服装企业供应链设计
——三维兄弟服饰有限公司
姓名：
班级：物流—01
学号：1004080134
一. 企业设定
简介：
天津三维兄弟服饰有限公司是一家集设计、研究、开发、制造及销售为一体的专业性制造公司。公司本着“质量是企业生存的根本，信誉是企业生存的前提”为宗旨，依靠精湛的技术，严格的管理，周到的售后服务，经过几年不断的努力，以稳定的产品质量，准时的交期，周到满意的服务，赢得了客户的广泛赞许，信赖和认可。公司备有上千种各种行业服装样衣，并有多种工作服制服面料供客户选择，有几十种特种面料（如防化、阻燃、防尘、防静电等等）供客户选择。我们凭借优质的面料，完美的设计，精良的做工，从一针一线做起，将我们的企业文化和职业自豪感融入到每件作品中。我们根据市场需求不断调整经营策略，既努力完善自己的生产加工质量，通过规模化、标准化的生产流水线，来保证质量，完成“大批量”服装制作的任务，又设置了灵活多样的小流水线，较好的解决了服装行业“小批量，多品种，高质量，短交期”的难题，周到的售后服务，希望赢得国内外众多知名企业的信赖和合作机会，欢迎新老客户与我们建立长期的合作关系，衷心感谢各界人士鼎力相助与厚爱，您将获得最优质的服务和最优惠的价格。 规模：
营销网络：
二. 服装市场分析
据中国服装协会介绍，目前中国服装市场在平稳中渐趋活跃，产业升级结构调整初见成效，特别是服装价格走低，品牌意识渐强，营销方式转变，服装消费日益成熟。
目前中国服装市场呈现三大特征：
价格持续走低
去年中国衣着类价格下降百分之二点七，服装打折成为商场销售的主要促销手段。去年中国大型商场的服装假日打折销售已延伸到几乎所有周末。有些服装品牌甚至在换季新品刚上市时就开始打折销售，有些世界顶级名牌也不得不入乡随俗。市场调查显示：有百分之五十的人选择在服装换季打折时购买，在换季开始和流行期价格较高时购买的人仅占百分之三十七。
品牌意识凸现
中高档品牌服装，特别是市场上占有率高的品牌服装，销售量增幅较大。其中，针织内衣前十位品牌的市场综合占有率已达到百分之六十五，特别是城市消费者对服装的流行趋势越来越关注。调查表明，有百分之四十七的人经常购买和翻阅时装类报刊，有百分之三十五的人对服装流行趋势非常关注。流行趋势在很大程度上引导着消费者的爱好选择。
品牌意识凸现
据了解，买断、特许等新兴方式逐渐兴起。据调查，有百分之四十的消费者在大型商场购买服装，有百分之三十的消费者喜欢到专卖店购买自己喜欢的品牌。去年，大商场开始在对服装需求趋势和销售趋势的准确把握的基础上，用现款或期款现货的交易方式，把一些品牌知名度高的服装，通过下订单方式买断经
营。针对专卖店的特许加盟经营近来也逐渐升温。这是一种集理念、文化、管理、培训、服务“一条龙”的新型营销方式。
今年中国衣着类消费品零售额预计占整个社会消费品零售总额的百分之十三左右，与上年增长幅度基本持平。城镇衣着类消费支出仍将增长，但幅度较小。此外，今年服装产业升级结构调整带来的变化将继续通过市场显现出来，服装需求将出现追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响将进一步增强。
三. 供应链设计
（一）服装企业敏捷型供应链特点 ：
敏捷供应链, 又称反应型供应链, 是指在竞争, 合作和动态的市场环境中, 由供应链上各环节组成部分构成的快速反应的动态供需网络, 其核心是提高产品的可获得性, 以尽快满足复杂多变的需求, 充分利用每一个新的市场机会。
服装业敏捷供应链主要有以下特征：
市场敏感性—迅速对最终顾客的需求做出反应; 虚拟性——组成虚拟组织, 供应链所有的成员信息共享; 基于网络—整合各节点的企业, 各尽所能, 从而获得供应链的灵活性; 过程的集成性—供应网络各成员之间业务流程是一个整体。 市场敏感性 ：
