目 录
1 引言 ...................................................................... 4
——群雄逐鹿，缘何拔得头筹？ . ................................................ 4
2 分析方法与分析思路 . ........................................................ 5
——由浅入深，层层剖析 . ...................................................... 5
2.1 分析方法 . ............................................................ 5
2.2 分析思路 . ............................................................ 5
3 商业模式相关理论分析 . ...................................................... 6
——阴阳燮理，机在其中，机不可设，设则不中 . .................................. 6
3.1 商业模式的概念 . ...................................................... 6
3.2 商业模式九要素及其相互关系 . .......................................... 7
4 苹果手机的商业模式分析 . .................................................... 8
——苹果立业，商家叹：“狮儿难与争锋也” . .................................... 8
4.1 苹果手机商业模式九要素分析 . .......................................... 8
4.1.1 成本方面要素 . .................................................. 8
（1）核心能力（Core Capabilities） ................................... 8
——关羽约三事，苹果借三力 . .......................................... 8
（2）合作伙伴网络（Partner Network） ................................ 10
——桃园三结义，金牌铁三角 . ......................................... 10
（3）价值配置（Value Configurations） ............................... 14
——火烧博望坡，胜在专攻 . ........................................... 14
（4）成本构成（Cost Structure） . .................................... 14
——排兵布阵，步步为营 . ............................................. 14
4.1.2 盈利方面要素 . ................................................. 15
（1）消费者目标群体（Target Customer Segments） ..................... 15
（2）客户关系（Customer Relationships） ............................. 16
（3）分销渠道（Distribution Channels） .............................. 17
（4）盈利模式（Revenue Model） . ..................................... 18
4.1.3 价值主张（Value Proposition） ................................. 19
4.2 蓝海战略下的苹果商业模式创新分析 . .................................. 20
——官渡之战 ，出奇制胜 . ................................................ 20
4.2.1 蓝海战略下的商业模式 . ............................................. 20
（1） 剔除 . ......................................................... 21
（2）创造 . .......................................................... 21
（3） 减少 . ......................................................... 21
（4）增加 . .......................................................... 22
4.3 九个要素的联系机制分析 . ............................................. 22
——庞统连环，环环相扣 . ................................................. 22
5 苹果公司的外部环境分析 . ................................................... 23
——天时，地利，人和 . ....................................................... 23
5.1 PEST分析 ........................................................... 23
5.1.1 政治法律环境（Political ） . .................................... 23
5.1.2 经济环境（Economic ） . ......................................... 24
5.1.3 社会环境（Social ） . ........................................... 24
5.1.4 技术环境（Technological ） . .................................... 25
5.2 波特五力分析 . ....................................................... 26
5.2.1 供应商的讨价还价能力 . ......................................... 26
——草船借箭 . ....................................................... 26
5.2.2 潜在进入者的威胁 . ............................................. 28
——王者诞生 难望项背 . ............................................. 28
5.2.3 替代品的威胁 . ................................................. 28
——画虎画皮难画骨 . ................................................. 28
5.2.4 购买者的讨价还价能力 . ......................................... 29
——美人计 英雄难过美人关 . .......................................... 29
5.2.5 行业内现有竞争者的竞争 . ....................................... 30
——十八路诸侯各显神通 . ............................................. 30
6 启示和建议 . ............................................................... 32
6.1 SWOT总结 ........................................................... 32
——高级兵器与战术体系 . ................................................. 32
6.2对苹果的建议 ........................................................ 33
——张松献图，吾等献策 . ................................................. 33
6.2.1 保持苹果品牌的独特效应 . ....................................... 33
6.2.2 对商业模式进行完善 . ........................................... 33
6.2.3 进军商务市场 . ................................................. 34
6.3 苹果公司的启示 . ..................................................... 34
——以古鉴今，洋为中用 . ................................................. 34
6.3.1 树立创新意识 . ................................................. 34
6.3.2 注重客户需求、奉行实用主义 . ................................... 34
6.3.3 重视合作伙伴网络的建立 . ....................................... 35
结束语 ..................................................................... 35
参考文献.................................................................... 35
1 引言
——群雄逐鹿，缘何拔得头筹？
这是一场战争！
三国争霸，烽烟四起，魏蜀吴抢粮、抢人、抢地盘，厉兵秣马；商海沉浮，变幻莫测，众商家争名，争利，争市场，针锋相对。《孙子兵法》有言：“知己知彼，百战不殆。”可见，运筹于帷幄之中，方能决胜于千里之外。商场如战场，苹果公司妙用兵法，透析商业市场：营销、设计、文化、面面俱到；客户、伙伴、对手、滴水不漏；调兵遣将，整合资源；神机妙算，引领市场。手机一战，iphone 重磅出击，吹响胜利号角，南征北战，未曾驻足，开疆拓土，终建商业帝国。
自2007年苹果推出iPhone 以来，苹果公司的市值上涨了两倍之多，iPhone 成为苹果的最大收入来源之一。iPhone 在2007年上市仅74天时销售量就超过1000万台，截至2011年3月，iPhone 全球销售量已经超过一亿台。2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超过微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2011年8月11日，苹果公司超越埃克森美孚公司，成为全球最有价值的上市公司。 1
看到这些，我们不禁要问，为何以电脑起家的苹果公司推出的iPhone 能够在已经巨头林立、产品繁多的手机市场中杀出一片开阔之地，取得如此令人惊叹的成绩，其一路走来获得巨大成功的原因是什么？面对竞争激烈的手机市场，苹果又将怎样维护自身的良好经营状态，立于不败之地？
本报告从商业模式创新这一视角分析苹果手机成功的原因，并且分析苹果商业模式成功的适应环境，为苹果继续保持其良好经营状态及中国的手机产业提供相应建议。商业模式即企业赚钱的逻辑。Osterwalder 等人的商业模式理论认为，企业的商业模式表现在价值和成本相关的九个要素的此消彼长。企业的成功取决于创造价值并控制成本。运用商业模式分析工具分析苹果手机案例，我们发现，苹果手机成功的原因在于其通过商业模式的价值创造5个方面和成本控制的4个方面，最终达到了价值创造大于运营成本的目的，因而能在激烈的市场竞争中1 中央网络电视台数据http://news.cntv.cn/20110811/104938.shtml
取得胜利。
2 分析方法与分析思路
——由浅入深，层层剖析
2.1 分析方法
本报告采取案例分析方法。通过做卡片、笔记、剪贴报纸等方法收集与案例相关的二手资料、他人的研究成果、名人的有关论述以及背景材料，然后按主题对所收集资料进行分类，最后对收集整理的资料进行文本分析。
分析过程中综合运用了PEST 、波特五力、SWOT 、价值链分析模型等多种分析工具。
2.2 分析思路
本报告首先对苹果的商业模式进行描述，通过对苹果商业模式中的价值创造和成本结构相关的要素进行分析，总结比较苹果的价值和成本的关系，并在分析推理的过程中总结苹果商业模式的创新之处。再对苹果公司商业模式所对应的外部宏观、微观环境进行分析，评估苹果商业模式的竞争力和对环境的契合度。基于以上分析，对本报告关于苹果成功原因的观点进行总结，并由此总结苹果目前存在的优势、劣势以及面临的机遇、威胁。
分析思路如图1：
3 商业模式相关理论分析
——阴阳燮理，机在其中，机不可设，设则不中
3.1 商业模式的概念
商业模式概念有很多版本, 之间有着不同程度的相似和差异，目前最为管理学界接受的是Osterwalder 等人在综合了各种概念的共性的基础上提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”2、这个定义明确了商业模式的五个特征：1. 它包含诸多要素及其关系；2. 它是一个特定公司的商业逻辑；3. 它是对客户价值的描述；4. 它是对公司的构架和它的合作伙伴网络和关系资本的描述；5. 它产生盈利性和可2 Osterwalder, Pigneur 《厘清商业模式：这个概念起源、现状和未来》,2005
持续性的收入流。
3.2 商业模式九要素及其相互关系
商业模式可以细分为九个要素，包括：价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式（见图2）。这九个要素构成的价值与成本的此消彼长最终决定了商业模式的成功与否。
图2 商业模式图
这9个构造块覆盖了商业的四个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式图的左边部分为成本和基础设施，右边部分为价值和客户。商业模式是通过企业组织结构、流程和系统来实现。价值创造收入，价值的创造需要基础设施，基础设施又引发成本。客户群体的需求既需要提供不同的提供物来满足，又需要通过不同的分销渠道来接触，同时也需要不同类型的关系。客户群体有差别很大的盈利能力（收益性），同时希望针对提供物的不同方面付费。分销渠道可以提升公司产品和服务在客户中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定产品和服务，向客户传递价值主张并且提供售后支持。客户关系的驱动主要有客户获取、客户维护、提升销售额。核心资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与目标消费群体建立关系并且赚取收入。核心能力可以是企业自身的也可以是从合作伙伴获得的。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石，很多公司通过创建联盟来优化商业模式、降低风险和获取资源。成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本，这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值，维系客户关系，并产生收入
