财税Finance&Tax
集中管控模式下企业集团财务管理的重点
◎文/颜广彤
摘要：在经济全球化的背景下，市场竞争势态呈现出白热化的趋势，大型企业出现了向集团化发展
的趋势。随着外部经营环境的变化，行业集中度的增强，企业集团面临的竞争压力和风险也越来越大。所以，加强企业集团的集中式管理成为提升集团管理水平的必要手段。集团管控是以财务为核心，通过一定的技术实现方式将各个单位的财务数据存放在集团本部的数据库服务器中，方便集团领导查询各个单位的财务状况，进行财务分析，辅助领导决策，以实现集团收益最大化和风险可控的双重目标。
关键词：集团财务管控；财务集中核算；财务决策分析中图分类号：F275
文献标识：A
文章编号：1006－1255－（2010）09－0066－03
一、集团财务管理现状
下而上的信息共享和交互平台，容易造成集团管理所需要的信息延迟和失真，影响集团的决策分析效率。
（三）集团内缺乏有力的控制手段
要体现在以下方面：
（一）难以掌握完整的会计信息
随着经济和社会的发展，国内企业集团已逐渐意识到：未来的市场竞争已不仅仅是价格的竞争，而更多的是发展模式的竞争、管理能力的竞争、技术的竞争、品牌的竞争和服务的竞争，集团面临的竞争压力越来越大，在管理方面主要体现在：
（一）集团融合和管控难度加大
集团在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要了解集团的整体经营情况，也需要了解各个单位详细的财务信息。而“分散”式的会计核算模式，很难收集到下属单位的原始会计信息，从而降低了财务信息的完整性和使用价值。
（二）会计信息传递不畅，财务监控职能弱化
例如集团内缺乏集中会计核算、资金集中管理、全面预算管理等来实现集团内资源的有效整合和风险监控，无法发挥集团的整体规模优势。
综合以上集团管理现状，为了实现集团管理目标，集团有必要借助于有效的管理工具来对集团的财务进行管理。因此，加强集团的集中式管理成为提升集团管理水平的必要手段。
二、集团财务管理存在的问题
由于集团组织规模庞大、层次深、结构复杂，如何形成一个强大的“中央总部”来发挥集团的规模优势成为集团管理层关注的核心问题。
（二）集团内各级单位的管理水平和信息化应用水平千差万别
在“分散”型的会计核算模式下，只有在会计期末，集团在各个会计主体结账后才可得到各个单位经营情况的会计报表。无法实时动态地了解和监控各个单位的经营情况。等月末财务信息出来后，生产经营情况可能已经发生了很大的变化，财务的监督管理职能受到很大的限制，使集团财
除管理水平存在差异外，在信息化应用方面，我国缺乏整体规划和统一，缺乏自上而下或自
随着集团的快速扩张，集团“分散”式的财务管理模式已经不适用于集团未来发展的需要。主
作者简介：颜广彤（1972—），同济大学研究生院。邮编：200092
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（总第196期）天津经济2010年第9期
务管理无法落实到实际业务中去。
（三）各个单位管理信息系统自成体系，形成信息孤岛
集团各个单位的管理信息系统，如生产、营销、会计、人力资源等系统自成体系，互不交换数据。这种缺乏沟通的传统架构模式，不仅隔阂了业务处理的内在逻辑，增加了集团营运成本，而且降低了信息处理效率。更关键的是，集团决策者无法从一个“信息孤岛”中获取决策所需的完整信息资料，不仅工作效率低下，也不利于领导决策。
三、解决思路
集团财务管理体系一般包括会计核算、资金管理、全面预算管理、
资产管理、财务分析等方面。其中，集中会计核算是集团对财务集中管理的基础。互联网络和通信技术的深入应用，为实现集团财务的集中管理提供了便利的条件。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，但从应用功能和方向来看，仍然是基于单一的从简单凭证到报表的业务处理的应用。当集团规模扩大时，单体企业分散式的应用模式就会显示出一定的弊端。借助网络技术的应用，目前，集中式的财务管理信息系统正在得到大力的推广和应用。
四、集团财务管理重点内容（一）集中会计核算
集中会计核算，需要在集团层面保证如下管理模式上建立：财务机构设置统一、财务人员管理统一、制度规范统一、会计核算
Finance&Tax
财税
体系统一、财务管理信息系统统（三）全面预算管理
一。