对市场的敏感性是敏捷供应链的最本质特征。对市场的敏感性是指迅速而准确地把握最终顾客的需求并对其做出快速反应。借助于信息技术, 通过多渠道快速、准确地收集顾客对产品或服务的个性化需求, 真正做到以市场需求为驱动来安排服装生产计划。服装零售商通过对POS 机提供的销售数据, 可以分析消费者的偏好和需求的变化, 然后把这些信息及时反映到供应商进行分析整理, 整理后的数据反映到设计部门, 设计部门通过应用计算机辅助设计系统(CAD)和计算机辅助打样系统(CAM)及时生产出合适的样品, 同时推向市场, 通过敏捷供应链的运作, 从得到最新服装流行的信息到新的款式上市, 一般只有数周的时间。
基于网络:
敏捷供应链就是要建立一个包括从最初的原料供应商到最终顾客在内的供应链网络, 在该网络内实现合理的库存分布, 在网络中实现供应链伙伴的合作、协调、重构及利益分配, 迅速传递顾客需求。服装的供应链网络是以品牌持有人或零售商为核心企业, 众多供应商组成的统一的供应体系, 在这个系统中, 供应链各节点的成员信息共享, 技术上合作, 资金上相互支持, 有足够的柔性来应对需求的突然变化。服装敏捷供应链网络的成员大多是小企业, 这一网络中各成员的业务关系是长期合作的关系, 尽管如此, 并不是所有的成员都能够参与所有的项目—核心企业会根据不同的产品选择不同的企业构成供应网络。
过程的集成性(流程一体化) 敏捷供应链要求各节点的企业要打破组织界限, 站在整体供应链的高度来进行跨企业的业务过程集成, 在供应链网络中各相关企业共同进行新产品开发, 系统管理及共享信息, 充分发挥各企业的核心竞争力, 从而真正实现缩短供应链渠道, 协调各实体对变化的实时性响应, 达到敏捷、快速响应需求的目的。在传统的服装供应链中, 从产品设计到最后的产品销售往往需要1年时间, 但是在敏捷的服装供应链中, 由于有基于网络信息共享的虚拟团队的合作, 使业务流程高度集成, 能使这一时间大大缩短。
虚拟性 通过信息共享, 建立虚拟组织, 供应链中的各个成员企业明确自己的核心竞争力, 将不是自己优势的方面交给其他成员完成。近年来, 服装采购趋于集约化—采购商希望一站式采购, 要求供应商提供多种产品这就要求供应商有能力有效的控制供应链, 建立虚拟组织, 进行虚拟经营。在服装敏捷供应链中, 面料、辅料供应商, 服装厂, 出口商, 经销商, 零售商共同建立了一个虚拟组织, 在这个虚拟组织中, 零售商是核心, 而出口商是连接国内和国际市场的桥梁和纽带。
建立以出口企业为核心的虚拟组织:
通过以上对服装产品价值链的分析可以看出, 服装的供应链被分成了两部分:供应链的前端—生产供应部分(国内部分) 和供应链的后端—销售部分(国外部分) 。我国的服装出口企业正是连接这两部分的关键节点。
服装出口企业在供应链各节点中有其特殊的优势:有稳定的客户和销售渠道; 有专门的外贸人才, 对出口的流程和国外市场开发有经验; 资金充裕, 可以为面料辅料供应商和服装生产厂商提供资金保障等。
因此构建我国服装企业敏捷供应链, 就是要以服装出口企业为龙头建立虚拟组织, 建立有效的供应网络, 加大信息化建设, 有效地整合供应和生产流程, 最大程度满足国外进口商(供应商) 和零售商对服装供应的时效性和灵活性的要求。 加强信息化建设和先进的设计开发设备的投入
从服装的全球敏捷供应链角度来说, 零售商是实施快速反应战略的起点, 现代信息技术的广泛应用, 使供应链各方提高了资源利用效率。我国服装出口企业要满足进口商和零售商的要求, 就要加大信息化方面的投入, 在信息化方面同国际接轨, 以便更好地同零售商共享信息。另一方面, 出口企业要同国内其他供应链伙伴共享流行信息, 销售, 库存甚至成本等方面的信息。敏捷供应链是需求拉动的, 只有信息畅通, 顾客的需求才能通过进口商逆供应链在各节点企业之间形成连续的订单流。
由于服装产品必须要看到实物后才能预测市场前景, 这就需要服装出口和生产企业提高复样的速度, 引入计算机辅助设计系统(CAD)和计算机辅助制造系统(CAM)以及配套的设备有利于对国外客户的设计意图准确把握、快速生产和推销样品。有的客户甚至带设计人员到工厂洽谈订单, 当场修改设计, 及时看到样品, 这大大提前了产品上市时间。
建立合理的生产流程, 提高柔性生产能力
