量（新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力、替代品的威胁）也应适当考虑。内部条件包括充足的资金、驾驭新业务的管理能力以及培养起来的核心竞争力。事实上，从某种程度上说，这三个条件是相互联系、相互制约的。核心竞争力还没有培养起来的企业不可能具备充足的资金投资新业务，同时，也没有管理这些新业务的力量。所以，开展多元化战略最根本的内部条件就是核心竞争力。美国的GE、中国的海尔都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略的，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业来拓展的。
三、企业开展多元化战略的选择模式
中小企业开展多元化战略的选择模式企业在开展多元化战略时，有两种模式可以选择：相关多元化和非相关多元化。非相关多元化对企业的要求非常高，是企业发展到十分强大的时候才能够运用的战略。它要求企业具备同时驾驭多种产业的资源和能力，并且能够顺利地从一种竞争优势过渡到另一种竞争优势。相比较而言，企业在寻求相关多元化战略时，新业务与主营业务的关联性较强，可共享的资源较多。因此，相关多元化成为企业追求多元化战略初期的最好选择。纵观世界成功企业，他们共同的战略路线是：培育核心竞争力——开展相关多元化战略——寻求非相关多元化。这种发展脉络在海尔的经营战略中清晰可见：首先，利用制冷技术创新、管理、营销、服务方面的能力不断增强，并且创建了品牌知名度，最终稳居行业首位。1992 年，海尔开始进入与主营业务核心技术同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，后来逐步向家电行业快速拓展。
具体说来，相关多元化较非相关多元化的优势在于协同效用的产生，可以发挥大于它们简单加总的效果，即1+1 ＞ 2。协同效用越大，相关多元化经营产生的竞争优势就越大。从价值链的角度考虑，相关多元化产生的协同效用分为两大类：输入协同和输出协同。输入协同主要指技术协同、材料协同和生产设备协同。技术协同是指企业在实施相关多元化战略过程中，新业务是以主营业务的核心技术为基础而开展的。例如，佳能公司就是利用其特有的光学知识和缩微技术来开展相关多元化。材料协同则是指由于生产新产品与生产现有产品的某些原材料或
半成品相同，企业可以通过纵向一体化或大批量采购而减少成本。生产设备协同表现在新产品可以共享某些生产设备。输出协同主要指市场协同。当多元化企业的不同产品面对同一消费群时，各业务部门可以共享销售渠道、广告、促销和商业信誉等，以此产生市场协同效应。因此，相关多元化产生的协同效应可以使企业较竞争对手具有很大的成本优势。
需要重点指出的是，企业进行多元化经营时的第一步是产业选择。多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。到底企业如何进
行多元化的产业选择呢？以上的分析似乎为我们找到答案：以核心能力为基础，选择与主业关联性较强、产业环境较佳的产业作为发展的新领域。
结 语
经济全球化给企业带来了机遇，也带来了更多的挑战。我国企业面临着更加激烈的市场竞争，越来越多的中国企业站在多元化的十字路口，许多企业开始转向多元化发展，如TCL、格兰仕、春兰等。他们能否取得成功，我们将拭目以待。不过我坚信，只要企业沿着建立核心竞争力，然后利用核心能力开展相关多元化的路径就会取得成功。
参考文献
［1］ Lucia Piscitello.Corporale coherence：A new measure and the rela tionship with economic perfomance，2004.
［2］ 魏杰.战略选择——企业发展航标图［M］.北京：中国发
展出版社，2002.