进行有效的预算编制和管理建立集团的会计核算体系，必须以集团的发展战略为前提，需要对下级单位的部门、人员、币按照集团发展的战略规划进行预别、主要结算方式、核算方法、供算编制，建立集团的预算管理体应商、客户、物料、会计科目等核制。由于预算的编制影响到整个算基础进行标准化管理。针对集集团的战略发展，因此必须统一团的标准化管理，需要从下面两领导，分级管理。统一领导是指预方面来理解：一方面上级单位制算的制定与管理方式方法必须由定的标准可以控制下级单位的会集团制定。分级管理指各个单位计核算；另一方面，还要兼顾到各或职能部门都有相对的预算申报个单位的个性化需要，应当在集与管理权，部分或全部预算的使中管理和分级核算相结合的基础用可以独立决策。通过预算规范上建立集团的标准化管理体系。各个单位经营行为，控制资金流借助规范、统一的标准化核算体向，把各个单位中的各种经济活系，解决分散应用模式下财务数动统一到集团整体发展目标上据不集中的弊病，实现财务数据来，在集团内部形成上下一致的集中存放和集中管理的目标。
合力，推动集团高效运转。
（二）资金的集中管理
对于集团来讲，需要建立一资金是企业的命脉，对经营个满足多层次、多方面、全过程、者而言，必须掌握资金过去、现在全员参与、运行高效的预算系统。和未来的流动状况，为投资决策全面预算体系的建立，不再局限和经营决策提供信息；对所有者于某个点，而是点面结合，支持横而言，还需要保证资金的安全并向业务拓展、纵向垂直管控，它是且控制资金使用的合理性。因此，跨管理层次、贯穿全部业务过程必须对整个集团的资金进行集中的、
立体的和动态的管理体系。管理，站在集团的层面实现对各（四）全面资产管理
个单位资金流向的集中管理和监集团财务管理除管理财务、控，并为集团财务管理的决策和资金、预算外，还需要对集团及各分析提供所有与资金相关的信个单位的固定资产进行全面管息。
理。在部分集团资产管理中可能根据集团的组织架构和管理出现过下述情况：财务部门账上范围，以及集团未来的发展确立记载有某辆汽车，并一直在计提资金管理模式。目前常用的资金折旧，但到年底盘点时发现，此汽管理模式有：集中监管、收支两条车早在几年前已被业务部门顶账线、统收统支。从应用的现状来处理。追究其原因很简单，那就是看，由于目前银行开户要求实名资产的价值管理和实物管理相脱制，统收统支模式应用较少。根据节。
集团对资金控制的力度，一般应实行全面资产管理，可以将用较多的是集中监管和收支两条价值和实物管理结合起来，通过线两种模式。
对流程、权限等设置，防止各个部
天津经济2010年第9期
（总第196期）67
财税Finance&Tax
门业务处理不协调，实现对资产在经过分析得出的数据上，专注的规划、申购、验收、入账、增加、于关键业务或者有问题的业务，减少、评估、重置、修理、技改、内以及这些业务的变化趋势上，以部调拨、
清理、报废、折旧计提及确保决策质量。
分摊、自动生成会计凭证等全生命周期的管理。根据需要，可以任五、应用效果
意查询分析与资产有关的信息，（一）统一基础设置，实现集如资产的变动、折旧明细等，站在团信息可比性，实现集团财务的集团的高度对资产进行管理和控集中管理
制，防范集团资产流失。
统一建立集团的财务管理体（五）财务分析管理
系，制定统一的基础设置规范，保财务分析是以财务报告及其证整个集团基础设置的统一性和他会计资料为主要依据，对财务规范性，为实现集团集中管理打状态和经营成果进行评价和剖下基础。集团可以对下属单位经析，找出在生产经营中的利弊得济业务活动进行自上而下的实时失，为今后工作提供决策依据。
查询，对全集团的财务信息一目根据掌握的数据分析销售收了然，且账、证、表数据高度集成，入具体完成情况、费用发生情况可以处理跨区域、跨行业、跨单位等；可以方便地分析一个报表中的业务，从而达到了便于集团总某一单元数据几个月内的变动情部对下属单位财务核算、预算、资况；可以利用工作底稿的方法分金进行实时监控和对比分析的目析各个单位的数据变化情况；可标，把集团各个单位集成为一个以根据量价、差价分析企业的经相互联系的整体，消灭信息孤岛，营情况。当实际数据与基期数据实现集中管理和监控，充分发挥发生差异时，可以根据变动因素集团总部的计划与控制作用，大分析其对业务的影响。
大提高集团财务工作效率和效（六）财务决策
益。
集团财务决策是对来自集团（二）实时查询与分析，实现内部的经营数据和历史数据以及集团对业务的事前预算、事中监来自外部的行业标准数据和先进控、事后考核全过程管理