都会引发成本。
商业模式是一个系统，以上所说的九个要素不仅以具体形态表现出来，还相互作用。各要素相互作用，在一定的动力运行机制下体现为竞争战略及相关制度，成为商业模式的重要方面。
4 苹果手机的商业模式分析
——苹果立业，商家叹：“狮儿难与争锋也”
4.1 苹果手机商业模式九要素分析
公司赖以维持和发展的关键因素是能否持续盈利，盈利和成本控制是决定企业成败的直接因素，与盈利有关的是企业面向消费者所进行的一系列活动，与成本控制有关的是企业如何利用资源和能力进行生产和服务。
下面将从成本和盈利两大方面对苹果商业模式的九个要素进行描述。
4.1.1 成本方面要素
（1）核心能力（Core Capabilities）
——关羽约三事，苹果借三力
核心能力即公司执行其商业模式所需的能力和资格。苹果公司的核心能力是基于企业文化的能力，这种难以完全效仿的有价值的企业文化是公司最为重要的核心竞争力，表现于企业的技术和知识等方面，并强有力地影响了其产品创新和营销手段。
1、企业文化：苹果独特的企业文化是鼓励创新、勇于冒险、追求完美、改变世界，客户至上。企业文化是指在企业生产经营活动中形成的、为全体员工所认同的价值观、企业精神、伦理道德、风俗习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。企业文化是建立企业核心能力的基础，实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。苹果产品时尚的设计、创新的技术、崭新的功能、数以万计的应用，
开创了一种全新的苹果文化：让用户通过最简单的方式使用苹果产品，并且充分满足用户需求。正如乔布斯所言，苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得愈发重要。这也是苹果产品为什么前面都带一个“i ”的原因。“i ”的目标就是满足客户需求，“i ”已经成为苹果文化的代表符号。乔布斯引领的苹果公司所倡导的不断创新、追求完美、改变世界的经营理念更是深入人心。
苹果公司的企业文化对苹果的发展有着重要的作用。一方面，苹果的企业文化为苹果公司内部增强凝聚力、明确目标、指明发展方向，从而苹果能够开发出一款又一款令世界为之惊喜的产品；另一方面，苹果将这种独特的企业文化通过宣传和产品传递给消费者，使苹果产品超越产品本身的意义而成为一种象征和标志。苹果的许多粉丝对苹果已经形成了一种宗教式的信仰，为之疯狂的追捧已经到了一种不理智的地步。由此可见，苹果的企业文化对于苹果的成功功不可没。
2、产品创新
苹果的发展伴随着她技术创新到工艺设计创新再到产品组合创新的产品创新过程。产品创新是指以符合科学技术、社会文化、生活方式的发展趋势，且区别于市场上已有的产品来使顾客产生新生需求的探索性活动。产品创新是企业核心能力的一种表现，企业要提高竞争力就不可忽视产品创新的重要性, 应认识到产品创新带给企业发展的原动力。苹果在过去十几年的时间里有一千多项专利，几乎相当于戴尔公司的1.5倍，深厚的技术积累是苹果不断进行产品创新的基础。苹果在发展的三十多年里推出了一系列堪称经典的产品，例如苹果II 、iMac 电脑、iPod 以及iPhone 。苹果一路发展而来的历史也就是她不断进行产品创新的历史，每一项的产品创新都给苹果带来了巨大的成功。
3、独特的营销：
苹果手机独特的营销策略主要有创新的饥饿营销和口碑营销。
① 创新的饥饿营销：在市场营销学中，“饥饿营销”原本是指商品提供者有意调低产量，以达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高的售价和利润率的目的。然而苹果公司对iPhone 的饥饿营销并不同于传统定义，属于一种创新的饥饿营销。苹果公司在正式发布iPhone 之前将它的所有细节进行了长达30个月的保密，创下苹果公司以往任何一款产品的记录，但同时却向
外透露将有这款产品面世的消息。直到2007年5月iPhone 才通过五支广告向大众介绍其具体功能。苹果对产品的保密和间断的信息透露让大众对于苹果的关注和好奇与日俱增，最后在正式发布iPhone 的时候引爆大众的购买欲望。
② 口碑营销：是指为消费者提供需要的产品和服务的时候，让消费者自动传播公司产品和服务的良好评价，从而让人们通过口碑了解产品、树立品牌、加强市场认知度，最终达到企业销售产品和提供服务的目的。苹果公司经过长时间对消费者文化认同的培养，逐步培育出了上亿数量高度忠诚的追随者，这些人拥有良好的教育背景和优质的生活环境，是苹果产品优质口碑传播的源头，为苹果产品树立良好口碑奠定了坚实的基础。
苹果忠实的消费者为苹果的饥饿营销奠定了基础，而他们对苹果的狂热和追求引发了大众之间的口碑营销，最终为苹果起到了良好的宣传效果。苹果的核心能力是其独特的企业文化以及企业文化影响下的产品创新能力和独特的营销能力。核心能力又决定了与谁合作，怎样合作，并对成本结构有直接的影响。
（2）合作伙伴网络（Partner Network）
——桃园三结义，金牌铁三角
苹果通过与产业链中其他厂商的合作对整条产业链进行了整合，加强了对产业链的控制。合作伙伴网络即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。企业创造价值的过程可以被分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，其总和构成企业的“价值链”。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。iPhone 将其在设计、生产、销售、交货和售后服务等各方面所进行的各项活动整合成一个聚合体，使其每一项经营管理活动都成为这一价值链上的一个环节。基于此，我们决定将苹果的合作伙伴网络置于产业价值链中进行分析。
1、与生产供应商的合作：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。供应商的正确评估与选择是供应链正常进行的基础和前提条件。为了节约成本，苹果将产品组装的业务进行外包。例如在劳动力资源丰富的中国市场，苹果公司选择了专业从事电脑、通讯、消费电子等C6产业的高新科技企业——富士康科技集团为
代理生产商。苹果公司将iPhone 需要的零件，比如硬盘、显示器等交给富士康组装成iPhone 成型机。从价值链看，富士康为iPhone 组装零部件属于价值链中的基本活动。将iphone4的构成成本进行解剖后可以发现，一部售价600美元的iphone4，所需材料成本约为187.51美元。但是富士康只能得到每台6.45美元的酬劳，而苹果公司在每台iphone4上的获利就可以高达360美元，利润约为60%3。通过将大量劳动力转移给富士康这样的组装厂商，苹果大大节约了劳动力成本即机会成本。此外，苹果也可以借助与富士康的密切合作进一步打开中国市场，吸引更多消费群。
此外，三星集团与iPhone 也存在密切的合作关系。三星集团是韩国第一大企业，也是一个跨国企业集团。苹果手机与三星的合作主要在于接受三星为其提供强大的机芯和技术支持，有了如此实力雄厚的电子科技企业，苹果手机未来的发展可谓如虎添翼。
2、与网络运营商的合作：网络运营商即网络提供商，苹果需要从网络和服务角度知道网络运行状况，此外，还需要在提供多媒体服务和应用时有效利用网络资源。苹果与美国最大的三家运营商都有合作，根据美国第一大运营商AT&T公司和苹果签订的排他性协议，苹果将iPhone 销售额的10%给予AT&T公司，这 个数额并不大，不到苹果在线音乐商店iTunes 收入的零头。为获取更大的回报，苹果公司要求AT&T公司花费数百万美元以及数千万人力来开发一种叫做Visual Voicemail 的新技术以支持iPhone 运营。更巧妙的是，苹果公司要求和AT&T签订全球第一个收入风向协议，即苹果公司可以从AT&T处获得每个用户每个月10美金的分成回报。从AT&T与苹果公司的协议可以看出，苹果公司加强了对整个产业链的控制权，这为iPhone 在手机产业的地位打下了坚实基础。虽然iPhone 刚面世的时候运营环境仍存在问题，但是公众的热情依然高涨，仅在上市第一年，iPhone 的销量就达到了230万部，2008年更是接近千万。苹果公司继选择AT&T作为其美国移动网络提供商之后，开始将触角伸向了美国以外的范围，与全球其他国家的运营商建立了广泛的合作。
iPhone的面世打破了原来以无线运营商为中心的状况，开创了新纪元，为消费者、开发人员创造了丰厚价值：应用软件开发人员获得了更多运营商的支持，34苹果公司成本获利结构剖析, 《纽约时报》,2010年8月
苹果季度财报,2007至2008年季度
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运营商获得流量和利润的同时也获得了丰厚回报；而作为iPhone 的幕后推手，苹果以及AT&T成功实现了双赢，运营商借助苹果的品牌形象和影响力大大提升了自身的品牌形象，同时增加了数据业务收入，扩大了业务规模；而苹果公司更是收益颇丰，一方面获得了巨大经济收益，包括一次性的销售手机收入，持久和庞大的手机使用产生的资费分成；另一方面逐渐转移到电讯产业链的核心，在合作的分成模式中占据重要的决定权。
3、与软件供应商的合作：苹果手机应用程序的开发者为苹果手机消费者提供了数以万计的应用程序，同时进行了极大的拓展。软件开发者制作程序并提交, 苹果进行审核，审核通过后便可以供消费者在线下载。苹果与软件开发者的合作既让苹果拓展了手机的应用功能，让消费者获得完美的应用体验，吸引了更多的客户，又在硬件销售后获得持续性收入。
图3 "App store"基本流程
苹果通过以下两点实现与软件开发者的互利共赢合作：
① 创造好的开发环境：虽然苹果对iPhone 应用程序的审核十分严格，但是苹果也为开发者提供了良好的开发环境，比如苹果为程序开发者提供了简单方便的开发工具。此外，苹果在尊重消费者和开发人员意愿的情况下宣布，在开发成果不下载任何代码的前提下，开发者可以自主选择任何可用的开发工具。苹果对开发者提交的应用审核快速透明，数量也没有限制。这一措施达到了苹果与开发者的双赢效果。
② 丰厚的回报：App store 里的应用程序完全由开发者自由定价，再由消费者在线支付购买，开发者可以拿到软件售出所得利润的70%，而苹果只拿30%，这极大地鼓励了苹果的程序开发者，有的程序开发者一天的分成利润甚至可以拿
到超过10000美金5。苹果与开发者的利润分配提升了开发者的动力，也为苹果带来了更多的利润。
苹果与合作伙伴的合作网络如下图3所示：
图3 合作网络图
由以上分析可知，苹果通过与零件供应厂商和生产厂商的合作，降低成本，集中优势资源于产品开发和设计上；通过与运营商的合作，获得了巨大的利润分成并加强了对终端的控制；通过与软件开发者的合作拓展了应用功能，吸引了消费者，创造了利润和价值。苹果通过与整条产业链中的各厂商合作，对手机产业5 TechWeb ，《风暴前夜：APP 开发者们》,2010年
链进行了充分的利用和整合，加强了对整条产业链的控制力，从而提高自身的竞争优势。
（3）价值配置（Value Configurations）
——火烧博望坡，胜在专攻
苹果将自身的资源集中在技术研发与产品设计以及营销等关键活动上。价值配置即资源配置，就是匹配商业模式的消费者利益点及利益点需要的资源。对于使用苹果手机的消费者来说，他们的利益点在于卓越的操作感受和应用体验，因此，苹果主要将自己的资源配置放在产品的技术研发和工艺设计上，如苹果的芯片工程师团队达到了惊人的1000人，而将产品的零件供应交给其他厂商，如将处理器、闪存这样的关键零部件交给三星、Broadcom, 此外苹果从不自己生产产品，将产品组装业务外包给几家大型供应商，如伟创力公司（Flectronics ）、鸿海集团旗下的富士康公司（Foxconn,Hon Hai）、新美亚电子制造服务公司（Sanmina-SCI ）。
通过以上措施，苹果公司就可以集中优势资源专注应用技术的开发和产品工艺的设计，从而为消费者提供更大的价值。
（4）成本构成（Cost Structure）
——排兵布阵，步步为营
成本结构描述了企业提供价值获得利润的同时所支出的各项费用。成本结构亦称成本构成，产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、技术、能源、资金等) 所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重愈高，该生产因素便成为企业主要风险。成本结构可以反映产品的生产特点。
对于苹果来说其成本主要由以下几点构成：
1、研发费用：苹果是一家高科技型企业，研发工作是重要工作之一。苹果产品创新的基础是技术的研发，在过去十几年里苹果的专利技术有一千多项，但是研发费用却控制在很低，2011年研发费用为17亿美元，是微软的15%，仅占
苹果销售额的2.2%6。
2、人力费用：苹果拥有最优秀的科技人员，他们的存在保证了苹果的成功，而苹果也为他们的辛劳付出相应的报酬，苹果软件工程师的年薪平均为99000美元，此外还有年终奖金等。
3、在线商店运营费用：2011年6月14日早间消息，美国市场研究公司Asymco 分析师贺拉斯·德迪乌(Horace Dediu) 周一发布报告称，苹果iTunes 和App Store 一个月的运营费用约为1.13亿美元，一年超过13亿美元。德迪乌的这一结论是根据苹果上周在全球开发者大会(WWDC)上公布的最新数据，结合以往的旧数据分析而来。可以看出苹果在通过这两个在线商店获得利润的同时也支付了高额的运营费用。
4、其他成本：公司的正常运营和发展还存在其他的各项成本。
由以上分析，可以看到，苹果通过直营店加强客户联系，了解客户需求；通过与运营商的捆绑增加产品服务选择，积累用户信息，加强终端控制；通过大规模零售商降低销售成本，扩大市场，从而为苹果获得多种利润来源提供保障。
4.1.2 盈利方面要素
（1）消费者目标群体（Target Customer Segments）
苹果手机以其高端的硬件配置和强大的功能应用满足了不同群体的需求，苹果手机提供价值的对象十分广泛。消费者目标群体描述了企业提供价值的对象，即为谁提供？
苹果的消费者目标群体构成主要有以下几类人群：
1、时尚人士:iPhone以其简洁、流畅、炫酷、人性的外形设计和强大的品牌影响力已经成为时尚的象征，对许多追求时尚的人来说，iPhone 有着强大的吸引力；
2、音乐爱好者:在iPhone 推出之前的iPod 是对苹果有改变性作用的一款明星产品，苹果通过iPod 积累了一大批热爱音乐、对苹果有着极高忠诚度的消费群体。而iPhone 对于音乐功能的强大整合，最高8G 的存储容量, 良好的音乐品6苹果季度财报，2010至2011年季度
质, 强大的电池续航能力, 丰富的下载服务, 使得苹果在音乐手机繁多的情况下仍然可以吸引很多音乐爱好者；
3、视频爱好者:3.5大英寸高分辨率的屏幕和内置YouTube 视频服务满足了广大视频爱好者的需要；
4、其他用户:iPhone具有的海量应用软件吸引了更多的消费者选择使用iPhone 。
由以上我们可以看出iPhone 强大的应用功能和品牌影响力吸引了广泛的消费群体，苹果通过对不同消费者不同需求的满足给消费者创造出更多的价值。
（2）客户关系（Customer Relationships）
企业在为目标消费者群体提供价值的过程中建立了客户关系。客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。
苹果为消费者提供最好的产品的同时也十分重视客户关系的维系与管理，通过提供不同环节上的优质服务来提高客户的满意度，并建立他们对自己的高忠诚度。苹果的客户关系成功之处主要体现在以下三点：
1. 客户服务方面。苹果客户服务的独特之处在于其在售前、售中和售后三个环节中，都以满足客户的需要为出发点，以提供满足客户需要的产品或服务为义务，以客户满意为目的。客户服务是一个过程，是在合适的时间、场合、以合适的价格和方式向合适的客户提供合适的产品和服务，使客户合适的需求得到满足，价值得到提升的活动过程。客户服务可以分成三个环节：售前服务，售中服务和售后服务。在售前服务上，iPhone 接受提前预定，在一批测试机内通过部分顾客的使用回收使用信息，协助客户做好工程规划和系统需求分析，使产品能够最大限度地满足用户需要，同时也使客户的投资发挥出最大的综合经济效益，从而为自己积累下稳定的消费群。在售中服务和售后服务上，苹果产品优质的客户体验以及良好的客户服务为苹果争取到了更多的客户。同时，苹果将专卖店视为与客户互动的最重要的方式，注重专卖店的经营，深刻说明了苹果亲近客户的理念。这不仅仅是对于那些老客户而言，更是对于那些潜在的客户——据苹果称，每 3 个月就有超过 5 千万的顾客踏入苹果专卖店的大门，而其中一半的人都是第一次购买苹果产品。专卖店里的一切都是为了展示拥有和使用苹果产品将会是