［3］ 潘兴强，企业战略［M］.北京：中国方正出版社，20
[4] 李劲， 多元化战略——论战管理丛书，北京： 中国无知出版社，2002
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中小企业多元化经营战略诊断
[摘 要]：随着世界经济一体化的进程，我国中小企业把企业的经营战略多趋向多元化，然而，只有少数企业多元化经营取得了成功，还有很多企业都失败了，分析我国中小企业多元化现状及根本原因，主要在于我国企业忽视了核心竞争力的培育和其自身存在的问题。未来企业成功的关键在于核心竞争力的建立和保持。多元化战略的运用应该以核心竞争力为基础，向产业关联性较强的业务领域发展。
[关键词]：多元化战略；核心竞争力；竞争优势
前 言
多元化战略是指企业为最大化经济效益，获得长期稳定的发展，将多个产业作为自己的发展方向。企业多元化发展战略是由安索夫（H·lgrAnsoff）于20 世纪50 年代提出的，是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。纵观全球，大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，进入21 世纪，中国企业掀起了多元化经营的热潮，但是，有关调查显示，我国中小企业的多元化失败率高达87.9%，有很多中小企业在新进入领域“力不从心”。例如，长虹鼎盛时期，涉足生物、医药、电脑、房地产等多个行业，但最终由于资源有限，以失败而告终。
从战略管理实践来看，中小企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。国内企业中多元化发展比较成功的要数海尔，它的产业已从最初的冰箱扩展到空调、洗衣机等家电产品，现在正稳步进军IT 行业。面对不同企业成功和失败的事实，我们应该认真思考，为什么同一种战略在不同的公司实施会有不同的结果。
一、培养核心竞争力是中小企业成功的关键
培养核心竞争力是企业成功的关键大量的事实证明，企业成功与否不在于它是开展多元化战略还是发展专业化模式，决定企业成功的关键是核心竞争力的培养。核心竞争力的概念是由管理学家布罗哈德和哈默在1990 年提出的，在他们看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。核心竞争力是企业生存的基础和利润的源泉，没有核心竞争力的企业就如同无源之水，无本之木，生命力就不会长久。未来企业之间的竞争是核心竞争力的竞争，但凡成功的企业，无论它的经营范围涉及到多少个行业，都应围绕企业自身的核心能力。例如，精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力，结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力。
我国中小企业采取多元化战略失败的最根本原因就是忽视了核心竞争力的培养。排名世界500 强的企业都很重视并且善于挖掘和利用自己的核心能力，他们都遵循着这样的发展思路：首先，基于外部环境和内部资源培养适合自己的核心能力；其次，保持和巩固核心能力；最后，基于核心能力向新的业务领域拓展。相比之下，我国中小企业则无明确的发展脉络，看哪个行业领域利润高就进入哪个行业。可以说，从战略的角度考虑，他们基本上实施的是大规模跨行业的非相关多元化，具体表现是：大部分企业在主营业务还没有立足，核心能力还没有得到巩固的时候，就匆忙地大规模投资于另一个与主业毫不相关的新领域，结果原来的优势和能力没有被充分地挖掘和利用，新业务方面又陷入困境。生产西式火腿肠的春都集团用惨痛的教训证明了这一点。
二、企业开展多元化战略的swot分析
1、企业开展多元化战略的优势（S)
企业开展多元化战略能有效的规避风险、产生协同效应、稳定企业收益、增强企业对市场的控制能力、培育新的经济增长点。中小企业经营机制灵活、创新能力强，有利于成功实施多元化战略；对外开放使中小企业通过技术引进、合资经营可以弥补甚至超越与大企业的技术差距，中小企业成功实施多元化战略的可能性增大；中国居民消费能力的差异为中小企业成长提供市场条件。
2、企业开展多元化战略的劣势（W）
中小企业由于规模，资金，技术等方面的限制，通常在开展多元化战略的过程中会遇到很多问题，条件不符，时机不成熟，过早地进行多元化，初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润的下降。
3、企业开展多元化战略的机遇(O)
企业开展多元化战略成败的关键在于企业所处外部环境和所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否得当。如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过良好的发展机遇。因此，企业必须对开展多元化战略的条件和时机有很好的把握。