集团数据进行集中管理，并由集基于B/S架构的信息技术应团不同层次的人员从各种角度对用，可以进行远程穿透式查询。集其进行科学分析，以便及时了解、团可以根据合并、汇总的报表结判断和评估集团的经营业绩、经果追溯到业务发生时的最原始单营风险、财务状况、获利能力和经据，实现实时并表、并账，使得财营成果等情况。
务报表上报机制大为简化，报表通过集团财务的集中管理，编制周期大大缩短，财务数据信借助信息技术，可以为领导建立息及时准确。通过实时查询、统一站式”辅助决策支持系统。它计、分析和监控，在不影响各个单能够使领导从大量的正常运转的位工作的情况下，集团总部能够业务中解放出来，把注意力集中
及时获取有效信息，发现各个单
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天津经济2010年第9期
（总第196期）位在财务管理中存在的问题并及时解决，为决策提供实时、准确、高效、完整的信息，从而充分发挥集团财务监控和管理职能，降低决策风险，提高决策质量，实现对业务全过程管理，从而进一步提高集团核心竞争力。
（三）有效整合集团资源
由于集团的各个单位在某些方面是存在联系的，如共同的客户群体、共同的产业链、共同的品牌、共同的文化等。所以，在集团集中管理模式下，对集团共性资源的使用是集团成功的重要因素，如通过集团资金集中管理，建立集团的“资金池”，可以极大地提高集团资金使用效益，同时也可以防范集团资金管理风险。
（四）健全集团财务管理规范，实现从“人治”到“法治”的管理变迁
对于集团财务管理重点，通过信息技术的应用，理顺不同区域、层级单位、部门和人员的职责权限，通过系统对管理流程进行固化，大大降低了人情成本，实现从
“人治”到“法治”的管理变迁。参考文献：
[1]丁秋林.ERP在企业的应用分析[M].南京：南京航空航天大学出版社，2003.
[2]杨雄胜.集团公司财务管理[M].
北京：人民出版社，2009.
[3]龚晓峰.软件百问[M].北京：中国
经济出版社，2004.
[4]戚安邦.项目管理[M].天津：南开
大学出版社，2005.
[5]张瑞军.财务管理信息化—IT环
境下企业集团财务管理创新[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
责任编辑：傅延怿王荣
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集中管控模式下企业集团财务管理的重点
◎文/颜广彤
摘要：在经济全球化的背景下，市场竞争势态呈现出白热化的趋势，大型企业出现了向集团化发展
的趋势。随着外部经营环境的变化，行业集中度的增强，企业集团面临的竞争压力和风险也越来越大。所以，加强企业集团的集中式管理成为提升集团管理水平的必要手段。集团管控是以财务为核心，通过一定的技术实现方式将各个单位的财务数据存放在集团本部的数据库服务器中，方便集团领导查询各个单位的财务状况，进行财务分析，辅助领导决策，以实现集团收益最大化和风险可控的双重目标。
关键词：集团财务管控；财务集中核算；财务决策分析中图分类号：F275
文献标识：A
文章编号：1006－1255－（2010）09－0066－03
一、集团财务管理现状
下而上的信息共享和交互平台，容易造成集团管理所需要的信息延迟和失真，影响集团的决策分析效率。
（三）集团内缺乏有力的控制手段
要体现在以下方面：
（一）难以掌握完整的会计信息
随着经济和社会的发展，国内企业集团已逐渐意识到：未来的市场竞争已不仅仅是价格的竞争，而更多的是发展模式的竞争、管理能力的竞争、技术的竞争、品牌的竞争和服务的竞争，集团面临的竞争压力越来越大，在管理方面主要体现在：
（一）集团融合和管控难度加大
集团在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要了解集团的整体经营情况，也需要了解各个单位详细的财务信息。而“分散”式的会计核算模式，很难收集到下属单位的原始会计信息，从而降低了财务信息的完整性和使用价值。
（二）会计信息传递不畅，财务监控职能弱化
例如集团内缺乏集中会计核算、资金集中管理、全面预算管理等来实现集团内资源的有效整合和风险监控，无法发挥集团的整体规模优势。
综合以上集团管理现状，为了实现集团管理目标，集团有必要借助于有效的管理工具来对集团的财务进行管理。因此，加强集团的集中式管理成为提升集团管理水平的必要手段。
二、集团财务管理存在的问题
由于集团组织规模庞大、层次深、结构复杂，如何形成一个强大的“中央总部”来发挥集团的规模优势成为集团管理层关注的核心问题。
