第26卷%第22期
科技进步与对策
2009年11月Science&TechnologyProgressandPolicy
Vol.26No.22%Nov.2009
从欧洲第三方物流企业的成长历程看
TPL供应商的发展模式选择
杨益华1，陈菊红2
（1.西安理工大学，陕西西安7100541；2.广州铁路职业技术学院，广东广州510430）
摘
要：通过对欧洲大型第三方物流（TPL）服务供应商成长发展轨迹的研究，发现欧洲TPL物流服务供应商
注重并购和物流联盟战略。归纳比较了并购与物流联盟的异同，认为建立物流联盟是我国TPL发展壮大的可行选择。
关键词：TPL供应商；第三方物流；物流联盟中图分类号：F253
文献标识码：A
文章编号：1001－7348（2009）22-0018-04
0引言
第三方物流作为一种外包服务行业，在欧洲已有几百
1显示了欧洲各国第三方物流的市场状况。从中可以计算
出，在欧洲市场上排名前10位的国家，其TPL物流收入占物流总收入的比重平均达到24.62%。在物流服务市场上，欧洲的第三方物流企业分为不同的层次，面向不同的目标市场，提供不同种类的服务，基本可分为4类：第一类：服务范围广泛的大型物流企业。在这一层次里，既有一些处于领先地位和经营良好的欧洲物流企业，也有总部设在美国的物流企业，例如UPS环球物流。第二类：从事传统物流的欧洲企业。这些企业的技术水平不高，并且资源有限，大多数业务起源于处理欧洲各国海关之间复杂的业务（目前这些业务已经消失）。这些企业最终会合并或离开这个行业。第三类：新兴的第三方物流企业。除大型跨国物流企业和覆盖地区较小的物流企业外，一种完全新兴的欧洲
年的历史，早期主要提供组配、仓储、运输等服务。第三方物流在欧洲真正启动是在20世纪80年代末和90年代初、欧洲经济一体化之前。对于第三方物流，不同的学者有不同的定义。Marasco［1］认为，关于TPL这一术语的定义并不总是一致的，多年来存在争议。欧盟［2］对第三方物流的定义是：由外部委托人与多个物流服务提供方进行物流活动，是托运人和外部公司协调运作的连续的关系。第三方物流公司通常提供基于过程的服务，而不是基于功能的物流服务，是旨在为托运人提供整合和控制的物流网络的一部分甚至整个过程的服务。Cooper等［3］认为，欧洲早期的研究都集中于运输和物流服务的用户，最近才将更多的注意力转向第三方物流服务供应商。
本文利用2001年欧洲年度报告的相关统计数据，并借鉴ValentinaCarbone等人在2005年对欧洲SPLS企业所作的个案调查资料，对欧洲TPL成长轨迹进行研究。这些研究的一个共同的结论是：国际市场的物流和运输服务规模正在变得更大。由于物流企业的增加和服务的多样化，对TPL的机会和挑战并存。因此，本文拟通过考察欧洲大型TPL的战略行为，以确定物流产业的近期发展趋势，并作为我国物流企业发展的借鉴。
TPL比其它货运服务商发展更快。例如，欧罗凯集团、德国
汉堡主要的集装箱经营者，除在欧洲拥有仓储和配送能力以外，还为零售商和制造商提供复杂的物流服务。第四类：大型国有机构的第三方物流。这是欧洲另一个快速增长的第三方物流企业，如国家铁路公司和港务局。
2欧洲第三方物流的特点
经济全球化打破了欧洲传统产业的核心地位，跨国公
司在欧洲迅速扩张，带来了物流业务新的需求，刺激了欧洲物流服务市场的快速增长。另外，企业也通过TPL的物流服务和增值服务，降低分销成本，改善服务，获得“第三种利润”。通过20多年的发展，欧洲第三方物流业已经取得了很大的成绩，表现在供应商能力的增强、供给及自身
1欧洲第三方物流发展状况
第三方物流在欧洲的物流市场中占有重要的位置。表
收稿日期：2008－04－21
基金项目：国家自然科学基金资助项目（70272034）；陕西省软科学项目（2005KR95）
作者简介：杨益华(1969-),男,湖南新邵人，西安理工大学副教授，博士研究生，研究方向为物流与供应链管理；陈菊红（1964-）女，陕西富
平人，博士，广州铁路职业技术学院教授，研究方向为虚拟企业与供应链管理、知识管理。
第22期杨益华，陈菊红：从欧洲第三方物流企业的成长历程看TPL供应商的发展模式选择
表1
第三方物流在欧洲市场的发展概况
英国
意大利
西班牙
荷兰
比利时
奥地利
瑞典
·19·
单位：百万欧元丹麦
平均
国家物流总产出
德国法国
[1**********].33
[1**********].90
[1**********].48
[1**********].77
6896124118.00
[**************]25.0524.99
338363718.83
[**************]37
543
30655
22.0219.9824.62
TPL物流收入
TPL物流收入占总产出的比例（%）
资料来源：自王兴中的“欧美第三方物流”，《国际商业技术》2000第2期
