案例：IBM的竞争情报工作
Dave Harkleroad
战略情报部总监
IBM的背景介绍：
800亿的收入
在155个国家开展业务
有 291000名雇员
总部，分部和各部门的组织结构
IBM的竞争情报工作
悠长的历史
大范围的组织活动/焦点
基于大的商业单元
总部的核心改革
“冠军计划”的背景
90年代早期的商业地位
1993年新上任的CEO
很多时间花在内部的讨论上，需要把重点放在顾客和竞争对手上
“冠军计划”的概况
挑选那些对IBM有最大威胁的公司或者是能提供最好的机会的
高级管理层指定任务
小规模的支持性团队，大部分是虚拟的
在整个公司提高内部的认知度，是行动的驱动力
合作战略的支撑架构
核心原则
通过每月举行的讨论运行团队的交叉网络
通过讨论会和工作组增强竞争技巧
扩展市场网络，研究和财务等
战略信息网络
高级管理者，战略 ，优胜者的博物馆
外部资源——公司概况，新闻，财务，报告等
内部资源——可分开的比赛；自动分销；人力资源指南
非机密信息的web交互
冠军团队的责任
理解你的竞争对手
核心的优势和劣势
应用，活动推广
参与它们的下一次活动
同管理团队交流
及时的，有效的交流和传递信息
公司组织的制动性因素
战略性的评估
1. 行政概述 ７．组织系统
2. 战略性概述 8．净利润
3. 选择顾客群 9．网络渠道
4. 获取价值 10．可调整的计划
5. 活动范围/领域 11．合作网络
6. 战略性控制要点 12．IBM的应用
最新的预警
XXX主机型的应用和原始的SMB
YYY型的接入服务
ZZZ 获取AAA
WWW运作的QQQ活动
VVV 扩展到Internet 数据中心
UUU 投资TTT 和NNN
RRR 跟SSS的无线协议
期望的信息传输
战略性评估 ：对竞争对手的综合性分析
放入战略性进程中
季度性的重点：季度性的财务汇总和变化
1-5天内公布的财务状况
早期预警：分析主要的活动和宣传的活动
简介：高级管理等
行动日程：同影响性的部门合作
成功之处
涉及到主要项目的：合作战略
商业部门
反馈：“我依靠信息的传播”
“我想要自动的接收信息”
“我们把它列入到我们每天的工作中去”
“ 代表性和具有商业性影响的重要进步”
目前的挑战
传输正确的情报
全球IBM的优势
新出现竞争者的监控
增强CI的技能
举例/一个例子：
附属物：
方法 所牵涉到的交易概况
发现： 财务利润
销售/预定 方法 个人和组织的重点任务
解决方案/合同战略 最近的收获
成本因素 服务和产业
认同/行动计划
任务
分析方法
定义收入： IBM雇员 战略和目标 任务赞助员
SEC的文件 顾问 销售/预定 高级管理员
XXX的主页 前雇员 人力资源，劳力
媒体信息 财务
Gartner ,IDC等
列举理论
面谈 评估小组
出版物的信息源——背景
公开发行的——SEC文件（10k ,10q）
出版物——福布斯，商业周刊之类的
竞争对手——媒体的介绍，主页
产业分析——像Gartner , Dataquest ，Meta等数据库的信息
财务分析——信赖的银行家，Moody 的投资报告，摩根斯坦利的院长报告，精明杂
志的分析等。
重点放在激励行动和指定决策上：
什么是决策式的问题
需要那些信息
为何需要这些信息
怎样使用他们
已经知道了那些信息
什么时候需要他
是需要长期的还是临时的
多工作部门对决策是有用的
1． 原始部分：所有的问题用开放式的方式提出
2． 对开方式问题和不确定性的事情在中期会议时来深入讨论
3． 最后的工作会议制定行动计划：优先事件，行动纲要，任务等。
竞争概况
1． 大范围的竞争对手： 多生产线的单生产线的企业