（二）集团内各级单位的管理水平和信息化应用水平千差万别
在“分散”型的会计核算模式下，只有在会计期末，集团在各个会计主体结账后才可得到各个单位经营情况的会计报表。无法实时动态地了解和监控各个单位的经营情况。等月末财务信息出来后，生产经营情况可能已经发生了很大的变化，财务的监督管理职能受到很大的限制，使集团财
除管理水平存在差异外，在信息化应用方面，我国缺乏整体规划和统一，缺乏自上而下或自
随着集团的快速扩张，集团“分散”式的财务管理模式已经不适用于集团未来发展的需要。主
作者简介：颜广彤（1972—），同济大学研究生院。邮编：200092
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（总第196期）天津经济2010年第9期
务管理无法落实到实际业务中去。
（三）各个单位管理信息系统自成体系，形成信息孤岛
集团各个单位的管理信息系统，如生产、营销、会计、人力资源等系统自成体系，互不交换数据。这种缺乏沟通的传统架构模式，不仅隔阂了业务处理的内在逻辑，增加了集团营运成本，而且降低了信息处理效率。更关键的是，集团决策者无法从一个“信息孤岛”中获取决策所需的完整信息资料，不仅工作效率低下，也不利于领导决策。
三、解决思路
集团财务管理体系一般包括会计核算、资金管理、全面预算管理、
资产管理、财务分析等方面。其中，集中会计核算是集团对财务集中管理的基础。互联网络和通信技术的深入应用，为实现集团财务的集中管理提供了便利的条件。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，但从应用功能和方向来看，仍然是基于单一的从简单凭证到报表的业务处理的应用。当集团规模扩大时，单体企业分散式的应用模式就会显示出一定的弊端。借助网络技术的应用，目前，集中式的财务管理信息系统正在得到大力的推广和应用。
四、集团财务管理重点内容（一）集中会计核算
集中会计核算，需要在集团层面保证如下管理模式上建立：财务机构设置统一、财务人员管理统一、制度规范统一、会计核算
Finance&Tax
财税
体系统一、财务管理信息系统统（三）全面预算管理
一。
进行有效的预算编制和管理建立集团的会计核算体系，必须以集团的发展战略为前提，需要对下级单位的部门、人员、币按照集团发展的战略规划进行预别、主要结算方式、核算方法、供算编制，建立集团的预算管理体应商、客户、物料、会计科目等核制。由于预算的编制影响到整个算基础进行标准化管理。针对集集团的战略发展，因此必须统一团的标准化管理，需要从下面两领导，分级管理。统一领导是指预方面来理解：一方面上级单位制算的制定与管理方式方法必须由定的标准可以控制下级单位的会集团制定。分级管理指各个单位计核算；另一方面，还要兼顾到各或职能部门都有相对的预算申报个单位的个性化需要，应当在集与管理权，部分或全部预算的使中管理和分级核算相结合的基础用可以独立决策。通过预算规范上建立集团的标准化管理体系。各个单位经营行为，控制资金流借助规范、统一的标准化核算体向，把各个单位中的各种经济活系，解决分散应用模式下财务数动统一到集团整体发展目标上据不集中的弊病，实现财务数据来，在集团内部形成上下一致的集中存放和集中管理的目标。
合力，推动集团高效运转。
（二）资金的集中管理
对于集团来讲，需要建立一资金是企业的命脉，对经营个满足多层次、多方面、全过程、者而言，必须掌握资金过去、现在全员参与、运行高效的预算系统。和未来的流动状况，为投资决策全面预算体系的建立，不再局限和经营决策提供信息；对所有者于某个点，而是点面结合，支持横而言，还需要保证资金的安全并向业务拓展、纵向垂直管控，它是且控制资金使用的合理性。因此，跨管理层次、贯穿全部业务过程必须对整个集团的资金进行集中的、
立体的和动态的管理体系。管理，站在集团的层面实现对各（四）全面资产管理
个单位资金流向的集中管理和监集团财务管理除管理财务、控，并为集团财务管理的决策和资金、预算外，还需要对集团及各分析提供所有与资金相关的信个单位的固定资产进行全面管息。
理。在部分集团资产管理中可能根据集团的组织架构和管理出现过下述情况：财务部门账上范围，以及集团未来的发展确立记载有某辆汽车，并一直在计提资金管理模式。目前常用的资金折旧，但到年底盘点时发现，此汽管理模式有：集中监管、收支两条车早在几年前已被业务部门顶账线、统收统支。从应用的现状来处理。追究其原因很简单，那就是看，由于目前银行开户要求实名资产的价值管理和实物管理相脱制，统收统支模式应用较少。根据节。