长期以来, 我国的服装生产企业在两个生产方式之间进行权衡和选择:要么提供大规模生产的标准化低成本的大路货产品, 要么提供小规模生产的客户化或高度差异化的产品, 当然, 成本相对也高。但是随着国外零售商和进口商对供货速度快和产品批量小的要求日益增加, 传统的生产方式很难满足打造敏捷供应链的要求。而大规模定制却能将这两种生产方式结合起来, 以大规模生产的成本和速度, 提供小批量、多品种、交货时间短的产品, 即满足客户的需求, 又能有效地降低成本, 保持竞争优势。
在重构敏捷供应链的生产运作流程上, 大规模定制就是用定制点有效地衔接生产过程的标准化和定制化的两部分。服装的供应链一般包括原料供给- 纺纱- 织布-印染-后整理-裁剪-缝制-整烫-包装, 根据笔者的经验, 一般敏捷服装供应链的定制点应以织造和印染直接为界, 因为服装的个性化主要体现在颜色和款式上, 适当保持合理的坯布库存, 有利于迅速组织染色, 满足客户需求, 当然, 对于长期客户,
可以为其保留一定数量染色布的库存。
服装的生产过程中, 要适当调整生产流水线, 特别是缝制的流水线, 在人员配备和机器设备的配置上要符合柔性生产的要求, 例如, 一个28-30人生产班组平时可以生产批量大的订单, 必要时可以分解成2-3个小班组生产数量小的订单。 生产流程中引入服装柔性加工系统是提高快速反应能力的技术支持。柔性加工系统是采用生产调度控制软件和计算机控制的吊挂运输、生产加工单元所组成的柔性加工线。对于品种的适应性广, 效率高, 服装出口企业作为整个供应链国内部分的核心, 应该适当投资或向下游服装加工企业推荐推广。
建立敏捷供应链, 对生产决策的要求就是要使面料辅料的供应和服装生产有足够的柔性以支持大规模的定制。
（二）建立敏捷供应链的快速物流管理机制 ：
快速物流是快速反应战略从生产向物流领域的延伸, 通过针对整个供应链物流系统的规划, 迅速、准时、保质保量地完成从原材料到最终产品的运输。 建立敏捷供应链既要保证原材料和半成品在供应链迅速转移, 以便节省时间, 还要保持合理库存, 节约成本, 适应柔性生产的需要。对基于出口的敏捷供应链来说, 保持一定库存是保证生产的柔性和灵活性所必需的。
出口的快速物流要保证成品能够迅速运送到进口商的仓库。由于客户下订单的小批量、多批次、多品种的特点, 出口运输需采用拼箱方式, 但国外的拼箱提货费用高, 时间长, 这就需要外贸出口企业将所需出运的订单整合, 利用第三方物流服务商(货运代理) 提供的方便, 将同一国家、不同客户的货拼在一起出运, 然后直接送到客户仓库(例如使用CIP 价格术语成交) 。这样可以最大限度的节省时间和物流费用。
打造敏捷的服装供应链是服装出口企业为了在不断变化的市场环境中生存而主动适应国外客户对供应链的敏捷性的要求, 联合供应链上所有的伙伴敏捷应对最终顾客需求变化的一种企业运营方式, 同时也是为了提高企业在国际市场的竞争力而采取的一种运营战略。本文对服装敏捷供应链做了初步分析, 对如何打造敏捷供应链提出了一些建议和模式, 但在具体运用方面, 还需要各企业针对自身的性质和经营情况在实践中进行进一步的探索。 （三）供应链库存管理的特点
供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节, 实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为:
其一, 管理集成化
供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流
程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此, 供应链管理是一种集成化管理。
其二, 资源范围扩大
传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。 其三, 企业间关系伙伴化
供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的机制。
服装企业供应链设计
——三维兄弟服饰有限公司