4、企企业开展多元化战略的威胁（T）
外部环境主要是指现有供求状况与市场竞争不太激烈，对这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。相反，如果准备进入的新领域已经处于很激烈的竞争状态，行业内的现有企业已能满足社会需求，那么，企业还是谨慎行事为好。虽然这是我们在对外部环境分析时的重点，但是波特教授的五种竞争力量模型中的其它四种力量（新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力、替代品的威胁）也应适当考虑。内部条件包括充足的资金、驾驭新业务的管理能力以及培养起来的核心竞争力。事实上，从某种程度上说，这三个条件是相互联系、相互制约的。核心竞争力还没有培养起来的企业不可能具备充足的资金投资新业务，同时，也没有管理这些新业务的力量。所以，开展多元化战略最根本的内部条件就是核心竞争力。美国的GE、中国的海尔都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略的，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业来拓展的。
三、企业开展多元化战略的选择模式
中小企业开展多元化战略的选择模式企业在开展多元化战略时，有两种模式可以选择：相关多元化和非相关多元化。非相关多元化对企业的要求非常高，是企业发展到十分强大的时候才能够运用的战略。它要求企业具备同时驾驭多种产业的资源和能力，并且能够顺利地从一种竞争优势过渡到另一种竞争优势。相比较而言，企业在寻求相关多元化战略时，新业务与主营业务的关联性较强，可共享的资源较多。因此，相关多元化成为企业追求多元化战略初期的最好选择。纵观世界成功企业，他们共同的战略路线是：培育核心竞争力——开展相关多元化战略——寻求非相关多元化。这种发展脉络在海尔的经营战略中清晰可见：首先，利用制冷技术创新、管理、营销、服务方面的能力不断增强，并且创建了品牌知名度，最终稳居行业首位。1992 年，海尔开始进入与主营业务核心技术同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，后来逐步向家电行业快速拓展。
具体说来，相关多元化较非相关多元化的优势在于协同效用的产生，可以发挥大于它们简单加总的效果，即1+1 ＞ 2。协同效用越大，相关多元化经营产生的竞争优势就越大。从价值链的角度考虑，相关多元化产生的协同效用分为两大类：输入协同和输出协同。输入协同主要指技术协同、材料协同和生产设备协同。技术协同是指企业在实施相关多元化战略过程中，新业务是以主营业务的核心技术为基础而开展的。例如，佳能公司就是利用其特有的光学知识和缩微技术来开展相关多元化。材料协同则是指由于生产新产品与生产现有产品的某些原材料或
半成品相同，企业可以通过纵向一体化或大批量采购而减少成本。生产设备协同表现在新产品可以共享某些生产设备。输出协同主要指市场协同。当多元化企业的不同产品面对同一消费群时，各业务部门可以共享销售渠道、广告、促销和商业信誉等，以此产生市场协同效应。因此，相关多元化产生的协同效应可以使企业较竞争对手具有很大的成本优势。
需要重点指出的是，企业进行多元化经营时的第一步是产业选择。多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。到底企业如何进
行多元化的产业选择呢？以上的分析似乎为我们找到答案：以核心能力为基础，选择与主业关联性较强、产业环境较佳的产业作为发展的新领域。
结 语
经济全球化给企业带来了机遇，也带来了更多的挑战。我国企业面临着更加激烈的市场竞争，越来越多的中国企业站在多元化的十字路口，许多企业开始转向多元化发展，如TCL、格兰仕、春兰等。他们能否取得成功，我们将拭目以待。不过我坚信，只要企业沿着建立核心竞争力，然后利用核心能力开展相关多元化的路径就会取得成功。
参考文献
［1］ Lucia Piscitello.Corporale coherence：A new measure and the rela tionship with economic perfomance，2004.
［2］ 魏杰.战略选择——企业发展航标图［M］.北京：中国发
展出版社，2002.
［3］ 潘兴强，企业战略［M］.北京：中国方正出版社，20
[4] 李劲， 多元化战略——论战管理丛书，北京： 中国无知出版社，2002
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