什么样的感觉：苹果对整个体验层层把关，从货架上精挑细选的产品种类，再到一些专卖店模仿博物馆的建筑风格的设计方式，再到技术支持服务和苹果产品使用方法的教学课程。
2. 客户满意方面。苹果一直保持着非常高的客户满意度。客户满意是指客户对一个产品可感知的效果（或结果）与期望值相比较后，形成的愉悦或失望的感觉状态。苹果在密歇根大学的美国消费者满意度调查（ACSI ）中击败其它竞争对手而夺魁，在 100 分里得分 86 分。这是自该调查从 1995 年开始以来苹果的最高得分。当然苹果也不是无往不利，最近的例子就是“天线门”，苹果对于这一事件的诚恳回应最终决定为免费提供 iPhone 4 客户手机保护套，对于细节的补救处理正是该公司何以能够在发生了这样的摩擦后依然提升了顾客满意度的原因。而苹果手机为了继续赢得客户的支持，越来越重视定期手机客户的意见，并及时把握客户满意的水平，发现客户关心的主要因素，以进行不断的改进。这也就是为什么iPhone 得以一代代的完善的原因。
3. 客户忠诚方面。苹果的一部分客户对苹果有着宗教式的高忠诚度。客户忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。苹果通过成功的营销和与客户建立起的情感忠诚促使客户愿意继续选择相信苹果公司和苹果手机。苹果之所以能培养出这样庞大的粉丝群，让他们产生价值认同，找到归属，建立品牌信仰，心甘情愿地购买Mac 、iPhone 、iPod 等产品正是因为她成功的客户价值的体现：经济价值、功能价值和心理价值。不同于其他的电子产品，苹果一开始便强调差异化设计和情感诉求，购买其产品实际上就相当于为消费者购买了一个标签，彰显了自己特立独行的性格、年轻时尚的心态和社会身份等等。这些价值观也潜移默化地影响了客户心理与他们未来的消费意向，也就是得到了客户最终的意识忠诚。
由以上分析我们可以看到，苹果通过建立良好的客户关系提高了消费者对苹果的满意度和忠诚度，良好的客户关系也是苹果实现其客户价值的重要一点。
（3）分销渠道（Distribution Channels）
苹果多种渠道销售iPhone 的方式让苹果积累了大量的消费者的相关信息，加强了与消费者的双向性联系，让消费者有更多的渠道选择，对产品和服务可
以进行选择组合，加强了苹果对销售渠道的控制。苹果手机的分销渠道主要有以下三种：
1、直营店：苹果的直营方式分为网络官方商店直营和在全球开张的实体直营店。在电子商务不断蓬勃发展的大环境下，网络官方直营店方便消费者购买，令其享受网购乐趣。实体直营店则可以在销售产品的同时增加与客户之间的互动，向消费者传递更多的企业文化理念，了解客户需求并积累客户信息，提升客户关系。到2011年10月为止，苹果公司在美国本土开设了245家直营店，在海外的十个国家开设了众多分店；
2、运营商：苹果公司通过与移动运营商的合作对iPhone 进行移动终端加移动服务的捆绑式销售。在美国，苹果与美国的三大移动运营商AT&T、Verizon Wireless 、Sprint Nextel 都进行了对iPhone 的捆绑销售，iPhone 的3G 版在全球有16个移动运营商得到授权销售, 而到2011年3月，iphone4的全球授权运营商数量增至186家,6月份增至200家7；
3、大规模零售商：也称直供商或直供客户，以中国为例，苹果在中国的大规模零售商主要有电器零售公司国美电器、苏宁电器、迪信通电器等全国其他80家左右的电器零售商或手机零售商。这些零售商与苹果公司签订直供协议，直接从苹果公司进货，能够享受更大的价格优惠和市场支持，但是与此同时苹果对他们有着强力的要求和管理。大规模零售商的渠道可以降低苹果的零售成本，加强对市场的控制，为消费者提供更多的渠道选择。
由以上分析，可以看到，苹果通过直营店加强客户联系，了解客户需求；通过与运营商的捆绑增加产品服务选择，积累用户信息，加强终端控制；通过大规模零售商降低销售成本，扩大市场，从而为苹果获得多种利润来源提供保障。
（4）盈利模式（Revenue Model）
盈利模式描述了企业提供价值的同时获得利润的方式。盈利模式即公司通过各种收入流来创造财富的途径。苹果手机的多渠道分销方式和产品与服务的组合为苹果带来一次性高额利润的同时还带来了持续利润的获得，形成了苹果的一大竞争优势。iPhone 主要通过以下几种方式为苹果创造收入： 7布赖恩·马歇尔，美国投资机构Gleacher&C分析报道，2011年
1、销售硬件：苹果从iPhone 产品上获得的最直接的收入就是销售iPhone 本身，它的高端定价为苹果带来了一次性销售硬件的高额利润。随着iPhone 在市场上所处阶段的变化，iPhone 的价格也随之调整：刚上市时，忠实客户价格不敏感者为主要销售对象，时间变长后，价格降低，对价格敏感的客户为销售对象。苹果通过价格的不断调整，使iPhone 持续热销，在硬件上赚取利润；
2、销售应用软件：苹果在线应用商店App store的消费者付费下载收入是苹果收入的重要组成部分。苹果应用软件的开发者将程序上传到App store 然后由消费者自行选择并付费下载，苹果统一收取这些费用，然后将70%的费用分配给软件开发者，苹果分得30%的费用。对于消费者来说，一些应用软件不但收取费用，而且设置了使用期限，过期之后还需再次付费下载，当然App store 里面还是有很多免费应用程序供消费者下载；
3、运营商的补贴及利润分成：运营商不但在销售iPhone 时给苹果以高额的补贴，而且对用户移动套餐业务的收入进行分成；
4、广告费用：苹果依托广泛的App store客户群体进行移动终端广告的收费，App store上出现的移动终端广告按每展千次8.75美元进行收费，远远高于行业的0.2——0.5平均水平。
综上所述，苹果为音乐、视频、时尚爱好者这些广泛的消费者群体提供了他们所需的产品和服务，通过多种的分销渠道接触客户，同时在客户满意、客户服务、客户忠诚方面建立了完善的客户关系，通过一次性硬件销售和后期的平台收入为苹果的盈利模式打下了坚实的基础。
4.1.3 价值主张（Value Proposition）
苹果通过最好的硬件与最好的软件的结合，加上对消费者优质的服务实现了其对消费者提供卓越的操作和应用体验的价值主张。
价值主张回答了企业提供什么的问题，也是企业进行一系列生产经营活动的基本出发点。客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。苹果公司在手机上的核心客户价值主张就是为消费者提供最好的、前所未有的手机体验，为此苹果从以下三点实现：
1、最好的硬件：2007年苹果推出的首款的iPhone 采用了有史以来最大的
3.5英寸屏幕，以全触屏操作的方式替代了传统手机的键盘操作，实体按键被简化到只剩一个，用户可以自由轻松地通过触控操作手机实现所有功能，iPhone 还率先应用了多触点触控技术、重力感应器、光线传感器、甚至三轴陀螺等超过200项的专利与技术。这些创新技术的完美整合为苹果带来了竞争对手不可比拟的优势；
2、最好的软件：苹果的App store是苹果公司于2008年7月11推出的最初针对iPhone 的应用程序商店。消费者可以在商店里找到海量应用程序，满足照相、游戏、视频、音乐等需求，同时严格的审核也保证了软件的质量。消费者还可以根据自己的需求向程序开发人员提出意见以此更好地满足消费者需要。到2010年，App store上的应用程序已经超过40万，应用程序下载次数超过30亿次8。
3、最好的营销：从前文的客户关系的分析我们可以知道，苹果通过将饥饿营销和口碑营销完美结合，为消费者提供了优质的服务，让消费者感受到苹果独特的企业文化。
4.2 蓝海战略下的苹果商业模式创新分析
——官渡之战 ，出奇制胜
通过以上分析我们发现，苹果手机在商业模式的九个方面表现独特，但是否这些单一的独特要素能构成整体商业模式的创新呢？下面我们借助蓝海战略概念下的“四项行为架构”工具来对苹果手机商业模式创新进行总结，针对商业模式的每一个构造块提出“四项行为架构”（剔除、创造、减少、增加）中的四个问题。
4.2.1 蓝海战略下的商业模式
蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本，这就意味着要通过创造新的益处和服务为客户增加价值，同时通过去除一些低价值的益处和服务来降低成本。Osterwalder 等人通过商业模式分析与蓝海战略概念的结合对商业模式进8全球开发者大会Worldwide Developers Conference报告，2010年
行了拓展，为检查商业模式、分析商业模式的创新之处提供了框架。
蓝海战略将视线移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变（W. Chan Kim，2005）。为了价值上的创新，Kim 和Mauborgne 提出了“四项行动构架”的分析工具。这个分析工具主要回答四个问题：1、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 4、哪些产业从未有过的元素需要创造？通过结合价值创新和“四项行为构架”，商业模式的图示可以有更大的用途，右半边代表了价值创造，左半边代表的是成本。
（1） 剔除
对于苹果手机商业模式而言，对开发者的限制是应该被剔除的要素。苹果为开发者提供了良好的开发环境，在保证应用程序质量的基础上取消了对开发者的诸多限制，方便了开发者的工作也提高了应用软件商店的软件价值。
（2）创造
对于苹果手机商业模式而言，以下两项属于创造的元素：
1、宗教信仰般的忠诚度。苹果通过长期为客户提供优秀的产品以及对客户的培养，让一部分苹果的客户形成了对苹果一种近乎宗教般的信仰，这为苹果的独特营销以及获取利润提供了基础；
2、终端加平台的产品组合。苹果通过移动终端加网络应用程序商店的组合为客户提供了最好的硬件和最好的软件，从而为客户带来人性、炫酷的操作体验和应用感受，
（3） 减少
对苹果手机的商业模式而言，以下元素的含量被减少到产业标准之下：
1、产品种类。苹果手机只有iPhone ，相对于诺基亚、三星等其他手机品牌的多种类产品，苹果将手机产品的种类将至最低；
2、资源配置。苹果将生产、零件供应等环节外包给其他厂商，而自己只专
注于技术开发和产品设计以及营销销售，将资源最大化地用在产品附加值最大的关键环节，提高了自身竞争力。
（4）增加
对苹果手机的商业模式而言，以下元素的含量被增加到产业标准之上：
1、合作伙伴。苹果通过依托自身强大的品牌影响力，对整条产业链进行了垂直整合，加强了对手机产业链的控制，围绕iPhone 和App store构建了一个以提供最大化客户价值为目标的完整的封闭的生态体系；
2、盈利模式。硬件收入加软件收入加广告收入加运营利润分成的多种盈利模式让苹果在一次性高额收入的基础上有持续不断的利润来源，较其竞争对手单一销售硬件盈利的方式有着巨大的竞争优势。
3、客户关系。苹果通过为客户提供最好的硬件和软件组合以及进行良好的客户管理得到了客户的最高满意度，使得消费者为之树立了很高的忠诚度，形成了苹果竞争对手所完全不能比拟的对苹果的宗教般的信仰。
苹果通过创造和增加两点创造了更多的价值，并通过剔除和减少两点降低成本，苹果在对商业模式创新的过程中实现了为客户带去的价值最大化。
4.3 九个要素的联系机制分析
——庞统连环，环环相扣
由分析可知，关键要素之间联系紧密：首先，苹果的核心能力是为消费者提供最好的硬件和最好的软件的基础保证，并且苹果以一种独特有力的营销方式向消费者提供了这种产品组合；苹果与合作伙伴建立的网络关系为苹果带来了最好的硬件和最好的软件，通过对产业链的垂直整合向产业链的终端提供了最大化的价值, 合作伙伴则回答了如何提供价值主张；良好的客户关系是苹果向消费者传递价值主张的结果，并对苹果提供价值主张有积极的导向作用；盈利模式是苹果提供价值主张时获得价值的方式，是企业存在和发展的基本保证。
由此我们可以看出，苹果的商业模式的核心是苹果对消费者的价值主张，而苹果的核心价值主张就是为消费者带去最好的硬件和最好的软件并通过最独特
的营销方式让消费者感受到苹果的文化魅力从而使消费者获得最大化的价值，苹果进行了以其价值主张为核心的商业模式的创新。
5 苹果公司的外部环境分析
——天时，地利，人和
苹果商业模式看上去如此完美，苹果模式可复制吗？通过分析我们发现，苹果的成功与其商业模式和环境的匹配有关。下面我们就对苹果手机所处的外部环境进行宏观和微观上的分析，分析苹果商业模式对外部环境的契合度，并分析其具有的优势和劣势以及面临的机遇和威胁。
5.1 PEST分析
P EST 分析是一种通过对政治（Political ）、经济（Economic ）、社会（Social ）和技术（Technological ）四大类因素分析，发现影响企业外部环境因素的环境分析工具。由于苹果的产品在全球都有销售，苹果公司面临的各国行业环境各不相同，因此我们选择了苹果公司的所属国家也是手机行业竞争最具代表性的国家美国进行宏观环境方面的分析。
5.1.1 政治法律环境（Political ）
对于苹果这种高科技型企业来说，创新是发展的不竭动力，专利是企业最重要的成果，而美国在这方面的政治法律措施对其十分有利。美国政府制定了各项法律和政策推进企业发展，消除不利于企业发展的社会因素，为企业的创新营造有利于自由竞争的环境。
1、鼓励企业创新
美国政府会以大量商业化的合同方式向企业直接投入研发经费，还通过减免高科技产品投资税、高科技公司的公司税、财产税、工商税等优惠政策来间接投资，许多州还为高科技公司设立利于开发的机构和发放补贴。此外，美国大力培
养和引进创新人才也为美国企业的科技创新提供了人才方面的保障。
2、对专利的保护
随着苹果在手机行业的崛起，许多手机厂商纷纷向苹果学习，从产品设计到操作体验，在这种情况下，政府对专利的保护就显得尤其重要。而在美国，健全的知识产权法律法规无疑能提供有力保护。此外，美国对于商业模式专利的认可也有利于苹果的发展。事实上，苹果已经在专利技术上与多家企业产生纠纷，2011年7月8日，苹果对Android 设备生产商HTC 提起专利侵权投诉，涉及与滚动、多点触控手势以及“橡胶带效应”等技术相关的5项专利。作为苹果零配件最大供应商的三星公司也因Galaxy 系列手机和平板电脑涉嫌侵犯该苹果一系列知识产权，于今年4月8日被告上法庭。上述纠纷中，苹果均获得胜利，成功维护了权益。
正是美国积极鼓励创新，完善专利保护的措施为苹果公司这样的创新性高科技企业解决了后顾之忧，提供了生存和发展的土壤。
5.1.2 经济环境（Economic ）
近年来全球经济发展迅速，整体的GDP 水平又跨上一个新的台阶。从全球的市场状态来看，总体GDP 水平逐年稳步上升，通货膨胀率维持在0.4左右的低水平状态，货币供应量也在稳定上升，收入提高的同时收入中的支出比例上升。虽然2008年美国的次贷危机引发了全球性的金融危机，但是随着各国刺激经济复苏的政策纷纷出台，全球经济形势已经开始回暖。美国作为目前经济实力依旧最为强大的国家，居民超前消费意识盛行，人均购买力强。随着产业结构的进一步科学调整，产业结构的优化使得科技含量水平较高的产品进一步占领市场。这对高端手机的发展来说是一个良好的形势。
5.1.3 社会环境（Social ）
美国开放、自由的文化和民众的消费习惯为苹果公司提供了有利的条件。
1、美国是一个文化开放、思想自由的国家。美国的包容与好奇文化允许各种思想自由发展，这种包容性使得苹果产品中所体现出来的叛逆与时尚得到了广大消费者的认可；此外，美国成熟的商业文化为美国建立了宽松的商业环境和成熟的市场规则，苹果公司正是在这种环境下才在破产危机中起死回生、后来居上；
2、美国是电子产品消费大国，到2011年，美国手机用户有3.03亿。其中将近90%的美国成年人拥有手机、电脑、MP3等消费类电子产品。 美国家庭平均一年花费1200美元购买消费类电子产品，其中76%花费在手机上。在15%没有手机的美国人中，约有三分之一家里至少有一部可以使用的手机。所以，总体而言，“90%的美国成年人(包括62%的75及以上年龄人群) 家里至少有一部可以使用的手机”。这其中包括超过一半的25至29岁年龄人群。此外，智能手机用户增多(按照最高估计，约为30%)，但只有18至34岁的美国人尤其喜欢使用智能手机，他们的主要目的是：上网、收发邮件、玩游戏、获取或播放音乐、收发图片、录制视频等9。良好的手机市场消费预期是苹果所面临的良好机遇。