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班级：物流—01
学号：1004080134
一. 企业设定
简介：
天津三维兄弟服饰有限公司是一家集设计、研究、开发、制造及销售为一体的专业性制造公司。公司本着“质量是企业生存的根本，信誉是企业生存的前提”为宗旨，依靠精湛的技术，严格的管理，周到的售后服务，经过几年不断的努力，以稳定的产品质量，准时的交期，周到满意的服务，赢得了客户的广泛赞许，信赖和认可。公司备有上千种各种行业服装样衣，并有多种工作服制服面料供客户选择，有几十种特种面料（如防化、阻燃、防尘、防静电等等）供客户选择。我们凭借优质的面料，完美的设计，精良的做工，从一针一线做起，将我们的企业文化和职业自豪感融入到每件作品中。我们根据市场需求不断调整经营策略，既努力完善自己的生产加工质量，通过规模化、标准化的生产流水线，来保证质量，完成“大批量”服装制作的任务，又设置了灵活多样的小流水线，较好的解决了服装行业“小批量，多品种，高质量，短交期”的难题，周到的售后服务，希望赢得国内外众多知名企业的信赖和合作机会，欢迎新老客户与我们建立长期的合作关系，衷心感谢各界人士鼎力相助与厚爱，您将获得最优质的服务和最优惠的价格。 规模：
营销网络：
二. 服装市场分析
据中国服装协会介绍，目前中国服装市场在平稳中渐趋活跃，产业升级结构调整初见成效，特别是服装价格走低，品牌意识渐强，营销方式转变，服装消费日益成熟。
目前中国服装市场呈现三大特征：
价格持续走低
去年中国衣着类价格下降百分之二点七，服装打折成为商场销售的主要促销手段。去年中国大型商场的服装假日打折销售已延伸到几乎所有周末。有些服装品牌甚至在换季新品刚上市时就开始打折销售，有些世界顶级名牌也不得不入乡随俗。市场调查显示：有百分之五十的人选择在服装换季打折时购买，在换季开始和流行期价格较高时购买的人仅占百分之三十七。
品牌意识凸现
中高档品牌服装，特别是市场上占有率高的品牌服装，销售量增幅较大。其中，针织内衣前十位品牌的市场综合占有率已达到百分之六十五，特别是城市消费者对服装的流行趋势越来越关注。调查表明，有百分之四十七的人经常购买和翻阅时装类报刊，有百分之三十五的人对服装流行趋势非常关注。流行趋势在很大程度上引导着消费者的爱好选择。
品牌意识凸现
据了解，买断、特许等新兴方式逐渐兴起。据调查，有百分之四十的消费者在大型商场购买服装，有百分之三十的消费者喜欢到专卖店购买自己喜欢的品牌。去年，大商场开始在对服装需求趋势和销售趋势的准确把握的基础上，用现款或期款现货的交易方式，把一些品牌知名度高的服装，通过下订单方式买断经
营。针对专卖店的特许加盟经营近来也逐渐升温。这是一种集理念、文化、管理、培训、服务“一条龙”的新型营销方式。
今年中国衣着类消费品零售额预计占整个社会消费品零售总额的百分之十三左右，与上年增长幅度基本持平。城镇衣着类消费支出仍将增长，但幅度较小。此外，今年服装产业升级结构调整带来的变化将继续通过市场显现出来，服装需求将出现追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响将进一步增强。
三. 供应链设计
（一）服装企业敏捷型供应链特点 ：
敏捷供应链, 又称反应型供应链, 是指在竞争, 合作和动态的市场环境中, 由供应链上各环节组成部分构成的快速反应的动态供需网络, 其核心是提高产品的可获得性, 以尽快满足复杂多变的需求, 充分利用每一个新的市场机会。
服装业敏捷供应链主要有以下特征：
市场敏感性—迅速对最终顾客的需求做出反应; 虚拟性——组成虚拟组织, 供应链所有的成员信息共享; 基于网络—整合各节点的企业, 各尽所能, 从而获得供应链的灵活性; 过程的集成性—供应网络各成员之间业务流程是一个整体。 市场敏感性 ：