集团对资金控制的力度，一般应实行全面资产管理，可以将用较多的是集中监管和收支两条价值和实物管理结合起来，通过线两种模式。
对流程、权限等设置，防止各个部
天津经济2010年第9期
（总第196期）67
财税Finance&Tax
门业务处理不协调，实现对资产在经过分析得出的数据上，专注的规划、申购、验收、入账、增加、于关键业务或者有问题的业务，减少、评估、重置、修理、技改、内以及这些业务的变化趋势上，以部调拨、
清理、报废、折旧计提及确保决策质量。
分摊、自动生成会计凭证等全生命周期的管理。根据需要，可以任五、应用效果
意查询分析与资产有关的信息，（一）统一基础设置，实现集如资产的变动、折旧明细等，站在团信息可比性，实现集团财务的集团的高度对资产进行管理和控集中管理
制，防范集团资产流失。
统一建立集团的财务管理体（五）财务分析管理
系，制定统一的基础设置规范，保财务分析是以财务报告及其证整个集团基础设置的统一性和他会计资料为主要依据，对财务规范性，为实现集团集中管理打状态和经营成果进行评价和剖下基础。集团可以对下属单位经析，找出在生产经营中的利弊得济业务活动进行自上而下的实时失，为今后工作提供决策依据。
查询，对全集团的财务信息一目根据掌握的数据分析销售收了然，且账、证、表数据高度集成，入具体完成情况、费用发生情况可以处理跨区域、跨行业、跨单位等；可以方便地分析一个报表中的业务，从而达到了便于集团总某一单元数据几个月内的变动情部对下属单位财务核算、预算、资况；可以利用工作底稿的方法分金进行实时监控和对比分析的目析各个单位的数据变化情况；可标，把集团各个单位集成为一个以根据量价、差价分析企业的经相互联系的整体，消灭信息孤岛，营情况。当实际数据与基期数据实现集中管理和监控，充分发挥发生差异时，可以根据变动因素集团总部的计划与控制作用，大分析其对业务的影响。
大提高集团财务工作效率和效（六）财务决策
益。
集团财务决策是对来自集团（二）实时查询与分析，实现内部的经营数据和历史数据以及集团对业务的事前预算、事中监来自外部的行业标准数据和先进控、事后考核全过程管理
集团数据进行集中管理，并由集基于B/S架构的信息技术应团不同层次的人员从各种角度对用，可以进行远程穿透式查询。集其进行科学分析，以便及时了解、团可以根据合并、汇总的报表结判断和评估集团的经营业绩、经果追溯到业务发生时的最原始单营风险、财务状况、获利能力和经据，实现实时并表、并账，使得财营成果等情况。
务报表上报机制大为简化，报表通过集团财务的集中管理，编制周期大大缩短，财务数据信借助信息技术，可以为领导建立息及时准确。通过实时查询、统一站式”辅助决策支持系统。它计、分析和监控，在不影响各个单能够使领导从大量的正常运转的位工作的情况下，集团总部能够业务中解放出来，把注意力集中
及时获取有效信息，发现各个单
68
天津经济2010年第9期
（总第196期）位在财务管理中存在的问题并及时解决，为决策提供实时、准确、高效、完整的信息，从而充分发挥集团财务监控和管理职能，降低决策风险，提高决策质量，实现对业务全过程管理，从而进一步提高集团核心竞争力。
（三）有效整合集团资源
由于集团的各个单位在某些方面是存在联系的，如共同的客户群体、共同的产业链、共同的品牌、共同的文化等。所以，在集团集中管理模式下，对集团共性资源的使用是集团成功的重要因素，如通过集团资金集中管理，建立集团的“资金池”，可以极大地提高集团资金使用效益，同时也可以防范集团资金管理风险。
（四）健全集团财务管理规范，实现从“人治”到“法治”的管理变迁
对于集团财务管理重点，通过信息技术的应用，理顺不同区域、层级单位、部门和人员的职责权限，通过系统对管理流程进行固化，大大降低了人情成本，实现从
“人治”到“法治”的管理变迁。参考文献：
[1]丁秋林.ERP在企业的应用分析[M].南京：南京航空航天大学出版社，2003.
[2]杨雄胜.集团公司财务管理[M].
北京：人民出版社，2009.
[3]龚晓峰.软件百问[M].北京：中国
经济出版社，2004.
[4]戚安邦.项目管理[M].天津：南开
大学出版社，2005.
[5]张瑞军.财务管理信息化—IT环
境下企业集团财务管理创新[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
责任编辑：傅延怿王荣
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