5.1.4 技术环境（Technological ）
技术的发展为苹果实现其卓越的产品提供了基础。1973年，马蒂·库珀(Marty Cooper) 申请了一项名为“无线电通话系统”的专利，这就是手机历史的开始。此后经过几十年的发展，手机在工艺和产品上都取得了很大的进步。首先在外形设计上，手机由最初的砖块状不断缩小到现在的几毫米超薄机身；其次在显示上，手机由最初的无显示到后来的键盘操作，再到黑白可视化界面和彩色化界面，发展到如今，大屏幕的多点触控已经成为主流配置；在无线功能上，由最初的电话发展到后来的短信功能再到无线收发邮件、蓝牙以及3G 网络技术；现今手机的又一大突破就是智能化，手机可以实现多程序稳定流畅地运行。手机终端技术的发展热点已经体现在了多模式接入、多媒体化、智能化、数据连通、移动搜索、待机技术和时尚工艺设计方面。而随着生产技术的发展，手机生产成本也不断下降。
通过PEST 分析可知，美国的政治法律鼓励企业进行创新，给予企业支持并保护专利，为苹果硬件加软件的产品组合的持续发展提供了稳定保障；美国的经济发达，消费者购买力的强劲，电子产品消费市场的繁荣让苹果获得了良好的发展机遇；社会环境上，美国包容性的文化让苹果文化得到广泛认可，并为其发展提供了好的商业环境；总的来说，苹果的商业模式与宏观环境取得了高度的契合。 9美国市场研究公司皮尤2011年2月的调查报告,2011年
5.2 波特五力分析
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的，用于分析企业竞争态势的战略分析工具。通过对供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等五种力量的比较，以此分析一个行业或企业的基本竞争态势。
图四 波特五力模型
5.2.1 供应商的讨价还价能力
——草船借箭
在研究苹果公司对供应商的讨价还价能力时，主要从以下两个方面来分析判断：1、供应商提供的产品是否构成了苹果公司产品总成本的较大比例。2、苹果公司是否很难找到可与供应商产品相竞争的替代品。通过分析，我们发现：
1、苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多。同时苹果公司为了防止代工行业一家独大，也有意分散订单给不同代工企业。
2、苹果公司具有品牌效应，能为供应商带来强大宣传效果和明显利益。以中国台湾股市为例，股市中具有苹果供应商板块概念，比如宸鸿是苹果iPhone 及iPad 触控屏幕供应商，2010年10月挂牌上市，首日股价涨幅就近130%，今年将在大陆大举扩产。南玻和莱宝高科因为成为苹果间接供应商，提供触摸屏玻璃，也都受订单刺激，开始扩产，在股市中受到追捧。
3、苹果公司依赖于一整条极长的供应链。除了熟知的液晶显示面板商LG 、组装代工富士康、内存商三星等，大批非直接供应商也聚集在长长的产业链之中。单单在中国，供应商数量就达上百家。
4、苹果产业链上游是电子元器件，包括芯片等，中下游就是设计与生产，然后是平台与软件，接下来是营销和供应商。在这么一条长长的产业链中，多家公司共同分享其中20%至30%的利润。
从以上四个现象，我们得出：
1.苹果公司的供应商选择范围广，可替代性较强，即使强大如富士康者，也未能获取市场垄断地位。
2.苹果公司以自身的品牌效应做筹码，提高了与供应商谈判的能力。
3.苹果公司的供应商数量众多，这决定了与某一供应商的终止合作并不会对这条极长的供应链产生很大的影响。
4.供应商提供的产品在苹果公司产品总成本中所占的比例较小，所以某一供应商的离开不会影响全局。
从市场情况看，以上的理论分析皆已得到印证。以苹果公司在中国的一家主要供应商富士康为例，富士康提供的iPad 外壳占成本的9%，富士康组装费占iPhone 成本3.5%，而从财报上来看，富士康的毛利率是2.8%，与苹果40%的高毛利率相去甚远。
但是，即使是微薄的利润，因苹果知名度较高，且对供应商的要求以严格出名，能拿到苹果订单对代工企业意味着质量过硬的殊荣，为了抢夺订单，代工行业内大打价格战，进一步提高了苹果公司与供应商讨价还价的能力。
5.2.2 潜在进入者的威胁
——王者诞生 难望项背
潜在进入者构成威胁的大小取决于进入该行业的进入壁垒和退出该行业的成本。
1、市场饱和。手机行业的蓬勃发展和存在的丰厚利润对许多电子产品类和IT 类的企业具有很大吸引力。但就目前来看，手机产品的细分市场从低端到高端都已经被各大厂商所占领，市场已经趋于饱和；
2、技术壁垒。进入手机市场需要雄厚的技术积累，一味使用已经存在的技术不但不会带来独一无二的竞争力，而且会陷入侵犯专利的长久官司；
3、消费者信任。消费者对手机厂商树立信任度和忠诚度需要较长的时间，即使是拥有品牌效应的企业也不能让消费者在其手机市场上报以同样的信心。举例来说，在个人电脑行业经营多年的惠普于2010年收购了智能手机厂商Palm 拉开了进军手机市场的序幕，从潜在竞争者变为直接的竞争对手，但其表现在手机市场反应冷淡，影响力很小，到现在不了了之。
因此，就目前来看，潜在进入者困难重重，对苹果手机构成的威胁较小。
5.2.3 替代品的威胁
——画虎画皮难画骨
替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具有的功能大致与现有产品相同。对于手机来说其替代品主要有电脑、上网本、相机、MP4和电子阅读器等。iPhone 是一款高端产品，集移动通话、在线邮箱、地图、阅读、音乐、视频、上网、相机功能于一身，其基础功能是其他替代品所不能提供的，而众多的应用功能也是其他替代品不能同时实现的。此外，苹果所独具的强大品牌影响力也是其他厂商产品不能相比的一个重要因素。苹果手机在提供通信之外对手机功能的极大拓展让其他行业产品不能比拟，因而不能构成很大的威胁。
5.2.4 购买者的讨价还价能力
——美人计 英雄难过美人关
在研究苹果公司对购买者的讨价还价能力时，主要从以下两个方面来分析判断：1、苹果公司的产品购买者总数多少？2、苹果公司产品是否是一种标准化产品？
经过分析不难发现：
1、苹果的产品具有绝对的吸引力。苹果公司于2007年6月29日推出了iPhone 手机。根据产品配置的不同，4GB 和8GB 的零售价格分别为499美元和599美元。尽管这个价格并不低，但在一个星期的时间内，苹果公司已经销售100万部iPhone ，可见iPhone 对于消费者的吸引能力非同一般。
2、苹果公司是规模大型的企业。购买者的总数庞大，且由于价格昂贵，每个购买者的购买数量也较小，这使得每个购买者都不可能占卖方销售量的很大比例。
3、苹果公司产品彰显个性，独一无二，它注重的是产品的外观以及客户的使用体验，以iPhone 为例，它有惊人的3.5英寸大屏幕，9.3毫米的厚度号称全球最薄的智能手机。iphone4还加入了基于WIFI 的Facetime 视屏聊天功能，并提供制作视频的iMovie for iPhone 。此外，在细节方面，双麦克风设计与Retina 显示技术更是令人惊叹。这一切都大大地有别于市场上的同类产品，因此，它绝对不是一种标准化产品，购买者也只能从苹果公司才能购买到独特的产品，而无法向其他卖主购买相同产品。
4、苹果公司几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别。这使得消费者在使用了苹果的一种产品后，能对其他新产品很快上手，在购买时的犹豫会大大减少。
从以上4个现象我们可以得出：
苹果公司的产品销售量巨大，拥有庞大的购买群体，这与它自身的吸引力是分不开的。同时，苹果公司产品彰显个性的理念决定了它绝对不是一种标准化产品。因此，购买者无法在市场上的同类公司买到与苹果公司相媲美的产品，这也使得苹果公司在价格上有了足够的话语权。
5.2.5 行业内现有竞争者的竞争
——十八路诸侯各显神通
目前手机市场竞争的激烈程度已远远超乎我们的想象，由从前的诺基亚独占鳌头到现在苹果后来者居上，市场份额的格局也已发生了重大变化。2011年8月31日ComScore 公司的数据显示，今年5至7月，三星占据美国手机市场25.5%的份额，继续高居榜首，而苹果市场份额为9.1%，排名第四。苹果几年间虽风生水起，但仍受到诺基亚、三星、摩托罗拉、RIM 这样行业巨头的猛烈攻势和追赶。以下，我们将从两个方面：产业链的垂直整合能力、对目标客户的价值需求的了解来比较苹果的主要竞争者——三星、诺基亚对其造成的影响。
1、产业线的垂直整合能力
上月，苹果公司发布了iphone4s ，其中运用了SIRI 人工语音技术，该技术来源于SXSW 最具创新技术的移动虚拟个人助理，又是一项被苹果收购的新型技术。事实上，苹果公司一直在收购一些软件及技术研发公司，进行产业链的向前整合，从而为手机装载更好的应用。对于三星来说，其产业线要比苹果宽许多，它的垂直整合是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD ）及核心技术，以达到整合纵向产业链的目的。
垂直整合时代，企业依靠配置上下游资源，拼的是资源整合能力。随着规模的扩张，企业多条战线同时出击，所受的牵制越来越多，腹背受敌的滋味越来越难受。于是企业开始收缩战线——剥离非主营业务，重新回到核心主营业务上来。在这一点上，苹果要优于诺基亚和三星。不同于诺基亚的全线覆盖，苹果公司在乔布斯重新掌舵后全面裁减非主要项目，只精心致力于某几件产品，力求做到最好。而三星，从产业链上游的半导体，到下游的销售和客服，这种过度拉长战线的做法，是对企业内部协作与后勤补给能力的强烈考验。苹果则控制了整个产业链上的最核心部件，获取了整个行业利润附加值的主要部分，除了设计软件硬件，剩下的生产都外包给电子制造服务厂，不但成本得到控制，而且产品精致可以带来更高的利润。
2、对目标客户价值需求的了解
三星在各地设立的研发及销售机构，定期调查消费者的生活、人口的偏好潮
流等各方面，借以分析各地消费者的需求，透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。
而诺基亚曾经最擅长的简约直板式手机设计，在刚刚开始使用人生中第一部
手机的神州大地掀起了一股十二级旋风，而后来，诺基亚可能处于绝对领先的优势中没有对市场需求的变化产生敏锐的变化，长期以1000元甚至500元差价作为低端到高端的定价，并采取“机海”策略，针对每个档次投放大量的机型。没有观察到目标客户价值需求的改变——新时代人们对个性化的追求，从而失了商机。
苹果则相反，它没有进行各种市场调查，它不是要去适应市场，而是要引导
市场，告诉消费者他们需要什么。它突破传统的小屏幕与按键操作，给人们全新的视觉和触觉体验，牢牢抓住客户的价值需求，展现出灵活、个性的姿态，从而异军突起，猛然将许多竞争对手甩在身后。
这种现象的出现并不是偶然的，我们可以简单地用博弈论中领头羊的模型来
分析。在iphone 进入之前，诺基亚和三星是领头羊，他们的市场份额几乎是稳定的，也就是说他们之间是一种相对均衡的关系，每一方都用其稳定的产品和服务占据着一部分稳定的消费群体，谁也不会首先打破均衡，因为这样做的后果是不可预测的，不能确保会吸引新进消费者，却有失去原先消费者为竞争对手带来效益的风险。而iphone 是跟随者，它如果不用一种有别于诺基亚、三星的产品，而是选择生产跟他们类似的产品的话，其后来者居上的可能性非常小，最终的下场也只会被其它庞大的市场占有率淹没。所以并不是三星和诺基亚“笨”，而是他们原先的角色决定了他们最初的态度。明智的三星在见到iphone 的新模式——iphone+app store后，果断改变策略，模仿其应用软件的平台，以保持原来的优势，可以说在这点上，三星比诺基亚明智许多。而现在，android 的应用平台也俨然成为了后乔布斯时期苹果最大的威胁。
综上所述，苹果对供应商选择较多，供应商的议价能力较弱；潜在进入者进
入壁垒大，构成的威胁较小；替代品替代作用较小，威胁较小；消费者议价能力有一定威胁而现有竞争者的威胁较大。所以整个手机市场的竞争态势较激烈，苹果有有力的竞争优势也面临一定的威胁。
通过以上对苹果的宏观环境和微观环境的分析，我们可以知道苹果与宏观环
境有着良好的契合，有良好的发展机遇，在行业中有竞争力但也面临着行业内的一些威胁。
综上所述，苹果手机成功的原因在于苹果在合适的环境下进行了以最好的
硬件加最好的软件以及独特的营销为价值主张的商业模式创新。
6 启示和建议
6.1 SWOT总结
——高级兵器与战术体系
将以上分析归纳到SWOT 表中，可以看出苹果的优势与劣势、机会与威胁，
从而可以给苹果提出一些有针对性的建议。
通过以上的SWOT 分析，我们针对苹果如何在后乔布斯时代维持其良好的经营状态提出以下建议，并从苹果手机成功的分析中获得启示，为中国的手机企业提出建议。
6.2对苹果的建议
——张松献图，吾等献策
6.2.1保持苹果品牌的独特效应
部分苹果客户对苹果建立起来的宗教般的高忠诚度为苹果进行其独特的营销创造了基础条件，苹果忠实者的狂热追求使得苹果在市场上建立了良好的口碑并获得了持续的高度关注。但是随着时间的推移，苹果独特的营销方式必定会被消费者所熟知，不能产生更为长远的神秘效应，而苹果的竞争对手也必将在营销策略上向苹果看齐从而使得苹果不再拥有营销上的优势，所以，苹果在未来的发展过程中需要通过新的手段和方式维护其独特的品牌效应，以新的有效的营销方式传递自己的文化价值；
6.2.2 对商业模式进行完善
苹果的商业模式中十分重要的一块就是其提供的产品组合，硬件加软件的组合让苹果获得了一次性高额收入的同时获得了持续的利润收入。但是，一直以来苹果应用程序的开发和下载都是基于客户端的在线商店App store ，应用程序开发者提交程序到审核需要两个星期，用户反馈信息到开发者需要一个月的时间。在网络技术日新月异的今天，速度成为在线服务的重点之一，苹果的竞争对手谷歌已经开始开发基于浏览器应用的在线商店，使得手机应用软件能够更加快速地更新换代。苹果如果不能改善在线服务问题就继续保持硬件加软件的产品组合竞争优势。因此，苹果需要在应用程序的运作上进行改变，为应用程序开发者和消
费者提供更为快捷的服务。
6.2.3 进军商务市场
为了获取更大的市场份额，建议苹果公司进军商务市场，明确目标客户群的需求。例如商务人士由于频繁出差等工作性质除了对手机通话及数据传输的连续性及质量有较高要求还对手机办公有着一定依赖程度，而苹果在通话信号以及办公能力方面都存在一定的劣势：
(1)针对蓄电量待机时间问题, 建议 iphone 可以进一步提升电板蓄电容量；
(2)针对不同信号网络等问题，建议iphone 可以开发双卡双待功能甚至多待功能；
(3)针对办公文件传输共享问题，建议iphone 可以支持加密技术和体贴入微的办公软件设计等技术打破限制性；
（4）针对多操作同时运行问题，建议iphone 改进后台操作功能。
6.3 苹果公司的启示
——以古鉴今，洋为中用
6.3.1 树立创新意识
从技术创新到工艺设计创新再到产品组合模式的创新，苹果一直以来的创新是其成功的关键要素之一。一味的学习模仿只会使得中国手机企业处于被动追赶的状态，无法达到引领行业发展的地步。因此，中国手机企业应该学习苹果公司在经营活动中对于创新的重视，在公司中树立鼓励创新、勇于创新的意识和氛围，为员工创新提供环境，将创新的理念深深注入企业文化之中；
6.3.2 注重客户需求、奉行实用主义
市场需求总是处于不断变化之中，企业的生产经营活动必定都是需要面向消费者的。苹果很好地把握了消费者的需求，向消费者提供了他们所满意的产品，因此中国手机企业应当重视消费者需求的变化，不能以行业中竞争对手的发展以
及自身的经营活动为导向，而应以消费者需求为导向，甚至可以向苹果一样引领消费者的需求。
6.3.3 重视合作伙伴网络的建立
苹果建立的合作伙伴网络为苹果带来了最好的硬件加最好的软件并加强了对整条产业链的控制力。因此，中国手机企业不应只注重自身的生产经营，而应当与手机产业链中的其他厂商进行合作以得到更好的资源配置，加强对产业链的控制力。
结束语
乔布斯的离去让手机行业失去了一位伟大的发明者和领导者，而手机行业未来的发展却必定不会因为他的离去而消除激烈的竞争，手机行业在整个电子消费市场蓬勃发展的大环境下为各手机厂商提供了良好的发展机遇。我们希望天才乔布斯用其一生所缔造的苹果帝国能够在后乔布斯时代续写她的辉煌和传奇。同时，我们也衷心地希望中国的手机厂商能够在学习和进步的过程中有越来越好的表现，在全球手机市场上有所作为，为中国民族经济的发展做出更多的贡献。 参考文献
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目 录