对市场的敏感性是敏捷供应链的最本质特征。对市场的敏感性是指迅速而准确地把握最终顾客的需求并对其做出快速反应。借助于信息技术, 通过多渠道快速、准确地收集顾客对产品或服务的个性化需求, 真正做到以市场需求为驱动来安排服装生产计划。服装零售商通过对POS 机提供的销售数据, 可以分析消费者的偏好和需求的变化, 然后把这些信息及时反映到供应商进行分析整理, 整理后的数据反映到设计部门, 设计部门通过应用计算机辅助设计系统(CAD)和计算机辅助打样系统(CAM)及时生产出合适的样品, 同时推向市场, 通过敏捷供应链的运作, 从得到最新服装流行的信息到新的款式上市, 一般只有数周的时间。
基于网络:
敏捷供应链就是要建立一个包括从最初的原料供应商到最终顾客在内的供应链网络, 在该网络内实现合理的库存分布, 在网络中实现供应链伙伴的合作、协调、重构及利益分配, 迅速传递顾客需求。服装的供应链网络是以品牌持有人或零售商为核心企业, 众多供应商组成的统一的供应体系, 在这个系统中, 供应链各节点的成员信息共享, 技术上合作, 资金上相互支持, 有足够的柔性来应对需求的突然变化。服装敏捷供应链网络的成员大多是小企业, 这一网络中各成员的业务关系是长期合作的关系, 尽管如此, 并不是所有的成员都能够参与所有的项目—核心企业会根据不同的产品选择不同的企业构成供应网络。
过程的集成性(流程一体化) 敏捷供应链要求各节点的企业要打破组织界限, 站在整体供应链的高度来进行跨企业的业务过程集成, 在供应链网络中各相关企业共同进行新产品开发, 系统管理及共享信息, 充分发挥各企业的核心竞争力, 从而真正实现缩短供应链渠道, 协调各实体对变化的实时性响应, 达到敏捷、快速响应需求的目的。在传统的服装供应链中, 从产品设计到最后的产品销售往往需要1年时间, 但是在敏捷的服装供应链中, 由于有基于网络信息共享的虚拟团队的合作, 使业务流程高度集成, 能使这一时间大大缩短。
虚拟性 通过信息共享, 建立虚拟组织, 供应链中的各个成员企业明确自己的核心竞争力, 将不是自己优势的方面交给其他成员完成。近年来, 服装采购趋于集约化—采购商希望一站式采购, 要求供应商提供多种产品这就要求供应商有能力有效的控制供应链, 建立虚拟组织, 进行虚拟经营。在服装敏捷供应链中, 面料、辅料供应商, 服装厂, 出口商, 经销商, 零售商共同建立了一个虚拟组织, 在这个虚拟组织中, 零售商是核心, 而出口商是连接国内和国际市场的桥梁和纽带。
建立以出口企业为核心的虚拟组织:
通过以上对服装产品价值链的分析可以看出, 服装的供应链被分成了两部分:供应链的前端—生产供应部分(国内部分) 和供应链的后端—销售部分(国外部分) 。我国的服装出口企业正是连接这两部分的关键节点。
服装出口企业在供应链各节点中有其特殊的优势:有稳定的客户和销售渠道; 有专门的外贸人才, 对出口的流程和国外市场开发有经验; 资金充裕, 可以为面料辅料供应商和服装生产厂商提供资金保障等。
因此构建我国服装企业敏捷供应链, 就是要以服装出口企业为龙头建立虚拟组织, 建立有效的供应网络, 加大信息化建设, 有效地整合供应和生产流程, 最大程度满足国外进口商(供应商) 和零售商对服装供应的时效性和灵活性的要求。 加强信息化建设和先进的设计开发设备的投入
从服装的全球敏捷供应链角度来说, 零售商是实施快速反应战略的起点, 现代信息技术的广泛应用, 使供应链各方提高了资源利用效率。我国服装出口企业要满足进口商和零售商的要求, 就要加大信息化方面的投入, 在信息化方面同国际接轨, 以便更好地同零售商共享信息。另一方面, 出口企业要同国内其他供应链伙伴共享流行信息, 销售, 库存甚至成本等方面的信息。敏捷供应链是需求拉动的, 只有信息畅通, 顾客的需求才能通过进口商逆供应链在各节点企业之间形成连续的订单流。
由于服装产品必须要看到实物后才能预测市场前景, 这就需要服装出口和生产企业提高复样的速度, 引入计算机辅助设计系统(CAD)和计算机辅助制造系统(CAM)以及配套的设备有利于对国外客户的设计意图准确把握、快速生产和推销样品。有的客户甚至带设计人员到工厂洽谈订单, 当场修改设计, 及时看到样品, 这大大提前了产品上市时间。
建立合理的生产流程, 提高柔性生产能力