组织结构的不断变化等方面。欧洲一些大型的第三方物流公司为了应付不断变化的经营环境，不断调整自己的战略行为，以提供满足客户需要的多样化服务。欧洲TPL的战略行为显示：随着大型的TPL企业走向横向一体化和业务多元化，兼并和收购活动使融合变为现实，客户和物流提供商之间广泛采用纵向战略联盟，物流服务供应商之间则采用横向战略联盟。
2.1兼并和收购
通过兼并、收购方式可以实现物流企业的快速发展。
欧洲许多物流巨头就是依靠这种办法实现了规模和品牌的扩张。如：Stinnes，Exel，Danzas，TNT等大型物流企业通过兼并与收购，迅速建立起全球化物流网络。
调查证实，第三方物流业进行并购是为了达到下列目标：一是得到更广阔的运营空间和建立有利于控制交通流向的高效率的运输链。这样，一个货代企业能获得特定区域的市场经营权；二是实现范围经济———
通过业务流程的重新设计和进行多种经营以提高边际收益；三是规模经济———
通过提高运作效率以应付有形的基础设施和信息通信技术等大量投资；四是实施战略上的并购（特别是高增值服务的收购）以获取专业能力。然而，由于并购活动要求整合不同的资源和进行不同文化的协同，因而具有很大的风险。
1999—2001年，欧洲第三方物流企业的并购活动大
幅上升［4］,如表2。
表2
1999—2001年欧洲大型TPL并购统计
单位：个运输经营
快递
物流专营
邮政局
总计
运输经营11510026快递04105物流专营3219024邮政局1215018统计
15
13
45
73
资料来源：根据2001年欧洲企业年度报告整理
根据最高营业额和活动类型（虽然这是一个合理的办法，但可能会有一些偏差）对企业进行分类。首先，73个并购企业中的34个是沿着表2中的主对角线即价值定位相一致来进行的，并购业务涉及同一类型的经营者（横向一体化）。从资料看，这部分是因为竞争日益激烈的市场，鼓励经营者进行合作，以巩固其既有的市场份额。公司只有在巩固原有的市场后，才有可能进入新的市场领域。其次，
45个收购企业涉及物流专营公司。由于物流能力的增强
是与市场规模扩大相一致的，因而是具有战略意义的增值服务。由于邮政业务的日益开放，导致TPL在全球范围内出现，许多大型的欧洲邮政局如DP和DutchTNTPost
Group（TPG）承担了最大量的多元化战略，并进入新市场
与开发新产品。欧洲邮政局已经成功竞合，大型的运输经营和专业的包裹快递公司也涉足物流经营。经营多元化的过程与纵向一体化相类似，就经营业务而言，主要是集中于不同类型的运输公司：一是大宗液体的运输，例如碳氢化合物、气体、化工产品和液体食物；二是大宗固体的运输，例如工业垃圾、农副产品；三是冷冻食品的运输，例如新鲜食品、鲜花和药品。在不同的欧洲国家，不同的物流企业运用多元化战略以提升对特定产业的服务能力。
目前，客户需要多样化是TPL企业进行并购的动力。为了满足多样化需求，TPL寻找一体化的解决方案而不是单一服务，其目标多元化，并不仅仅是为了获得较高的物流盈利。物流企业通过提供其它服务，以丰富自己的传统服务项目，如运输及物流咨询、特殊行业的物流服务。再者，现行研究报告认为，由物流专营公司参与的并购占并购总量的42％，通过这种增长，实现了规模效应。TPL管理层认为，并购使物流服务范围得以扩大，使服务领域得以增加，进而产生规模效应，这样能更好地满足客户的需求。
2.2物流战略联盟
Gebrekidan和Awuah［4］研究发现：就企业拥有的资源
和经营活动的范围而言，没有哪个公司能提供全部的物流服务。Czinota和Ronkainen［5］则认为，人们越来越认识到跨组织合作的重要性，根植于联盟的这种合作模式被界定为“在两个或两个以上、有着共同经营目标的正式和非正式的公司安排”。作者认为所谓物流企业战略联盟，是指由若干具备专业特色与互补特征的物流企业，通过股权参与或契约联合结成的物流合作组织。在联盟内部，企业之间是一种贡献自身特征资源和享有对方特征资源的关系。伙伴之间互相信任，共担风险，共享收益，在物流业务领域进行物流业务资源的优势互补，实现物流要素的双向或者多向流通，并最终达到节约交易费用和优化物流组织结构的目的。它是物流企业在社会分工情况下，企业组织向专业化、公益型发展后，在信息技术拉动下的再融合，是体现物流企业单个核心能力和物流联盟整体效率的一种制度安排。物流联盟的方式包括同一TPL企业的纵向联盟和不同TPL企业的横向联盟。
2.2.1纵向物流联盟
Bagchi和Virum［6］认为：纵向物流联盟是指长期正式
或非正式的关系，托运人和TPL企业提供一切或相当多的物流活动，并把自己看作长期的伙伴关系。换句话说，全面的伙伴关系涉及到广泛、完整的产品和服务种类。纵向物流联盟是指参与企业通过提高自己的服务、库存管理和订单处理水平来规划和监督货运流量在物流网络节点的
·20·科技进步与对策2009年
进出。