1 引言 ...................................................................... 4
——群雄逐鹿，缘何拔得头筹？ . ................................................ 4
2 分析方法与分析思路 . ........................................................ 5
——由浅入深，层层剖析 . ...................................................... 5
2.1 分析方法 . ............................................................ 5
2.2 分析思路 . ............................................................ 5
3 商业模式相关理论分析 . ...................................................... 6
——阴阳燮理，机在其中，机不可设，设则不中 . .................................. 6
3.1 商业模式的概念 . ...................................................... 6
3.2 商业模式九要素及其相互关系 . .......................................... 7
4 苹果手机的商业模式分析 . .................................................... 8
——苹果立业，商家叹：“狮儿难与争锋也” . .................................... 8
4.1 苹果手机商业模式九要素分析 . .......................................... 8
4.1.1 成本方面要素 . .................................................. 8
（1）核心能力（Core Capabilities） ................................... 8
——关羽约三事，苹果借三力 . .......................................... 8
（2）合作伙伴网络（Partner Network） ................................ 10
——桃园三结义，金牌铁三角 . ......................................... 10
（3）价值配置（Value Configurations） ............................... 14
——火烧博望坡，胜在专攻 . ........................................... 14
（4）成本构成（Cost Structure） . .................................... 14
——排兵布阵，步步为营 . ............................................. 14
4.1.2 盈利方面要素 . ................................................. 15
（1）消费者目标群体（Target Customer Segments） ..................... 15
（2）客户关系（Customer Relationships） ............................. 16
（3）分销渠道（Distribution Channels） .............................. 17
（4）盈利模式（Revenue Model） . ..................................... 18
4.1.3 价值主张（Value Proposition） ................................. 19
4.2 蓝海战略下的苹果商业模式创新分析 . .................................. 20
——官渡之战 ，出奇制胜 . ................................................ 20
4.2.1 蓝海战略下的商业模式 . ............................................. 20
（1） 剔除 . ......................................................... 21
（2）创造 . .......................................................... 21
（3） 减少 . ......................................................... 21
（4）增加 . .......................................................... 22
4.3 九个要素的联系机制分析 . ............................................. 22
——庞统连环，环环相扣 . ................................................. 22
5 苹果公司的外部环境分析 . ................................................... 23
——天时，地利，人和 . ....................................................... 23
5.1 PEST分析 ........................................................... 23
5.1.1 政治法律环境（Political ） . .................................... 23
5.1.2 经济环境（Economic ） . ......................................... 24
5.1.3 社会环境（Social ） . ........................................... 24
5.1.4 技术环境（Technological ） . .................................... 25
5.2 波特五力分析 . ....................................................... 26
5.2.1 供应商的讨价还价能力 . ......................................... 26
——草船借箭 . ....................................................... 26
5.2.2 潜在进入者的威胁 . ............................................. 28
——王者诞生 难望项背 . ............................................. 28
5.2.3 替代品的威胁 . ................................................. 28
——画虎画皮难画骨 . ................................................. 28
5.2.4 购买者的讨价还价能力 . ......................................... 29
——美人计 英雄难过美人关 . .......................................... 29
5.2.5 行业内现有竞争者的竞争 . ....................................... 30
——十八路诸侯各显神通 . ............................................. 30
6 启示和建议 . ............................................................... 32
6.1 SWOT总结 ........................................................... 32
——高级兵器与战术体系 . ................................................. 32
6.2对苹果的建议 ........................................................ 33
——张松献图，吾等献策 . ................................................. 33
6.2.1 保持苹果品牌的独特效应 . ....................................... 33
6.2.2 对商业模式进行完善 . ........................................... 33
6.2.3 进军商务市场 . ................................................. 34
6.3 苹果公司的启示 . ..................................................... 34
——以古鉴今，洋为中用 . ................................................. 34
6.3.1 树立创新意识 . ................................................. 34
6.3.2 注重客户需求、奉行实用主义 . ................................... 34
6.3.3 重视合作伙伴网络的建立 . ....................................... 35
结束语 ..................................................................... 35
参考文献.................................................................... 35
1 引言
——群雄逐鹿，缘何拔得头筹？
这是一场战争！
三国争霸，烽烟四起，魏蜀吴抢粮、抢人、抢地盘，厉兵秣马；商海沉浮，变幻莫测，众商家争名，争利，争市场，针锋相对。《孙子兵法》有言：“知己知彼，百战不殆。”可见，运筹于帷幄之中，方能决胜于千里之外。商场如战场，苹果公司妙用兵法，透析商业市场：营销、设计、文化、面面俱到；客户、伙伴、对手、滴水不漏；调兵遣将，整合资源；神机妙算，引领市场。手机一战，iphone 重磅出击，吹响胜利号角，南征北战，未曾驻足，开疆拓土，终建商业帝国。
自2007年苹果推出iPhone 以来，苹果公司的市值上涨了两倍之多，iPhone 成为苹果的最大收入来源之一。iPhone 在2007年上市仅74天时销售量就超过1000万台，截至2011年3月，iPhone 全球销售量已经超过一亿台。2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超过微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2011年8月11日，苹果公司超越埃克森美孚公司，成为全球最有价值的上市公司。 1
看到这些，我们不禁要问，为何以电脑起家的苹果公司推出的iPhone 能够在已经巨头林立、产品繁多的手机市场中杀出一片开阔之地，取得如此令人惊叹的成绩，其一路走来获得巨大成功的原因是什么？面对竞争激烈的手机市场，苹果又将怎样维护自身的良好经营状态，立于不败之地？
本报告从商业模式创新这一视角分析苹果手机成功的原因，并且分析苹果商业模式成功的适应环境，为苹果继续保持其良好经营状态及中国的手机产业提供相应建议。商业模式即企业赚钱的逻辑。Osterwalder 等人的商业模式理论认为，企业的商业模式表现在价值和成本相关的九个要素的此消彼长。企业的成功取决于创造价值并控制成本。运用商业模式分析工具分析苹果手机案例，我们发现，苹果手机成功的原因在于其通过商业模式的价值创造5个方面和成本控制的4个方面，最终达到了价值创造大于运营成本的目的，因而能在激烈的市场竞争中1 中央网络电视台数据http://news.cntv.cn/20110811/104938.shtml
取得胜利。
2 分析方法与分析思路
——由浅入深，层层剖析
2.1 分析方法
本报告采取案例分析方法。通过做卡片、笔记、剪贴报纸等方法收集与案例相关的二手资料、他人的研究成果、名人的有关论述以及背景材料，然后按主题对所收集资料进行分类，最后对收集整理的资料进行文本分析。
分析过程中综合运用了PEST 、波特五力、SWOT 、价值链分析模型等多种分析工具。
2.2 分析思路
本报告首先对苹果的商业模式进行描述，通过对苹果商业模式中的价值创造和成本结构相关的要素进行分析，总结比较苹果的价值和成本的关系，并在分析推理的过程中总结苹果商业模式的创新之处。再对苹果公司商业模式所对应的外部宏观、微观环境进行分析，评估苹果商业模式的竞争力和对环境的契合度。基于以上分析，对本报告关于苹果成功原因的观点进行总结，并由此总结苹果目前存在的优势、劣势以及面临的机遇、威胁。
分析思路如图1：
3 商业模式相关理论分析
——阴阳燮理，机在其中，机不可设，设则不中
3.1 商业模式的概念
商业模式概念有很多版本, 之间有着不同程度的相似和差异，目前最为管理学界接受的是Osterwalder 等人在综合了各种概念的共性的基础上提出的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”2、这个定义明确了商业模式的五个特征：1. 它包含诸多要素及其关系；2. 它是一个特定公司的商业逻辑；3. 它是对客户价值的描述；4. 它是对公司的构架和它的合作伙伴网络和关系资本的描述；5. 它产生盈利性和可2 Osterwalder, Pigneur 《厘清商业模式：这个概念起源、现状和未来》,2005
持续性的收入流。
3.2 商业模式九要素及其相互关系
商业模式可以细分为九个要素，包括：价值主张、目标消费群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式（见图2）。这九个要素构成的价值与成本的此消彼长最终决定了商业模式的成功与否。
图2 商业模式图
这9个构造块覆盖了商业的四个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式图的左边部分为成本和基础设施，右边部分为价值和客户。商业模式是通过企业组织结构、流程和系统来实现。价值创造收入，价值的创造需要基础设施，基础设施又引发成本。客户群体的需求既需要提供不同的提供物来满足，又需要通过不同的分销渠道来接触，同时也需要不同类型的关系。客户群体有差别很大的盈利能力（收益性），同时希望针对提供物的不同方面付费。分销渠道可以提升公司产品和服务在客户中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定产品和服务，向客户传递价值主张并且提供售后支持。客户关系的驱动主要有客户获取、客户维护、提升销售额。核心资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与目标消费群体建立关系并且赚取收入。核心能力可以是企业自身的也可以是从合作伙伴获得的。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石，很多公司通过创建联盟来优化商业模式、降低风险和获取资源。成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本，这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值，维系客户关系，并产生收入