长期以来, 我国的服装生产企业在两个生产方式之间进行权衡和选择:要么提供大规模生产的标准化低成本的大路货产品, 要么提供小规模生产的客户化或高度差异化的产品, 当然, 成本相对也高。但是随着国外零售商和进口商对供货速度快和产品批量小的要求日益增加, 传统的生产方式很难满足打造敏捷供应链的要求。而大规模定制却能将这两种生产方式结合起来, 以大规模生产的成本和速度, 提供小批量、多品种、交货时间短的产品, 即满足客户的需求, 又能有效地降低成本, 保持竞争优势。
在重构敏捷供应链的生产运作流程上, 大规模定制就是用定制点有效地衔接生产过程的标准化和定制化的两部分。服装的供应链一般包括原料供给- 纺纱- 织布-印染-后整理-裁剪-缝制-整烫-包装, 根据笔者的经验, 一般敏捷服装供应链的定制点应以织造和印染直接为界, 因为服装的个性化主要体现在颜色和款式上, 适当保持合理的坯布库存, 有利于迅速组织染色, 满足客户需求, 当然, 对于长期客户,
可以为其保留一定数量染色布的库存。
服装的生产过程中, 要适当调整生产流水线, 特别是缝制的流水线, 在人员配备和机器设备的配置上要符合柔性生产的要求, 例如, 一个28-30人生产班组平时可以生产批量大的订单, 必要时可以分解成2-3个小班组生产数量小的订单。 生产流程中引入服装柔性加工系统是提高快速反应能力的技术支持。柔性加工系统是采用生产调度控制软件和计算机控制的吊挂运输、生产加工单元所组成的柔性加工线。对于品种的适应性广, 效率高, 服装出口企业作为整个供应链国内部分的核心, 应该适当投资或向下游服装加工企业推荐推广。
建立敏捷供应链, 对生产决策的要求就是要使面料辅料的供应和服装生产有足够的柔性以支持大规模的定制。
（二）建立敏捷供应链的快速物流管理机制 ：
快速物流是快速反应战略从生产向物流领域的延伸, 通过针对整个供应链物流系统的规划, 迅速、准时、保质保量地完成从原材料到最终产品的运输。 建立敏捷供应链既要保证原材料和半成品在供应链迅速转移, 以便节省时间, 还要保持合理库存, 节约成本, 适应柔性生产的需要。对基于出口的敏捷供应链来说, 保持一定库存是保证生产的柔性和灵活性所必需的。
出口的快速物流要保证成品能够迅速运送到进口商的仓库。由于客户下订单的小批量、多批次、多品种的特点, 出口运输需采用拼箱方式, 但国外的拼箱提货费用高, 时间长, 这就需要外贸出口企业将所需出运的订单整合, 利用第三方物流服务商(货运代理) 提供的方便, 将同一国家、不同客户的货拼在一起出运, 然后直接送到客户仓库(例如使用CIP 价格术语成交) 。这样可以最大限度的节省时间和物流费用。
打造敏捷的服装供应链是服装出口企业为了在不断变化的市场环境中生存而主动适应国外客户对供应链的敏捷性的要求, 联合供应链上所有的伙伴敏捷应对最终顾客需求变化的一种企业运营方式, 同时也是为了提高企业在国际市场的竞争力而采取的一种运营战略。本文对服装敏捷供应链做了初步分析, 对如何打造敏捷供应链提出了一些建议和模式, 但在具体运用方面, 还需要各企业针对自身的性质和经营情况在实践中进行进一步的探索。 （三）供应链库存管理的特点
供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节, 实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为:
其一, 管理集成化
供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流
程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此, 供应链管理是一种集成化管理。
其二, 资源范围扩大
传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。 其三, 企业间关系伙伴化
供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的机制。