多年来，由于部分生产地点和物流外包强调本地化，因此欧洲一些物流企业不断加强重组改造。供应链管理方法越发达的行业（如汽车、农产食品和零售业等），使用纵向物流联盟的就越多。2004年，Carbone
［7］
对物流行业
1993—2003年运营情况的调查发现，顾客和TPL有约210
家建立长期合同，其中零售商56家、食品零售商46家及汽车业32家。由于有越来越多的专业物流企业参与并得到客户的支持，欧洲第三方物流公司的国际化战略降低了风险。不足之处是这种战略意味着因TPL过分依赖于顾客而对战略发展的风险失去控制。德邦物流公司利用合伙人所提供的机会，在整个欧洲乃至全球范围内进行扩张就是一个明显的案例。
2.2.2横向物流联盟
伴随着经济全球化，欧洲的一些有实力的TPL企业，
通过横向联盟在国际上迅速渗透。如果第三方物流企业在海外市场上独自投资，不但需要巨大的投入，而且由于缺乏对东道国社会、文化、政治、法律和经济环境等方面的了解，会蕴藏难以预料的风险。横向联盟则能降低成本和风险，并扩大服务范围。大多数供应商都在谋求为客户创造附加价值的对策。面对一个不断变化的市场，物流联盟如果能够提供新服务和提出解决复杂问题的方案就会变得有吸引力，单个TPL却难以做到。通过对物流高层的访谈，我们对TPL进行如下分类，如表3所示。
表3
1999—2003年横向物流联盟形成的原因［4］
目
的
数
量
支持欧洲网络10新的能力14新地域市场17总数
41
资料来源：根据2001年欧洲企业年度报告整理
（1）覆盖欧洲地区的物流网络。物流链的发展需要构建一个从货源点到消费地的广泛的物流网络。广泛的物流网络能产生规模经济，留住原有的客户并获取新的客户，同时，阻止潜在竞争对手进入市场。单个物流企业通过兼并来发展一体化网络可能有风险，因为它们往往会高估经济体的协同效应，而低估结构的复杂性及整合资源与文化差异的难度。由于通过建立伙伴关系网络，可以保持操作灵活性，并保留最理想的合作伙伴选择，同时增加的额外的基础设施或金融业务投资较少，因而横向联盟已经在欧洲得到发展，特别是在冷藏运输和速递等服务行业。如
2001年，法国Nexia-ExcelFroid的前身与Dachser达成协
议，建立了一个横跨欧洲的网络来运输大宗冷冻食品。
（2）新的市场领域的运作能力。通过在物流专家、互补性的服务提供商和物流企业之间建立合作伙伴关系，能提高对新技术和新兴客户有效管理的能力。第三方物流向第四方物流的演变说明，第三方物流企业寻求更强的运作能力———
提供全球咨询的供应链管理方案，第四方物流适用于“供应链集成组装和管理多种资源、能力，及为这些辅助
性服务供应商提供全面的供应链解决方案”。通常，一个作为供应链管理的基于非资产型的供应链服务集成商，在设计、规划、协调和供应网络的控制方面能巩固物流业和其它第三方服务。
（3）进入新的市场。最后，TPL联盟的建立有利于进入欧洲以外的市场。不同地区的宏观经济状况、市场结构、分销渠道、创业文化与消费者行为等都会存在差异。那些想进入新的地理区域、具有不同特点的第三方物流企业，可委托当地的一个运营商来推动国际化进程以参与海外的竞争，如：购买基于单个交易的多次服务、与当地运营商建立中长期合作协议来提供所需的服务。整个欧洲都有
TPL物流联盟运作。但横向物流联盟的长期稳定性难以得
到保障。不过，最近出现了物流网络，即结合横向的竞争者和纵向的供应商和用户的网络可能会影响物流业
［9］
。
3我国TPL企业发展模式选择
从欧洲TPL企业发展的历程中可以发现，并购与物
流联盟是它们最主要的选择模式。从表4可以看出，为了实现利益最大化要求，企业必须根据不同的定位、使用不同的策略。
表4
不同战略定位下的发展模式选择［10］
并
购
物流联盟
追求市场权利与垄断√提高企业经营效率√√实施公司发展战略√√
实现合理避税的动机√提高企业股票的价格√投机性动机√管理层利益驱动√
过度生产能力的利用√
供应链的保证√√产品进入新市场√√营销链的保证√√获取土地等固定资产√获取技术专利等非固定资产√
减少风险√降低物流成本√拓展业务范围
√通过并购可以实现物流企业的快速发展，欧洲很多物流巨头就是依靠这种办法实现了规模和品牌的扩张。例如，DeutschePost兼并了美国从事空中快运的Airborne公司，从而拓展了其业务范围；TPG兼并了法国Transport
NicolasFreresSA公司，从事陆路运输。同时许多邮政公司
兼并了相当多的不同国家的物流公司，从而大大增强了自身的能力。大型的欧洲邮政局如DP和DutchTNTPost
Group（TPG）承担了最大量的多元化战略，进入新市场与
开发新产品［11］。如：欧洲邮政局已成功实现竞争与融合，国内的中国外运公司凭借着强大的资金实力，也接连采取了一系列并购行动，初步实现了其在国内物流市场统一布
第22期杨益华，陈菊红：从欧洲第三方物流企业的成长历程看TPL供应商的发展模式选择·21·