都会引发成本。
商业模式是一个系统，以上所说的九个要素不仅以具体形态表现出来，还相互作用。各要素相互作用，在一定的动力运行机制下体现为竞争战略及相关制度，成为商业模式的重要方面。
4 苹果手机的商业模式分析
——苹果立业，商家叹：“狮儿难与争锋也”
4.1 苹果手机商业模式九要素分析
公司赖以维持和发展的关键因素是能否持续盈利，盈利和成本控制是决定企业成败的直接因素，与盈利有关的是企业面向消费者所进行的一系列活动，与成本控制有关的是企业如何利用资源和能力进行生产和服务。
下面将从成本和盈利两大方面对苹果商业模式的九个要素进行描述。
4.1.1 成本方面要素
（1）核心能力（Core Capabilities）
——关羽约三事，苹果借三力
核心能力即公司执行其商业模式所需的能力和资格。苹果公司的核心能力是基于企业文化的能力，这种难以完全效仿的有价值的企业文化是公司最为重要的核心竞争力，表现于企业的技术和知识等方面，并强有力地影响了其产品创新和营销手段。
1、企业文化：苹果独特的企业文化是鼓励创新、勇于冒险、追求完美、改变世界，客户至上。企业文化是指在企业生产经营活动中形成的、为全体员工所认同的价值观、企业精神、伦理道德、风俗习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。企业文化是建立企业核心能力的基础，实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。苹果产品时尚的设计、创新的技术、崭新的功能、数以万计的应用，
开创了一种全新的苹果文化：让用户通过最简单的方式使用苹果产品，并且充分满足用户需求。正如乔布斯所言，苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得愈发重要。这也是苹果产品为什么前面都带一个“i ”的原因。“i ”的目标就是满足客户需求，“i ”已经成为苹果文化的代表符号。乔布斯引领的苹果公司所倡导的不断创新、追求完美、改变世界的经营理念更是深入人心。
苹果公司的企业文化对苹果的发展有着重要的作用。一方面，苹果的企业文化为苹果公司内部增强凝聚力、明确目标、指明发展方向，从而苹果能够开发出一款又一款令世界为之惊喜的产品；另一方面，苹果将这种独特的企业文化通过宣传和产品传递给消费者，使苹果产品超越产品本身的意义而成为一种象征和标志。苹果的许多粉丝对苹果已经形成了一种宗教式的信仰，为之疯狂的追捧已经到了一种不理智的地步。由此可见，苹果的企业文化对于苹果的成功功不可没。
2、产品创新
苹果的发展伴随着她技术创新到工艺设计创新再到产品组合创新的产品创新过程。产品创新是指以符合科学技术、社会文化、生活方式的发展趋势，且区别于市场上已有的产品来使顾客产生新生需求的探索性活动。产品创新是企业核心能力的一种表现，企业要提高竞争力就不可忽视产品创新的重要性, 应认识到产品创新带给企业发展的原动力。苹果在过去十几年的时间里有一千多项专利，几乎相当于戴尔公司的1.5倍，深厚的技术积累是苹果不断进行产品创新的基础。苹果在发展的三十多年里推出了一系列堪称经典的产品，例如苹果II 、iMac 电脑、iPod 以及iPhone 。苹果一路发展而来的历史也就是她不断进行产品创新的历史，每一项的产品创新都给苹果带来了巨大的成功。
3、独特的营销：
苹果手机独特的营销策略主要有创新的饥饿营销和口碑营销。
① 创新的饥饿营销：在市场营销学中，“饥饿营销”原本是指商品提供者有意调低产量，以达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高的售价和利润率的目的。然而苹果公司对iPhone 的饥饿营销并不同于传统定义，属于一种创新的饥饿营销。苹果公司在正式发布iPhone 之前将它的所有细节进行了长达30个月的保密，创下苹果公司以往任何一款产品的记录，但同时却向
外透露将有这款产品面世的消息。直到2007年5月iPhone 才通过五支广告向大众介绍其具体功能。苹果对产品的保密和间断的信息透露让大众对于苹果的关注和好奇与日俱增，最后在正式发布iPhone 的时候引爆大众的购买欲望。
② 口碑营销：是指为消费者提供需要的产品和服务的时候，让消费者自动传播公司产品和服务的良好评价，从而让人们通过口碑了解产品、树立品牌、加强市场认知度，最终达到企业销售产品和提供服务的目的。苹果公司经过长时间对消费者文化认同的培养，逐步培育出了上亿数量高度忠诚的追随者，这些人拥有良好的教育背景和优质的生活环境，是苹果产品优质口碑传播的源头，为苹果产品树立良好口碑奠定了坚实的基础。
苹果忠实的消费者为苹果的饥饿营销奠定了基础，而他们对苹果的狂热和追求引发了大众之间的口碑营销，最终为苹果起到了良好的宣传效果。苹果的核心能力是其独特的企业文化以及企业文化影响下的产品创新能力和独特的营销能力。核心能力又决定了与谁合作，怎样合作，并对成本结构有直接的影响。
（2）合作伙伴网络（Partner Network）
——桃园三结义，金牌铁三角
苹果通过与产业链中其他厂商的合作对整条产业链进行了整合，加强了对产业链的控制。合作伙伴网络即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。企业创造价值的过程可以被分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，其总和构成企业的“价值链”。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。iPhone 将其在设计、生产、销售、交货和售后服务等各方面所进行的各项活动整合成一个聚合体，使其每一项经营管理活动都成为这一价值链上的一个环节。基于此，我们决定将苹果的合作伙伴网络置于产业价值链中进行分析。
1、与生产供应商的合作：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。供应商的正确评估与选择是供应链正常进行的基础和前提条件。为了节约成本，苹果将产品组装的业务进行外包。例如在劳动力资源丰富的中国市场，苹果公司选择了专业从事电脑、通讯、消费电子等C6产业的高新科技企业——富士康科技集团为
代理生产商。苹果公司将iPhone 需要的零件，比如硬盘、显示器等交给富士康组装成iPhone 成型机。从价值链看，富士康为iPhone 组装零部件属于价值链中的基本活动。将iphone4的构成成本进行解剖后可以发现，一部售价600美元的iphone4，所需材料成本约为187.51美元。但是富士康只能得到每台6.45美元的酬劳，而苹果公司在每台iphone4上的获利就可以高达360美元，利润约为60%3。通过将大量劳动力转移给富士康这样的组装厂商，苹果大大节约了劳动力成本即机会成本。此外，苹果也可以借助与富士康的密切合作进一步打开中国市场，吸引更多消费群。
此外，三星集团与iPhone 也存在密切的合作关系。三星集团是韩国第一大企业，也是一个跨国企业集团。苹果手机与三星的合作主要在于接受三星为其提供强大的机芯和技术支持，有了如此实力雄厚的电子科技企业，苹果手机未来的发展可谓如虎添翼。
2、与网络运营商的合作：网络运营商即网络提供商，苹果需要从网络和服务角度知道网络运行状况，此外，还需要在提供多媒体服务和应用时有效利用网络资源。苹果与美国最大的三家运营商都有合作，根据美国第一大运营商AT&T公司和苹果签订的排他性协议，苹果将iPhone 销售额的10%给予AT&T公司，这 个数额并不大，不到苹果在线音乐商店iTunes 收入的零头。为获取更大的回报，苹果公司要求AT&T公司花费数百万美元以及数千万人力来开发一种叫做Visual Voicemail 的新技术以支持iPhone 运营。更巧妙的是，苹果公司要求和AT&T签订全球第一个收入风向协议，即苹果公司可以从AT&T处获得每个用户每个月10美金的分成回报。从AT&T与苹果公司的协议可以看出，苹果公司加强了对整个产业链的控制权，这为iPhone 在手机产业的地位打下了坚实基础。虽然iPhone 刚面世的时候运营环境仍存在问题，但是公众的热情依然高涨，仅在上市第一年，iPhone 的销量就达到了230万部，2008年更是接近千万。苹果公司继选择AT&T作为其美国移动网络提供商之后，开始将触角伸向了美国以外的范围，与全球其他国家的运营商建立了广泛的合作。
iPhone的面世打破了原来以无线运营商为中心的状况，开创了新纪元，为消费者、开发人员创造了丰厚价值：应用软件开发人员获得了更多运营商的支持，34苹果公司成本获利结构剖析, 《纽约时报》,2010年8月
苹果季度财报,2007至2008年季度
4
运营商获得流量和利润的同时也获得了丰厚回报；而作为iPhone 的幕后推手，苹果以及AT&T成功实现了双赢，运营商借助苹果的品牌形象和影响力大大提升了自身的品牌形象，同时增加了数据业务收入，扩大了业务规模；而苹果公司更是收益颇丰，一方面获得了巨大经济收益，包括一次性的销售手机收入，持久和庞大的手机使用产生的资费分成；另一方面逐渐转移到电讯产业链的核心，在合作的分成模式中占据重要的决定权。
3、与软件供应商的合作：苹果手机应用程序的开发者为苹果手机消费者提供了数以万计的应用程序，同时进行了极大的拓展。软件开发者制作程序并提交, 苹果进行审核，审核通过后便可以供消费者在线下载。苹果与软件开发者的合作既让苹果拓展了手机的应用功能，让消费者获得完美的应用体验，吸引了更多的客户，又在硬件销售后获得持续性收入。
图3 "App store"基本流程
苹果通过以下两点实现与软件开发者的互利共赢合作：
① 创造好的开发环境：虽然苹果对iPhone 应用程序的审核十分严格，但是苹果也为开发者提供了良好的开发环境，比如苹果为程序开发者提供了简单方便的开发工具。此外，苹果在尊重消费者和开发人员意愿的情况下宣布，在开发成果不下载任何代码的前提下，开发者可以自主选择任何可用的开发工具。苹果对开发者提交的应用审核快速透明，数量也没有限制。这一措施达到了苹果与开发者的双赢效果。
② 丰厚的回报：App store 里的应用程序完全由开发者自由定价，再由消费者在线支付购买，开发者可以拿到软件售出所得利润的70%，而苹果只拿30%，这极大地鼓励了苹果的程序开发者，有的程序开发者一天的分成利润甚至可以拿
到超过10000美金5。苹果与开发者的利润分配提升了开发者的动力，也为苹果带来了更多的利润。
苹果与合作伙伴的合作网络如下图3所示：
图3 合作网络图
由以上分析可知，苹果通过与零件供应厂商和生产厂商的合作，降低成本，集中优势资源于产品开发和设计上；通过与运营商的合作，获得了巨大的利润分成并加强了对终端的控制；通过与软件开发者的合作拓展了应用功能，吸引了消费者，创造了利润和价值。苹果通过与整条产业链中的各厂商合作，对手机产业5 TechWeb ，《风暴前夜：APP 开发者们》,2010年
链进行了充分的利用和整合，加强了对整条产业链的控制力，从而提高自身的竞争优势。
（3）价值配置（Value Configurations）
——火烧博望坡，胜在专攻
苹果将自身的资源集中在技术研发与产品设计以及营销等关键活动上。价值配置即资源配置，就是匹配商业模式的消费者利益点及利益点需要的资源。对于使用苹果手机的消费者来说，他们的利益点在于卓越的操作感受和应用体验，因此，苹果主要将自己的资源配置放在产品的技术研发和工艺设计上，如苹果的芯片工程师团队达到了惊人的1000人，而将产品的零件供应交给其他厂商，如将处理器、闪存这样的关键零部件交给三星、Broadcom, 此外苹果从不自己生产产品，将产品组装业务外包给几家大型供应商，如伟创力公司（Flectronics ）、鸿海集团旗下的富士康公司（Foxconn,Hon Hai）、新美亚电子制造服务公司（Sanmina-SCI ）。
通过以上措施，苹果公司就可以集中优势资源专注应用技术的开发和产品工艺的设计，从而为消费者提供更大的价值。
（4）成本构成（Cost Structure）
——排兵布阵，步步为营
成本结构描述了企业提供价值获得利润的同时所支出的各项费用。成本结构亦称成本构成，产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、技术、能源、资金等) 所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重愈高，该生产因素便成为企业主要风险。成本结构可以反映产品的生产特点。
对于苹果来说其成本主要由以下几点构成：
1、研发费用：苹果是一家高科技型企业，研发工作是重要工作之一。苹果产品创新的基础是技术的研发，在过去十几年里苹果的专利技术有一千多项，但是研发费用却控制在很低，2011年研发费用为17亿美元，是微软的15%，仅占
苹果销售额的2.2%6。
2、人力费用：苹果拥有最优秀的科技人员，他们的存在保证了苹果的成功，而苹果也为他们的辛劳付出相应的报酬，苹果软件工程师的年薪平均为99000美元，此外还有年终奖金等。
3、在线商店运营费用：2011年6月14日早间消息，美国市场研究公司Asymco 分析师贺拉斯·德迪乌(Horace Dediu) 周一发布报告称，苹果iTunes 和App Store 一个月的运营费用约为1.13亿美元，一年超过13亿美元。德迪乌的这一结论是根据苹果上周在全球开发者大会(WWDC)上公布的最新数据，结合以往的旧数据分析而来。可以看出苹果在通过这两个在线商店获得利润的同时也支付了高额的运营费用。
4、其他成本：公司的正常运营和发展还存在其他的各项成本。
由以上分析，可以看到，苹果通过直营店加强客户联系，了解客户需求；通过与运营商的捆绑增加产品服务选择，积累用户信息，加强终端控制；通过大规模零售商降低销售成本，扩大市场，从而为苹果获得多种利润来源提供保障。
4.1.2 盈利方面要素
（1）消费者目标群体（Target Customer Segments）
苹果手机以其高端的硬件配置和强大的功能应用满足了不同群体的需求，苹果手机提供价值的对象十分广泛。消费者目标群体描述了企业提供价值的对象，即为谁提供？
苹果的消费者目标群体构成主要有以下几类人群：
1、时尚人士:iPhone以其简洁、流畅、炫酷、人性的外形设计和强大的品牌影响力已经成为时尚的象征，对许多追求时尚的人来说，iPhone 有着强大的吸引力；
2、音乐爱好者:在iPhone 推出之前的iPod 是对苹果有改变性作用的一款明星产品，苹果通过iPod 积累了一大批热爱音乐、对苹果有着极高忠诚度的消费群体。而iPhone 对于音乐功能的强大整合，最高8G 的存储容量, 良好的音乐品6苹果季度财报，2010至2011年季度
质, 强大的电池续航能力, 丰富的下载服务, 使得苹果在音乐手机繁多的情况下仍然可以吸引很多音乐爱好者；
3、视频爱好者:3.5大英寸高分辨率的屏幕和内置YouTube 视频服务满足了广大视频爱好者的需要；
4、其他用户:iPhone具有的海量应用软件吸引了更多的消费者选择使用iPhone 。
由以上我们可以看出iPhone 强大的应用功能和品牌影响力吸引了广泛的消费群体，苹果通过对不同消费者不同需求的满足给消费者创造出更多的价值。
（2）客户关系（Customer Relationships）
企业在为目标消费者群体提供价值的过程中建立了客户关系。客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。
苹果为消费者提供最好的产品的同时也十分重视客户关系的维系与管理，通过提供不同环节上的优质服务来提高客户的满意度，并建立他们对自己的高忠诚度。苹果的客户关系成功之处主要体现在以下三点：
1. 客户服务方面。苹果客户服务的独特之处在于其在售前、售中和售后三个环节中，都以满足客户的需要为出发点，以提供满足客户需要的产品或服务为义务，以客户满意为目的。客户服务是一个过程，是在合适的时间、场合、以合适的价格和方式向合适的客户提供合适的产品和服务，使客户合适的需求得到满足，价值得到提升的活动过程。客户服务可以分成三个环节：售前服务，售中服务和售后服务。在售前服务上，iPhone 接受提前预定，在一批测试机内通过部分顾客的使用回收使用信息，协助客户做好工程规划和系统需求分析，使产品能够最大限度地满足用户需要，同时也使客户的投资发挥出最大的综合经济效益，从而为自己积累下稳定的消费群。在售中服务和售后服务上，苹果产品优质的客户体验以及良好的客户服务为苹果争取到了更多的客户。同时，苹果将专卖店视为与客户互动的最重要的方式，注重专卖店的经营，深刻说明了苹果亲近客户的理念。这不仅仅是对于那些老客户而言，更是对于那些潜在的客户——据苹果称，每 3 个月就有超过 5 千万的顾客踏入苹果专卖店的大门，而其中一半的人都是第一次购买苹果产品。专卖店里的一切都是为了展示拥有和使用苹果产品将会是