局的构想。然而我国物流业内的收购难度较大。原因是一方面国内缺乏像Danzas和TNT这样实力强大的物流企业；另一方面受制于国内物流的发展水平，缺乏合适的收购对象；政策和体制也制约了国内物流业的并购。因此我国很少有物流企业通过并购成长为大型的物流企业。也正因为如此，在当前的环境下，我国的不少物流企业通过建立战略联盟关系来协同满足客户的需求，拓展业务范围，提高经营效益。此外，还可以通过建立物流网站等信息共享平台，通过网站发布指令，协调指挥联盟会员，实现物流业务链的无缝衔接。对于客户而言，他就可以只和一家具有较高品牌知名度的物流服务商接触。对于物流企业而言，物流联盟可以在短时间内低成本地整合较多的物流资源，共同为客户提供服务，并能形成一定的规模，满足客户一体化、多样化的业务需求。然而从长远来看，由于物流联盟成员之间缺乏硬性约束，因而在管理上存在难度［12］。
［6］［5］［4］［3］［2］
review［J］.InternationalJournalofProductionEconomics，2007.
EUROPEANCOMMISSION.Protrans:analysisofthird-partylogisticsmarket［J］.Deliverable，2000，1（10）.
COOPERetal.LesprestataireslogistiquesenEurope:per-spectivesstrate′giquesetfinancieres［J］.Eurostaf-LesEchos，1998（5）.
VALENTINACARBONEA，1，MARILYNA.Stoneb2004growthandrelationalstrategiesusedbytheEuropeanlogisticsserviceproviders:Rationaleandoutcomes［A］.V.Carbone，M.A.Stone/TransportationResearchPartE41［C］.2005：495-510.
GEBREKIDANDA，AWUAHGB.Interorganizationalcooper-ation:anewviewofstrategicalliances.thecaseofSwedishfirmsintheinternationalmarket［J］.IndustrialMarketingMan-agement，2002，31：679-693.
CZINOTAMR，RONKAINENIA.Internationalmarketing，
（fifthed）［M］.NewYork：DrydenPress，1998.［7］
5结论
从上面对欧洲TPL的研究可以发现，1999—2004年，
BAGCHIPK，VIRUMH.Logisticalalliances:trendsandprospectsinintegratedEurope［J］.JournalofBusinessLogis-tics，1998，19（1）：191-213.
欧洲TPL通过并购，不断扩大组织的覆盖面，并且其竞争实力也得到加强。公司通过合资、并购来扩大它们在欧洲的影响，此外，传统运营商也通过物流联盟追求多样化的目标，使更多样的差异性的物流方式介入其中。例如，邮政局、咨询公司与信息供应商，试图利用第三方物流市场来实现有利可图的战略。联系我国物流企业的发展现状，依靠并购来发展壮大我国物流企业条件还不成熟，选择物流联盟战略也许是我们最好的选择。当然，在联盟过程中会遇到环境多样性、联盟松散性等多种困难，同时TPL为了巩固联盟，要面对多方面的压力。如何保持物流联盟的可持续发展，打造优秀的物流联盟品牌，成为摆在我国物流业面前的一项重要任务。
参考文献：［1］
［12］［10］［11］［9］［8］
CARBONEV.Lero^ledesprestataireslogistiquesinEurope
［J］.Integrationdeschainesetallianceslogistique，2004.
DUMOULINR，MESCHIPX，UHLIGT.Managementcontroleetperformancedesre′seauxd_entreprises:e^tudeempiriquede55re′seauxd_alliances［J］.FinanceControlStrategie，2000，3(2)：81-112.
袁炎林.战略联盟与并购的动因比较分析［J］.科技进步与对策，2003（9）.
BARTLETTC，GHOSHALS.Managingacrossboundaries:thecollaborativechallenge［A］.Text，casesandreadingsincross-bordermanagement［C］.Boston:Irwin/McGraw-Hill，2000：403-502.
王重鸣.战略联盟与并购:两种企业组织方式的比较分析［J］.科学学研究，2002（3）:27-29.