什么样的感觉：苹果对整个体验层层把关，从货架上精挑细选的产品种类，再到一些专卖店模仿博物馆的建筑风格的设计方式，再到技术支持服务和苹果产品使用方法的教学课程。
2. 客户满意方面。苹果一直保持着非常高的客户满意度。客户满意是指客户对一个产品可感知的效果（或结果）与期望值相比较后，形成的愉悦或失望的感觉状态。苹果在密歇根大学的美国消费者满意度调查（ACSI ）中击败其它竞争对手而夺魁，在 100 分里得分 86 分。这是自该调查从 1995 年开始以来苹果的最高得分。当然苹果也不是无往不利，最近的例子就是“天线门”，苹果对于这一事件的诚恳回应最终决定为免费提供 iPhone 4 客户手机保护套，对于细节的补救处理正是该公司何以能够在发生了这样的摩擦后依然提升了顾客满意度的原因。而苹果手机为了继续赢得客户的支持，越来越重视定期手机客户的意见，并及时把握客户满意的水平，发现客户关心的主要因素，以进行不断的改进。这也就是为什么iPhone 得以一代代的完善的原因。
3. 客户忠诚方面。苹果的一部分客户对苹果有着宗教式的高忠诚度。客户忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。苹果通过成功的营销和与客户建立起的情感忠诚促使客户愿意继续选择相信苹果公司和苹果手机。苹果之所以能培养出这样庞大的粉丝群，让他们产生价值认同，找到归属，建立品牌信仰，心甘情愿地购买Mac 、iPhone 、iPod 等产品正是因为她成功的客户价值的体现：经济价值、功能价值和心理价值。不同于其他的电子产品，苹果一开始便强调差异化设计和情感诉求，购买其产品实际上就相当于为消费者购买了一个标签，彰显了自己特立独行的性格、年轻时尚的心态和社会身份等等。这些价值观也潜移默化地影响了客户心理与他们未来的消费意向，也就是得到了客户最终的意识忠诚。
由以上分析我们可以看到，苹果通过建立良好的客户关系提高了消费者对苹果的满意度和忠诚度，良好的客户关系也是苹果实现其客户价值的重要一点。
（3）分销渠道（Distribution Channels）
苹果多种渠道销售iPhone 的方式让苹果积累了大量的消费者的相关信息，加强了与消费者的双向性联系，让消费者有更多的渠道选择，对产品和服务可
以进行选择组合，加强了苹果对销售渠道的控制。苹果手机的分销渠道主要有以下三种：
1、直营店：苹果的直营方式分为网络官方商店直营和在全球开张的实体直营店。在电子商务不断蓬勃发展的大环境下，网络官方直营店方便消费者购买，令其享受网购乐趣。实体直营店则可以在销售产品的同时增加与客户之间的互动，向消费者传递更多的企业文化理念，了解客户需求并积累客户信息，提升客户关系。到2011年10月为止，苹果公司在美国本土开设了245家直营店，在海外的十个国家开设了众多分店；
2、运营商：苹果公司通过与移动运营商的合作对iPhone 进行移动终端加移动服务的捆绑式销售。在美国，苹果与美国的三大移动运营商AT&T、Verizon Wireless 、Sprint Nextel 都进行了对iPhone 的捆绑销售，iPhone 的3G 版在全球有16个移动运营商得到授权销售, 而到2011年3月，iphone4的全球授权运营商数量增至186家,6月份增至200家7；
3、大规模零售商：也称直供商或直供客户，以中国为例，苹果在中国的大规模零售商主要有电器零售公司国美电器、苏宁电器、迪信通电器等全国其他80家左右的电器零售商或手机零售商。这些零售商与苹果公司签订直供协议，直接从苹果公司进货，能够享受更大的价格优惠和市场支持，但是与此同时苹果对他们有着强力的要求和管理。大规模零售商的渠道可以降低苹果的零售成本，加强对市场的控制，为消费者提供更多的渠道选择。
由以上分析，可以看到，苹果通过直营店加强客户联系，了解客户需求；通过与运营商的捆绑增加产品服务选择，积累用户信息，加强终端控制；通过大规模零售商降低销售成本，扩大市场，从而为苹果获得多种利润来源提供保障。
（4）盈利模式（Revenue Model）
盈利模式描述了企业提供价值的同时获得利润的方式。盈利模式即公司通过各种收入流来创造财富的途径。苹果手机的多渠道分销方式和产品与服务的组合为苹果带来一次性高额利润的同时还带来了持续利润的获得，形成了苹果的一大竞争优势。iPhone 主要通过以下几种方式为苹果创造收入： 7布赖恩·马歇尔，美国投资机构Gleacher&C分析报道，2011年
1、销售硬件：苹果从iPhone 产品上获得的最直接的收入就是销售iPhone 本身，它的高端定价为苹果带来了一次性销售硬件的高额利润。随着iPhone 在市场上所处阶段的变化，iPhone 的价格也随之调整：刚上市时，忠实客户价格不敏感者为主要销售对象，时间变长后，价格降低，对价格敏感的客户为销售对象。苹果通过价格的不断调整，使iPhone 持续热销，在硬件上赚取利润；
2、销售应用软件：苹果在线应用商店App store的消费者付费下载收入是苹果收入的重要组成部分。苹果应用软件的开发者将程序上传到App store 然后由消费者自行选择并付费下载，苹果统一收取这些费用，然后将70%的费用分配给软件开发者，苹果分得30%的费用。对于消费者来说，一些应用软件不但收取费用，而且设置了使用期限，过期之后还需再次付费下载，当然App store 里面还是有很多免费应用程序供消费者下载；
3、运营商的补贴及利润分成：运营商不但在销售iPhone 时给苹果以高额的补贴，而且对用户移动套餐业务的收入进行分成；
4、广告费用：苹果依托广泛的App store客户群体进行移动终端广告的收费，App store上出现的移动终端广告按每展千次8.75美元进行收费，远远高于行业的0.2——0.5平均水平。
综上所述，苹果为音乐、视频、时尚爱好者这些广泛的消费者群体提供了他们所需的产品和服务，通过多种的分销渠道接触客户，同时在客户满意、客户服务、客户忠诚方面建立了完善的客户关系，通过一次性硬件销售和后期的平台收入为苹果的盈利模式打下了坚实的基础。
4.1.3 价值主张（Value Proposition）
苹果通过最好的硬件与最好的软件的结合，加上对消费者优质的服务实现了其对消费者提供卓越的操作和应用体验的价值主张。
价值主张回答了企业提供什么的问题，也是企业进行一系列生产经营活动的基本出发点。客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。苹果公司在手机上的核心客户价值主张就是为消费者提供最好的、前所未有的手机体验，为此苹果从以下三点实现：
1、最好的硬件：2007年苹果推出的首款的iPhone 采用了有史以来最大的
3.5英寸屏幕，以全触屏操作的方式替代了传统手机的键盘操作，实体按键被简化到只剩一个，用户可以自由轻松地通过触控操作手机实现所有功能，iPhone 还率先应用了多触点触控技术、重力感应器、光线传感器、甚至三轴陀螺等超过200项的专利与技术。这些创新技术的完美整合为苹果带来了竞争对手不可比拟的优势；
2、最好的软件：苹果的App store是苹果公司于2008年7月11推出的最初针对iPhone 的应用程序商店。消费者可以在商店里找到海量应用程序，满足照相、游戏、视频、音乐等需求，同时严格的审核也保证了软件的质量。消费者还可以根据自己的需求向程序开发人员提出意见以此更好地满足消费者需要。到2010年，App store上的应用程序已经超过40万，应用程序下载次数超过30亿次8。
3、最好的营销：从前文的客户关系的分析我们可以知道，苹果通过将饥饿营销和口碑营销完美结合，为消费者提供了优质的服务，让消费者感受到苹果独特的企业文化。
4.2 蓝海战略下的苹果商业模式创新分析
——官渡之战 ，出奇制胜
通过以上分析我们发现，苹果手机在商业模式的九个方面表现独特，但是否这些单一的独特要素能构成整体商业模式的创新呢？下面我们借助蓝海战略概念下的“四项行为架构”工具来对苹果手机商业模式创新进行总结，针对商业模式的每一个构造块提出“四项行为架构”（剔除、创造、减少、增加）中的四个问题。
4.2.1 蓝海战略下的商业模式
蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本，这就意味着要通过创造新的益处和服务为客户增加价值，同时通过去除一些低价值的益处和服务来降低成本。Osterwalder 等人通过商业模式分析与蓝海战略概念的结合对商业模式进8全球开发者大会Worldwide Developers Conference报告，2010年
行了拓展，为检查商业模式、分析商业模式的创新之处提供了框架。
蓝海战略将视线移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变（W. Chan Kim，2005）。为了价值上的创新，Kim 和Mauborgne 提出了“四项行动构架”的分析工具。这个分析工具主要回答四个问题：1、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 4、哪些产业从未有过的元素需要创造？通过结合价值创新和“四项行为构架”，商业模式的图示可以有更大的用途，右半边代表了价值创造，左半边代表的是成本。
（1） 剔除
对于苹果手机商业模式而言，对开发者的限制是应该被剔除的要素。苹果为开发者提供了良好的开发环境，在保证应用程序质量的基础上取消了对开发者的诸多限制，方便了开发者的工作也提高了应用软件商店的软件价值。
（2）创造
对于苹果手机商业模式而言，以下两项属于创造的元素：
1、宗教信仰般的忠诚度。苹果通过长期为客户提供优秀的产品以及对客户的培养，让一部分苹果的客户形成了对苹果一种近乎宗教般的信仰，这为苹果的独特营销以及获取利润提供了基础；
2、终端加平台的产品组合。苹果通过移动终端加网络应用程序商店的组合为客户提供了最好的硬件和最好的软件，从而为客户带来人性、炫酷的操作体验和应用感受，
（3） 减少
对苹果手机的商业模式而言，以下元素的含量被减少到产业标准之下：
1、产品种类。苹果手机只有iPhone ，相对于诺基亚、三星等其他手机品牌的多种类产品，苹果将手机产品的种类将至最低；
2、资源配置。苹果将生产、零件供应等环节外包给其他厂商，而自己只专
注于技术开发和产品设计以及营销销售，将资源最大化地用在产品附加值最大的关键环节，提高了自身竞争力。
（4）增加
对苹果手机的商业模式而言，以下元素的含量被增加到产业标准之上：
1、合作伙伴。苹果通过依托自身强大的品牌影响力，对整条产业链进行了垂直整合，加强了对手机产业链的控制，围绕iPhone 和App store构建了一个以提供最大化客户价值为目标的完整的封闭的生态体系；
2、盈利模式。硬件收入加软件收入加广告收入加运营利润分成的多种盈利模式让苹果在一次性高额收入的基础上有持续不断的利润来源，较其竞争对手单一销售硬件盈利的方式有着巨大的竞争优势。
3、客户关系。苹果通过为客户提供最好的硬件和软件组合以及进行良好的客户管理得到了客户的最高满意度，使得消费者为之树立了很高的忠诚度，形成了苹果竞争对手所完全不能比拟的对苹果的宗教般的信仰。
苹果通过创造和增加两点创造了更多的价值，并通过剔除和减少两点降低成本，苹果在对商业模式创新的过程中实现了为客户带去的价值最大化。
4.3 九个要素的联系机制分析
——庞统连环，环环相扣
由分析可知，关键要素之间联系紧密：首先，苹果的核心能力是为消费者提供最好的硬件和最好的软件的基础保证，并且苹果以一种独特有力的营销方式向消费者提供了这种产品组合；苹果与合作伙伴建立的网络关系为苹果带来了最好的硬件和最好的软件，通过对产业链的垂直整合向产业链的终端提供了最大化的价值, 合作伙伴则回答了如何提供价值主张；良好的客户关系是苹果向消费者传递价值主张的结果，并对苹果提供价值主张有积极的导向作用；盈利模式是苹果提供价值主张时获得价值的方式，是企业存在和发展的基本保证。
由此我们可以看出，苹果的商业模式的核心是苹果对消费者的价值主张，而苹果的核心价值主张就是为消费者带去最好的硬件和最好的软件并通过最独特
的营销方式让消费者感受到苹果的文化魅力从而使消费者获得最大化的价值，苹果进行了以其价值主张为核心的商业模式的创新。
5 苹果公司的外部环境分析
——天时，地利，人和
苹果商业模式看上去如此完美，苹果模式可复制吗？通过分析我们发现，苹果的成功与其商业模式和环境的匹配有关。下面我们就对苹果手机所处的外部环境进行宏观和微观上的分析，分析苹果商业模式对外部环境的契合度，并分析其具有的优势和劣势以及面临的机遇和威胁。
5.1 PEST分析
P EST 分析是一种通过对政治（Political ）、经济（Economic ）、社会（Social ）和技术（Technological ）四大类因素分析，发现影响企业外部环境因素的环境分析工具。由于苹果的产品在全球都有销售，苹果公司面临的各国行业环境各不相同，因此我们选择了苹果公司的所属国家也是手机行业竞争最具代表性的国家美国进行宏观环境方面的分析。
5.1.1 政治法律环境（Political ）
对于苹果这种高科技型企业来说，创新是发展的不竭动力，专利是企业最重要的成果，而美国在这方面的政治法律措施对其十分有利。美国政府制定了各项法律和政策推进企业发展，消除不利于企业发展的社会因素，为企业的创新营造有利于自由竞争的环境。
1、鼓励企业创新
美国政府会以大量商业化的合同方式向企业直接投入研发经费，还通过减免高科技产品投资税、高科技公司的公司税、财产税、工商税等优惠政策来间接投资，许多州还为高科技公司设立利于开发的机构和发放补贴。此外，美国大力培
养和引进创新人才也为美国企业的科技创新提供了人才方面的保障。
2、对专利的保护
随着苹果在手机行业的崛起，许多手机厂商纷纷向苹果学习，从产品设计到操作体验，在这种情况下，政府对专利的保护就显得尤其重要。而在美国，健全的知识产权法律法规无疑能提供有力保护。此外，美国对于商业模式专利的认可也有利于苹果的发展。事实上，苹果已经在专利技术上与多家企业产生纠纷，2011年7月8日，苹果对Android 设备生产商HTC 提起专利侵权投诉，涉及与滚动、多点触控手势以及“橡胶带效应”等技术相关的5项专利。作为苹果零配件最大供应商的三星公司也因Galaxy 系列手机和平板电脑涉嫌侵犯该苹果一系列知识产权，于今年4月8日被告上法庭。上述纠纷中，苹果均获得胜利，成功维护了权益。
正是美国积极鼓励创新，完善专利保护的措施为苹果公司这样的创新性高科技企业解决了后顾之忧，提供了生存和发展的土壤。
5.1.2 经济环境（Economic ）
近年来全球经济发展迅速，整体的GDP 水平又跨上一个新的台阶。从全球的市场状态来看，总体GDP 水平逐年稳步上升，通货膨胀率维持在0.4左右的低水平状态，货币供应量也在稳定上升，收入提高的同时收入中的支出比例上升。虽然2008年美国的次贷危机引发了全球性的金融危机，但是随着各国刺激经济复苏的政策纷纷出台，全球经济形势已经开始回暖。美国作为目前经济实力依旧最为强大的国家，居民超前消费意识盛行，人均购买力强。随着产业结构的进一步科学调整，产业结构的优化使得科技含量水平较高的产品进一步占领市场。这对高端手机的发展来说是一个良好的形势。
5.1.3 社会环境（Social ）
美国开放、自由的文化和民众的消费习惯为苹果公司提供了有利的条件。
1、美国是一个文化开放、思想自由的国家。美国的包容与好奇文化允许各种思想自由发展，这种包容性使得苹果产品中所体现出来的叛逆与时尚得到了广大消费者的认可；此外，美国成熟的商业文化为美国建立了宽松的商业环境和成熟的市场规则，苹果公司正是在这种环境下才在破产危机中起死回生、后来居上；
2、美国是电子产品消费大国，到2011年，美国手机用户有3.03亿。其中将近90%的美国成年人拥有手机、电脑、MP3等消费类电子产品。 美国家庭平均一年花费1200美元购买消费类电子产品，其中76%花费在手机上。在15%没有手机的美国人中，约有三分之一家里至少有一部可以使用的手机。所以，总体而言，“90%的美国成年人(包括62%的75及以上年龄人群) 家里至少有一部可以使用的手机”。这其中包括超过一半的25至29岁年龄人群。此外，智能手机用户增多(按照最高估计，约为30%)，但只有18至34岁的美国人尤其喜欢使用智能手机，他们的主要目的是：上网、收发邮件、玩游戏、获取或播放音乐、收发图片、录制视频等9。良好的手机市场消费预期是苹果所面临的良好机遇。