（责任编辑：高建平）
ALESSANDRAMARASCO.Third-partylogistics:aliterature
DevelopmentModelChoosingofEuropeanLogisticsProviders
fromtheGrowthHistoryof3PLSCompanies
YangYiHua，ChenJuHong
（1.Xi'anUniversityofTechnology,Xi'an710054，China;
2.GuangzhouInstituteofRailwayTechnology,Guangzhou510430，China）
Abstract:ThispaperresearchesthetrackofthegrowthanddevelopmentbasedonthestudiesofthethirdlargestEuropeanLogistics(TPL)serviceproviders,andfindsthatEuropeanlogisticsserviceprovidersofTPLpaymoreattentiontothestrategiesofmergersandacquisitionsandlogisticsalliance.Thenitsumsupandcomparesthesimilaritiesanddifferencesbetweenmergersandacquisitionsandlogisticsalliance.Throughthestudy，itindicatesthatestablishingoflogisticsallianceisaviableoptionofdevelopmentandexpansionofChineseTPL.
KeyWords:LogisticsServiceProviders；theThird-PartyLogistics;LogisticsAlliances
第26卷%第22期
科技进步与对策
2009年11月Science&TechnologyProgressandPolicy
Vol.26No.22%Nov.2009
从欧洲第三方物流企业的成长历程看
TPL供应商的发展模式选择
杨益华1，陈菊红2
（1.西安理工大学，陕西西安7100541；2.广州铁路职业技术学院，广东广州510430）
摘
要：通过对欧洲大型第三方物流（TPL）服务供应商成长发展轨迹的研究，发现欧洲TPL物流服务供应商
注重并购和物流联盟战略。归纳比较了并购与物流联盟的异同，认为建立物流联盟是我国TPL发展壮大的可行选择。
关键词：TPL供应商；第三方物流；物流联盟中图分类号：F253
文献标识码：A
文章编号：1001－7348（2009）22-0018-04
0引言
第三方物流作为一种外包服务行业，在欧洲已有几百
1显示了欧洲各国第三方物流的市场状况。从中可以计算
出，在欧洲市场上排名前10位的国家，其TPL物流收入占物流总收入的比重平均达到24.62%。在物流服务市场上，欧洲的第三方物流企业分为不同的层次，面向不同的目标市场，提供不同种类的服务，基本可分为4类：第一类：服务范围广泛的大型物流企业。在这一层次里，既有一些处于领先地位和经营良好的欧洲物流企业，也有总部设在美国的物流企业，例如UPS环球物流。第二类：从事传统物流的欧洲企业。这些企业的技术水平不高，并且资源有限，大多数业务起源于处理欧洲各国海关之间复杂的业务（目前这些业务已经消失）。这些企业最终会合并或离开这个行业。第三类：新兴的第三方物流企业。除大型跨国物流企业和覆盖地区较小的物流企业外，一种完全新兴的欧洲
年的历史，早期主要提供组配、仓储、运输等服务。第三方物流在欧洲真正启动是在20世纪80年代末和90年代初、欧洲经济一体化之前。对于第三方物流，不同的学者有不同的定义。Marasco［1］认为，关于TPL这一术语的定义并不总是一致的，多年来存在争议。欧盟［2］对第三方物流的定义是：由外部委托人与多个物流服务提供方进行物流活动，是托运人和外部公司协调运作的连续的关系。第三方物流公司通常提供基于过程的服务，而不是基于功能的物流服务，是旨在为托运人提供整合和控制的物流网络的一部分甚至整个过程的服务。Cooper等［3］认为，欧洲早期的研究都集中于运输和物流服务的用户，最近才将更多的注意力转向第三方物流服务供应商。
本文利用2001年欧洲年度报告的相关统计数据，并借鉴ValentinaCarbone等人在2005年对欧洲SPLS企业所作的个案调查资料，对欧洲TPL成长轨迹进行研究。这些研究的一个共同的结论是：国际市场的物流和运输服务规模正在变得更大。由于物流企业的增加和服务的多样化，对TPL的机会和挑战并存。因此，本文拟通过考察欧洲大型TPL的战略行为，以确定物流产业的近期发展趋势，并作为我国物流企业发展的借鉴。
TPL比其它货运服务商发展更快。例如，欧罗凯集团、德国
汉堡主要的集装箱经营者，除在欧洲拥有仓储和配送能力以外，还为零售商和制造商提供复杂的物流服务。第四类：大型国有机构的第三方物流。这是欧洲另一个快速增长的第三方物流企业，如国家铁路公司和港务局。
2欧洲第三方物流的特点
经济全球化打破了欧洲传统产业的核心地位，跨国公
司在欧洲迅速扩张，带来了物流业务新的需求，刺激了欧洲物流服务市场的快速增长。另外，企业也通过TPL的物流服务和增值服务，降低分销成本，改善服务，获得“第三种利润”。通过20多年的发展，欧洲第三方物流业已经取得了很大的成绩，表现在供应商能力的增强、供给及自身
1欧洲第三方物流发展状况
第三方物流在欧洲的物流市场中占有重要的位置。表
收稿日期：2008－04－21
基金项目：国家自然科学基金资助项目（70272034）；陕西省软科学项目（2005KR95）
作者简介：杨益华(1969-),男,湖南新邵人，西安理工大学副教授，博士研究生，研究方向为物流与供应链管理；陈菊红（1964-）女，陕西富
平人，博士，广州铁路职业技术学院教授，研究方向为虚拟企业与供应链管理、知识管理。
第22期杨益华，陈菊红：从欧洲第三方物流企业的成长历程看TPL供应商的发展模式选择
表1
第三方物流在欧洲市场的发展概况
英国
意大利
西班牙
荷兰
比利时
奥地利
瑞典
·19·
单位：百万欧元丹麦
平均
国家物流总产出
德国法国
[1**********].33
[1**********].90
[1**********].48
[1**********].77
6896124118.00
[**************]25.0524.99
338363718.83
[**************]37
543
30655
22.0219.9824.62
TPL物流收入
TPL物流收入占总产出的比例（%）
资料来源：自王兴中的“欧美第三方物流”，《国际商业技术》2000第2期
组织结构的不断变化等方面。欧洲一些大型的第三方物流公司为了应付不断变化的经营环境，不断调整自己的战略行为，以提供满足客户需要的多样化服务。欧洲TPL的战略行为显示：随着大型的TPL企业走向横向一体化和业务多元化，兼并和收购活动使融合变为现实，客户和物流提供商之间广泛采用纵向战略联盟，物流服务供应商之间则采用横向战略联盟。
2.1兼并和收购
通过兼并、收购方式可以实现物流企业的快速发展。
欧洲许多物流巨头就是依靠这种办法实现了规模和品牌的扩张。如：Stinnes，Exel，Danzas，TNT等大型物流企业通过兼并与收购，迅速建立起全球化物流网络。
调查证实，第三方物流业进行并购是为了达到下列目标：一是得到更广阔的运营空间和建立有利于控制交通流向的高效率的运输链。这样，一个货代企业能获得特定区域的市场经营权；二是实现范围经济———
通过业务流程的重新设计和进行多种经营以提高边际收益；三是规模经济———
通过提高运作效率以应付有形的基础设施和信息通信技术等大量投资；四是实施战略上的并购（特别是高增值服务的收购）以获取专业能力。然而，由于并购活动要求整合不同的资源和进行不同文化的协同，因而具有很大的风险。
1999—2001年，欧洲第三方物流企业的并购活动大
幅上升［4］,如表2。
表2
1999—2001年欧洲大型TPL并购统计
单位：个运输经营
快递
物流专营
邮政局
总计
运输经营11510026快递04105物流专营3219024邮政局1215018统计
15
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资料来源：根据2001年欧洲企业年度报告整理
根据最高营业额和活动类型（虽然这是一个合理的办法，但可能会有一些偏差）对企业进行分类。首先，73个并购企业中的34个是沿着表2中的主对角线即价值定位相一致来进行的，并购业务涉及同一类型的经营者（横向一体化）。从资料看，这部分是因为竞争日益激烈的市场，鼓励经营者进行合作，以巩固其既有的市场份额。公司只有在巩固原有的市场后，才有可能进入新的市场领域。其次，
45个收购企业涉及物流专营公司。由于物流能力的增强
是与市场规模扩大相一致的，因而是具有战略意义的增值服务。由于邮政业务的日益开放，导致TPL在全球范围内出现，许多大型的欧洲邮政局如DP和DutchTNTPost
Group（TPG）承担了最大量的多元化战略，并进入新市场
与开发新产品。欧洲邮政局已经成功竞合，大型的运输经营和专业的包裹快递公司也涉足物流经营。经营多元化的过程与纵向一体化相类似，就经营业务而言，主要是集中于不同类型的运输公司：一是大宗液体的运输，例如碳氢化合物、气体、化工产品和液体食物；二是大宗固体的运输，例如工业垃圾、农副产品；三是冷冻食品的运输，例如新鲜食品、鲜花和药品。在不同的欧洲国家，不同的物流企业运用多元化战略以提升对特定产业的服务能力。
目前，客户需要多样化是TPL企业进行并购的动力。为了满足多样化需求，TPL寻找一体化的解决方案而不是单一服务，其目标多元化，并不仅仅是为了获得较高的物流盈利。物流企业通过提供其它服务，以丰富自己的传统服务项目，如运输及物流咨询、特殊行业的物流服务。再者，现行研究报告认为，由物流专营公司参与的并购占并购总量的42％，通过这种增长，实现了规模效应。TPL管理层认为，并购使物流服务范围得以扩大，使服务领域得以增加，进而产生规模效应，这样能更好地满足客户的需求。
2.2物流战略联盟
Gebrekidan和Awuah［4］研究发现：就企业拥有的资源