5.1.4 技术环境（Technological ）
技术的发展为苹果实现其卓越的产品提供了基础。1973年，马蒂·库珀(Marty Cooper) 申请了一项名为“无线电通话系统”的专利，这就是手机历史的开始。此后经过几十年的发展，手机在工艺和产品上都取得了很大的进步。首先在外形设计上，手机由最初的砖块状不断缩小到现在的几毫米超薄机身；其次在显示上，手机由最初的无显示到后来的键盘操作，再到黑白可视化界面和彩色化界面，发展到如今，大屏幕的多点触控已经成为主流配置；在无线功能上，由最初的电话发展到后来的短信功能再到无线收发邮件、蓝牙以及3G 网络技术；现今手机的又一大突破就是智能化，手机可以实现多程序稳定流畅地运行。手机终端技术的发展热点已经体现在了多模式接入、多媒体化、智能化、数据连通、移动搜索、待机技术和时尚工艺设计方面。而随着生产技术的发展，手机生产成本也不断下降。
通过PEST 分析可知，美国的政治法律鼓励企业进行创新，给予企业支持并保护专利，为苹果硬件加软件的产品组合的持续发展提供了稳定保障；美国的经济发达，消费者购买力的强劲，电子产品消费市场的繁荣让苹果获得了良好的发展机遇；社会环境上，美国包容性的文化让苹果文化得到广泛认可，并为其发展提供了好的商业环境；总的来说，苹果的商业模式与宏观环境取得了高度的契合。 9美国市场研究公司皮尤2011年2月的调查报告,2011年
5.2 波特五力分析
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的，用于分析企业竞争态势的战略分析工具。通过对供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等五种力量的比较，以此分析一个行业或企业的基本竞争态势。
图四 波特五力模型
5.2.1 供应商的讨价还价能力
——草船借箭
在研究苹果公司对供应商的讨价还价能力时，主要从以下两个方面来分析判断：1、供应商提供的产品是否构成了苹果公司产品总成本的较大比例。2、苹果公司是否很难找到可与供应商产品相竞争的替代品。通过分析，我们发现：
1、苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多。同时苹果公司为了防止代工行业一家独大，也有意分散订单给不同代工企业。
2、苹果公司具有品牌效应，能为供应商带来强大宣传效果和明显利益。以中国台湾股市为例，股市中具有苹果供应商板块概念，比如宸鸿是苹果iPhone 及iPad 触控屏幕供应商，2010年10月挂牌上市，首日股价涨幅就近130%，今年将在大陆大举扩产。南玻和莱宝高科因为成为苹果间接供应商，提供触摸屏玻璃，也都受订单刺激，开始扩产，在股市中受到追捧。
3、苹果公司依赖于一整条极长的供应链。除了熟知的液晶显示面板商LG 、组装代工富士康、内存商三星等，大批非直接供应商也聚集在长长的产业链之中。单单在中国，供应商数量就达上百家。
4、苹果产业链上游是电子元器件，包括芯片等，中下游就是设计与生产，然后是平台与软件，接下来是营销和供应商。在这么一条长长的产业链中，多家公司共同分享其中20%至30%的利润。
从以上四个现象，我们得出：
1.苹果公司的供应商选择范围广，可替代性较强，即使强大如富士康者，也未能获取市场垄断地位。
2.苹果公司以自身的品牌效应做筹码，提高了与供应商谈判的能力。
3.苹果公司的供应商数量众多，这决定了与某一供应商的终止合作并不会对这条极长的供应链产生很大的影响。
4.供应商提供的产品在苹果公司产品总成本中所占的比例较小，所以某一供应商的离开不会影响全局。
从市场情况看，以上的理论分析皆已得到印证。以苹果公司在中国的一家主要供应商富士康为例，富士康提供的iPad 外壳占成本的9%，富士康组装费占iPhone 成本3.5%，而从财报上来看，富士康的毛利率是2.8%，与苹果40%的高毛利率相去甚远。
但是，即使是微薄的利润，因苹果知名度较高，且对供应商的要求以严格出名，能拿到苹果订单对代工企业意味着质量过硬的殊荣，为了抢夺订单，代工行业内大打价格战，进一步提高了苹果公司与供应商讨价还价的能力。
5.2.2 潜在进入者的威胁
——王者诞生 难望项背
潜在进入者构成威胁的大小取决于进入该行业的进入壁垒和退出该行业的成本。
1、市场饱和。手机行业的蓬勃发展和存在的丰厚利润对许多电子产品类和IT 类的企业具有很大吸引力。但就目前来看，手机产品的细分市场从低端到高端都已经被各大厂商所占领，市场已经趋于饱和；
2、技术壁垒。进入手机市场需要雄厚的技术积累，一味使用已经存在的技术不但不会带来独一无二的竞争力，而且会陷入侵犯专利的长久官司；
3、消费者信任。消费者对手机厂商树立信任度和忠诚度需要较长的时间，即使是拥有品牌效应的企业也不能让消费者在其手机市场上报以同样的信心。举例来说，在个人电脑行业经营多年的惠普于2010年收购了智能手机厂商Palm 拉开了进军手机市场的序幕，从潜在竞争者变为直接的竞争对手，但其表现在手机市场反应冷淡，影响力很小，到现在不了了之。
因此，就目前来看，潜在进入者困难重重，对苹果手机构成的威胁较小。
5.2.3 替代品的威胁
——画虎画皮难画骨
替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具有的功能大致与现有产品相同。对于手机来说其替代品主要有电脑、上网本、相机、MP4和电子阅读器等。iPhone 是一款高端产品，集移动通话、在线邮箱、地图、阅读、音乐、视频、上网、相机功能于一身，其基础功能是其他替代品所不能提供的，而众多的应用功能也是其他替代品不能同时实现的。此外，苹果所独具的强大品牌影响力也是其他厂商产品不能相比的一个重要因素。苹果手机在提供通信之外对手机功能的极大拓展让其他行业产品不能比拟，因而不能构成很大的威胁。
5.2.4 购买者的讨价还价能力
——美人计 英雄难过美人关
在研究苹果公司对购买者的讨价还价能力时，主要从以下两个方面来分析判断：1、苹果公司的产品购买者总数多少？2、苹果公司产品是否是一种标准化产品？
经过分析不难发现：
1、苹果的产品具有绝对的吸引力。苹果公司于2007年6月29日推出了iPhone 手机。根据产品配置的不同，4GB 和8GB 的零售价格分别为499美元和599美元。尽管这个价格并不低，但在一个星期的时间内，苹果公司已经销售100万部iPhone ，可见iPhone 对于消费者的吸引能力非同一般。
2、苹果公司是规模大型的企业。购买者的总数庞大，且由于价格昂贵，每个购买者的购买数量也较小，这使得每个购买者都不可能占卖方销售量的很大比例。
3、苹果公司产品彰显个性，独一无二，它注重的是产品的外观以及客户的使用体验，以iPhone 为例，它有惊人的3.5英寸大屏幕，9.3毫米的厚度号称全球最薄的智能手机。iphone4还加入了基于WIFI 的Facetime 视屏聊天功能，并提供制作视频的iMovie for iPhone 。此外，在细节方面，双麦克风设计与Retina 显示技术更是令人惊叹。这一切都大大地有别于市场上的同类产品，因此，它绝对不是一种标准化产品，购买者也只能从苹果公司才能购买到独特的产品，而无法向其他卖主购买相同产品。
4、苹果公司几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别。这使得消费者在使用了苹果的一种产品后，能对其他新产品很快上手，在购买时的犹豫会大大减少。
从以上4个现象我们可以得出：
苹果公司的产品销售量巨大，拥有庞大的购买群体，这与它自身的吸引力是分不开的。同时，苹果公司产品彰显个性的理念决定了它绝对不是一种标准化产品。因此，购买者无法在市场上的同类公司买到与苹果公司相媲美的产品，这也使得苹果公司在价格上有了足够的话语权。
5.2.5 行业内现有竞争者的竞争
——十八路诸侯各显神通
目前手机市场竞争的激烈程度已远远超乎我们的想象，由从前的诺基亚独占鳌头到现在苹果后来者居上，市场份额的格局也已发生了重大变化。2011年8月31日ComScore 公司的数据显示，今年5至7月，三星占据美国手机市场25.5%的份额，继续高居榜首，而苹果市场份额为9.1%，排名第四。苹果几年间虽风生水起，但仍受到诺基亚、三星、摩托罗拉、RIM 这样行业巨头的猛烈攻势和追赶。以下，我们将从两个方面：产业链的垂直整合能力、对目标客户的价值需求的了解来比较苹果的主要竞争者——三星、诺基亚对其造成的影响。
1、产业线的垂直整合能力
上月，苹果公司发布了iphone4s ，其中运用了SIRI 人工语音技术，该技术来源于SXSW 最具创新技术的移动虚拟个人助理，又是一项被苹果收购的新型技术。事实上，苹果公司一直在收购一些软件及技术研发公司，进行产业链的向前整合，从而为手机装载更好的应用。对于三星来说，其产业线要比苹果宽许多，它的垂直整合是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD ）及核心技术，以达到整合纵向产业链的目的。
垂直整合时代，企业依靠配置上下游资源，拼的是资源整合能力。随着规模的扩张，企业多条战线同时出击，所受的牵制越来越多，腹背受敌的滋味越来越难受。于是企业开始收缩战线——剥离非主营业务，重新回到核心主营业务上来。在这一点上，苹果要优于诺基亚和三星。不同于诺基亚的全线覆盖，苹果公司在乔布斯重新掌舵后全面裁减非主要项目，只精心致力于某几件产品，力求做到最好。而三星，从产业链上游的半导体，到下游的销售和客服，这种过度拉长战线的做法，是对企业内部协作与后勤补给能力的强烈考验。苹果则控制了整个产业链上的最核心部件，获取了整个行业利润附加值的主要部分，除了设计软件硬件，剩下的生产都外包给电子制造服务厂，不但成本得到控制，而且产品精致可以带来更高的利润。
2、对目标客户价值需求的了解
三星在各地设立的研发及销售机构，定期调查消费者的生活、人口的偏好潮
流等各方面，借以分析各地消费者的需求，透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。
而诺基亚曾经最擅长的简约直板式手机设计，在刚刚开始使用人生中第一部
手机的神州大地掀起了一股十二级旋风，而后来，诺基亚可能处于绝对领先的优势中没有对市场需求的变化产生敏锐的变化，长期以1000元甚至500元差价作为低端到高端的定价，并采取“机海”策略，针对每个档次投放大量的机型。没有观察到目标客户价值需求的改变——新时代人们对个性化的追求，从而失了商机。
苹果则相反，它没有进行各种市场调查，它不是要去适应市场，而是要引导
市场，告诉消费者他们需要什么。它突破传统的小屏幕与按键操作，给人们全新的视觉和触觉体验，牢牢抓住客户的价值需求，展现出灵活、个性的姿态，从而异军突起，猛然将许多竞争对手甩在身后。
这种现象的出现并不是偶然的，我们可以简单地用博弈论中领头羊的模型来
分析。在iphone 进入之前，诺基亚和三星是领头羊，他们的市场份额几乎是稳定的，也就是说他们之间是一种相对均衡的关系，每一方都用其稳定的产品和服务占据着一部分稳定的消费群体，谁也不会首先打破均衡，因为这样做的后果是不可预测的，不能确保会吸引新进消费者，却有失去原先消费者为竞争对手带来效益的风险。而iphone 是跟随者，它如果不用一种有别于诺基亚、三星的产品，而是选择生产跟他们类似的产品的话，其后来者居上的可能性非常小，最终的下场也只会被其它庞大的市场占有率淹没。所以并不是三星和诺基亚“笨”，而是他们原先的角色决定了他们最初的态度。明智的三星在见到iphone 的新模式——iphone+app store后，果断改变策略，模仿其应用软件的平台，以保持原来的优势，可以说在这点上，三星比诺基亚明智许多。而现在，android 的应用平台也俨然成为了后乔布斯时期苹果最大的威胁。
综上所述，苹果对供应商选择较多，供应商的议价能力较弱；潜在进入者进
入壁垒大，构成的威胁较小；替代品替代作用较小，威胁较小；消费者议价能力有一定威胁而现有竞争者的威胁较大。所以整个手机市场的竞争态势较激烈，苹果有有力的竞争优势也面临一定的威胁。
通过以上对苹果的宏观环境和微观环境的分析，我们可以知道苹果与宏观环
境有着良好的契合，有良好的发展机遇，在行业中有竞争力但也面临着行业内的一些威胁。
综上所述，苹果手机成功的原因在于苹果在合适的环境下进行了以最好的
硬件加最好的软件以及独特的营销为价值主张的商业模式创新。
6 启示和建议
6.1 SWOT总结
——高级兵器与战术体系
将以上分析归纳到SWOT 表中，可以看出苹果的优势与劣势、机会与威胁，
从而可以给苹果提出一些有针对性的建议。
通过以上的SWOT 分析，我们针对苹果如何在后乔布斯时代维持其良好的经营状态提出以下建议，并从苹果手机成功的分析中获得启示，为中国的手机企业提出建议。
6.2对苹果的建议
——张松献图，吾等献策
6.2.1保持苹果品牌的独特效应
部分苹果客户对苹果建立起来的宗教般的高忠诚度为苹果进行其独特的营销创造了基础条件，苹果忠实者的狂热追求使得苹果在市场上建立了良好的口碑并获得了持续的高度关注。但是随着时间的推移，苹果独特的营销方式必定会被消费者所熟知，不能产生更为长远的神秘效应，而苹果的竞争对手也必将在营销策略上向苹果看齐从而使得苹果不再拥有营销上的优势，所以，苹果在未来的发展过程中需要通过新的手段和方式维护其独特的品牌效应，以新的有效的营销方式传递自己的文化价值；
6.2.2 对商业模式进行完善
苹果的商业模式中十分重要的一块就是其提供的产品组合，硬件加软件的组合让苹果获得了一次性高额收入的同时获得了持续的利润收入。但是，一直以来苹果应用程序的开发和下载都是基于客户端的在线商店App store ，应用程序开发者提交程序到审核需要两个星期，用户反馈信息到开发者需要一个月的时间。在网络技术日新月异的今天，速度成为在线服务的重点之一，苹果的竞争对手谷歌已经开始开发基于浏览器应用的在线商店，使得手机应用软件能够更加快速地更新换代。苹果如果不能改善在线服务问题就继续保持硬件加软件的产品组合竞争优势。因此，苹果需要在应用程序的运作上进行改变，为应用程序开发者和消
费者提供更为快捷的服务。
6.2.3 进军商务市场
为了获取更大的市场份额，建议苹果公司进军商务市场，明确目标客户群的需求。例如商务人士由于频繁出差等工作性质除了对手机通话及数据传输的连续性及质量有较高要求还对手机办公有着一定依赖程度，而苹果在通话信号以及办公能力方面都存在一定的劣势：
(1)针对蓄电量待机时间问题, 建议 iphone 可以进一步提升电板蓄电容量；
(2)针对不同信号网络等问题，建议iphone 可以开发双卡双待功能甚至多待功能；
(3)针对办公文件传输共享问题，建议iphone 可以支持加密技术和体贴入微的办公软件设计等技术打破限制性；
（4）针对多操作同时运行问题，建议iphone 改进后台操作功能。
6.3 苹果公司的启示
——以古鉴今，洋为中用
6.3.1 树立创新意识
从技术创新到工艺设计创新再到产品组合模式的创新，苹果一直以来的创新是其成功的关键要素之一。一味的学习模仿只会使得中国手机企业处于被动追赶的状态，无法达到引领行业发展的地步。因此，中国手机企业应该学习苹果公司在经营活动中对于创新的重视，在公司中树立鼓励创新、勇于创新的意识和氛围，为员工创新提供环境，将创新的理念深深注入企业文化之中；
6.3.2 注重客户需求、奉行实用主义
市场需求总是处于不断变化之中，企业的生产经营活动必定都是需要面向消费者的。苹果很好地把握了消费者的需求，向消费者提供了他们所满意的产品，因此中国手机企业应当重视消费者需求的变化，不能以行业中竞争对手的发展以
及自身的经营活动为导向，而应以消费者需求为导向，甚至可以向苹果一样引领消费者的需求。
6.3.3 重视合作伙伴网络的建立
苹果建立的合作伙伴网络为苹果带来了最好的硬件加最好的软件并加强了对整条产业链的控制力。因此，中国手机企业不应只注重自身的生产经营，而应当与手机产业链中的其他厂商进行合作以得到更好的资源配置，加强对产业链的控制力。
结束语
乔布斯的离去让手机行业失去了一位伟大的发明者和领导者，而手机行业未来的发展却必定不会因为他的离去而消除激烈的竞争，手机行业在整个电子消费市场蓬勃发展的大环境下为各手机厂商提供了良好的发展机遇。我们希望天才乔布斯用其一生所缔造的苹果帝国能够在后乔布斯时代续写她的辉煌和传奇。同时，我们也衷心地希望中国的手机厂商能够在学习和进步的过程中有越来越好的表现，在全球手机市场上有所作为，为中国民族经济的发展做出更多的贡献。 参考文献
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