和经营活动的范围而言，没有哪个公司能提供全部的物流服务。Czinota和Ronkainen［5］则认为，人们越来越认识到跨组织合作的重要性，根植于联盟的这种合作模式被界定为“在两个或两个以上、有着共同经营目标的正式和非正式的公司安排”。作者认为所谓物流企业战略联盟，是指由若干具备专业特色与互补特征的物流企业，通过股权参与或契约联合结成的物流合作组织。在联盟内部，企业之间是一种贡献自身特征资源和享有对方特征资源的关系。伙伴之间互相信任，共担风险，共享收益，在物流业务领域进行物流业务资源的优势互补，实现物流要素的双向或者多向流通，并最终达到节约交易费用和优化物流组织结构的目的。它是物流企业在社会分工情况下，企业组织向专业化、公益型发展后，在信息技术拉动下的再融合，是体现物流企业单个核心能力和物流联盟整体效率的一种制度安排。物流联盟的方式包括同一TPL企业的纵向联盟和不同TPL企业的横向联盟。
2.2.1纵向物流联盟
Bagchi和Virum［6］认为：纵向物流联盟是指长期正式
或非正式的关系，托运人和TPL企业提供一切或相当多的物流活动，并把自己看作长期的伙伴关系。换句话说，全面的伙伴关系涉及到广泛、完整的产品和服务种类。纵向物流联盟是指参与企业通过提高自己的服务、库存管理和订单处理水平来规划和监督货运流量在物流网络节点的
·20·科技进步与对策2009年
进出。
多年来，由于部分生产地点和物流外包强调本地化，因此欧洲一些物流企业不断加强重组改造。供应链管理方法越发达的行业（如汽车、农产食品和零售业等），使用纵向物流联盟的就越多。2004年，Carbone
［7］
对物流行业
1993—2003年运营情况的调查发现，顾客和TPL有约210
家建立长期合同，其中零售商56家、食品零售商46家及汽车业32家。由于有越来越多的专业物流企业参与并得到客户的支持，欧洲第三方物流公司的国际化战略降低了风险。不足之处是这种战略意味着因TPL过分依赖于顾客而对战略发展的风险失去控制。德邦物流公司利用合伙人所提供的机会，在整个欧洲乃至全球范围内进行扩张就是一个明显的案例。
2.2.2横向物流联盟
伴随着经济全球化，欧洲的一些有实力的TPL企业，
通过横向联盟在国际上迅速渗透。如果第三方物流企业在海外市场上独自投资，不但需要巨大的投入，而且由于缺乏对东道国社会、文化、政治、法律和经济环境等方面的了解，会蕴藏难以预料的风险。横向联盟则能降低成本和风险，并扩大服务范围。大多数供应商都在谋求为客户创造附加价值的对策。面对一个不断变化的市场，物流联盟如果能够提供新服务和提出解决复杂问题的方案就会变得有吸引力，单个TPL却难以做到。通过对物流高层的访谈，我们对TPL进行如下分类，如表3所示。
表3
1999—2003年横向物流联盟形成的原因［4］
目
的
数
量
支持欧洲网络10新的能力14新地域市场17总数
41
资料来源：根据2001年欧洲企业年度报告整理
（1）覆盖欧洲地区的物流网络。物流链的发展需要构建一个从货源点到消费地的广泛的物流网络。广泛的物流网络能产生规模经济，留住原有的客户并获取新的客户，同时，阻止潜在竞争对手进入市场。单个物流企业通过兼并来发展一体化网络可能有风险，因为它们往往会高估经济体的协同效应，而低估结构的复杂性及整合资源与文化差异的难度。由于通过建立伙伴关系网络，可以保持操作灵活性，并保留最理想的合作伙伴选择，同时增加的额外的基础设施或金融业务投资较少，因而横向联盟已经在欧洲得到发展，特别是在冷藏运输和速递等服务行业。如
2001年，法国Nexia-ExcelFroid的前身与Dachser达成协
议，建立了一个横跨欧洲的网络来运输大宗冷冻食品。
（2）新的市场领域的运作能力。通过在物流专家、互补性的服务提供商和物流企业之间建立合作伙伴关系，能提高对新技术和新兴客户有效管理的能力。第三方物流向第四方物流的演变说明，第三方物流企业寻求更强的运作能力———
提供全球咨询的供应链管理方案，第四方物流适用于“供应链集成组装和管理多种资源、能力，及为这些辅助
性服务供应商提供全面的供应链解决方案”。通常，一个作为供应链管理的基于非资产型的供应链服务集成商，在设计、规划、协调和供应网络的控制方面能巩固物流业和其它第三方服务。
（3）进入新的市场。最后，TPL联盟的建立有利于进入欧洲以外的市场。不同地区的宏观经济状况、市场结构、分销渠道、创业文化与消费者行为等都会存在差异。那些想进入新的地理区域、具有不同特点的第三方物流企业，可委托当地的一个运营商来推动国际化进程以参与海外的竞争，如：购买基于单个交易的多次服务、与当地运营商建立中长期合作协议来提供所需的服务。整个欧洲都有
TPL物流联盟运作。但横向物流联盟的长期稳定性难以得
到保障。不过，最近出现了物流网络，即结合横向的竞争者和纵向的供应商和用户的网络可能会影响物流业
［9］
。
3我国TPL企业发展模式选择
从欧洲TPL企业发展的历程中可以发现，并购与物
流联盟是它们最主要的选择模式。从表4可以看出，为了实现利益最大化要求，企业必须根据不同的定位、使用不同的策略。
表4
不同战略定位下的发展模式选择［10］
并
购
物流联盟
追求市场权利与垄断√提高企业经营效率√√实施公司发展战略√√
实现合理避税的动机√提高企业股票的价格√投机性动机√管理层利益驱动√
过度生产能力的利用√
供应链的保证√√产品进入新市场√√营销链的保证√√获取土地等固定资产√获取技术专利等非固定资产√
减少风险√降低物流成本√拓展业务范围
√通过并购可以实现物流企业的快速发展，欧洲很多物流巨头就是依靠这种办法实现了规模和品牌的扩张。例如，DeutschePost兼并了美国从事空中快运的Airborne公司，从而拓展了其业务范围；TPG兼并了法国Transport
NicolasFreresSA公司，从事陆路运输。同时许多邮政公司
兼并了相当多的不同国家的物流公司，从而大大增强了自身的能力。大型的欧洲邮政局如DP和DutchTNTPost
Group（TPG）承担了最大量的多元化战略，进入新市场与
开发新产品［11］。如：欧洲邮政局已成功实现竞争与融合，国内的中国外运公司凭借着强大的资金实力，也接连采取了一系列并购行动，初步实现了其在国内物流市场统一布
第22期杨益华，陈菊红：从欧洲第三方物流企业的成长历程看TPL供应商的发展模式选择·21·
局的构想。然而我国物流业内的收购难度较大。原因是一方面国内缺乏像Danzas和TNT这样实力强大的物流企业；另一方面受制于国内物流的发展水平，缺乏合适的收购对象；政策和体制也制约了国内物流业的并购。因此我国很少有物流企业通过并购成长为大型的物流企业。也正因为如此，在当前的环境下，我国的不少物流企业通过建立战略联盟关系来协同满足客户的需求，拓展业务范围，提高经营效益。此外，还可以通过建立物流网站等信息共享平台，通过网站发布指令，协调指挥联盟会员，实现物流业务链的无缝衔接。对于客户而言，他就可以只和一家具有较高品牌知名度的物流服务商接触。对于物流企业而言，物流联盟可以在短时间内低成本地整合较多的物流资源，共同为客户提供服务，并能形成一定的规模，满足客户一体化、多样化的业务需求。然而从长远来看，由于物流联盟成员之间缺乏硬性约束，因而在管理上存在难度［12］。
［6］［5］［4］［3］［2］
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5结论
从上面对欧洲TPL的研究可以发现，1999—2004年，
BAGCHIPK，VIRUMH.Logisticalalliances:trendsandprospectsinintegratedEurope［J］.JournalofBusinessLogis-tics，1998，19（1）：191-213.
欧洲TPL通过并购，不断扩大组织的覆盖面，并且其竞争实力也得到加强。公司通过合资、并购来扩大它们在欧洲的影响，此外，传统运营商也通过物流联盟追求多样化的目标，使更多样的差异性的物流方式介入其中。例如，邮政局、咨询公司与信息供应商，试图利用第三方物流市场来实现有利可图的战略。联系我国物流企业的发展现状，依靠并购来发展壮大我国物流企业条件还不成熟，选择物流联盟战略也许是我们最好的选择。当然，在联盟过程中会遇到环境多样性、联盟松散性等多种困难，同时TPL为了巩固联盟，要面对多方面的压力。如何保持物流联盟的可持续发展，打造优秀的物流联盟品牌，成为摆在我国物流业面前的一项重要任务。
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（责任编辑：高建平）
ALESSANDRAMARASCO.Third-partylogistics:aliterature
DevelopmentModelChoosingofEuropeanLogisticsProviders
fromtheGrowthHistoryof3PLSCompanies
YangYiHua，ChenJuHong
（1.Xi'anUniversityofTechnology,Xi'an710054，China;
2.GuangzhouInstituteofRailwayTechnology,Guangzhou510430，China）
Abstract:ThispaperresearchesthetrackofthegrowthanddevelopmentbasedonthestudiesofthethirdlargestEuropeanLogistics(TPL)serviceproviders,andfindsthatEuropeanlogisticsserviceprovidersofTPLpaymoreattentiontothestrategiesofmergersandacquisitionsandlogisticsalliance.Thenitsumsupandcomparesthesimilaritiesanddifferencesbetweenmergersandacquisitionsandlogisticsalliance.Throughthestudy，itindicatesthatestablishingoflogisticsallianceisaviableoptionofdevelopmentandexpansionofChineseTPL.
KeyWords:LogisticsServiceProviders；theThird-PartyLogistics;LogisticsAlliances