2． 许多新业务： 新兴的业务和目前业务的扩展
3． 竞争对手的合作伙伴和客户
4． 成长型，不断变化的产业
理想化：深入的竞争情报CI
1． 所有的决策都基于竞争情报
2． 在CI用户和工作者中进行实时的不断的交流和沟通
3． 连续的高质量的传播竞争情报
反作用的 前摄性的
高 相 时事通讯 跟决策者保持实时联系
关
的
努 力 1-800 数据 估价
低
低 与决策的相关度 高
案例：IBM的竞争情报工作
Dave Harkleroad
战略情报部总监
IBM的背景介绍：
800亿的收入
在155个国家开展业务
有 291000名雇员
总部，分部和各部门的组织结构
IBM的竞争情报工作
悠长的历史
大范围的组织活动/焦点
基于大的商业单元
总部的核心改革
“冠军计划”的背景
90年代早期的商业地位
1993年新上任的CEO
很多时间花在内部的讨论上，需要把重点放在顾客和竞争对手上
“冠军计划”的概况
挑选那些对IBM有最大威胁的公司或者是能提供最好的机会的
高级管理层指定任务
小规模的支持性团队，大部分是虚拟的
在整个公司提高内部的认知度，是行动的驱动力
合作战略的支撑架构
核心原则
通过每月举行的讨论运行团队的交叉网络
通过讨论会和工作组增强竞争技巧
扩展市场网络，研究和财务等
战略信息网络
高级管理者，战略 ，优胜者的博物馆
外部资源——公司概况，新闻，财务，报告等
内部资源——可分开的比赛；自动分销；人力资源指南
非机密信息的web交互
冠军团队的责任
理解你的竞争对手
核心的优势和劣势
应用，活动推广
参与它们的下一次活动
同管理团队交流
及时的，有效的交流和传递信息
公司组织的制动性因素
战略性的评估
1. 行政概述 ７．组织系统
2. 战略性概述 8．净利润
3. 选择顾客群 9．网络渠道
4. 获取价值 10．可调整的计划
5. 活动范围/领域 11．合作网络
6. 战略性控制要点 12．IBM的应用
最新的预警
XXX主机型的应用和原始的SMB
YYY型的接入服务
ZZZ 获取AAA
WWW运作的QQQ活动
VVV 扩展到Internet 数据中心
UUU 投资TTT 和NNN
RRR 跟SSS的无线协议
期望的信息传输
战略性评估 ：对竞争对手的综合性分析
放入战略性进程中
季度性的重点：季度性的财务汇总和变化
1-5天内公布的财务状况
早期预警：分析主要的活动和宣传的活动
简介：高级管理等
行动日程：同影响性的部门合作
成功之处
涉及到主要项目的：合作战略
商业部门
反馈：“我依靠信息的传播”
“我想要自动的接收信息”
“我们把它列入到我们每天的工作中去”
“ 代表性和具有商业性影响的重要进步”
目前的挑战
传输正确的情报
全球IBM的优势
新出现竞争者的监控
增强CI的技能
举例/一个例子：
附属物：
方法 所牵涉到的交易概况
发现： 财务利润
销售/预定 方法 个人和组织的重点任务
解决方案/合同战略 最近的收获
成本因素 服务和产业
认同/行动计划
任务
分析方法
定义收入： IBM雇员 战略和目标 任务赞助员
SEC的文件 顾问 销售/预定 高级管理员
XXX的主页 前雇员 人力资源，劳力
媒体信息 财务
Gartner ,IDC等
列举理论
面谈 评估小组
出版物的信息源——背景
公开发行的——SEC文件（10k ,10q）
出版物——福布斯，商业周刊之类的
竞争对手——媒体的介绍，主页
产业分析——像Gartner , Dataquest ，Meta等数据库的信息
财务分析——信赖的银行家，Moody 的投资报告，摩根斯坦利的院长报告，精明杂
志的分析等。
重点放在激励行动和指定决策上：
什么是决策式的问题
需要那些信息
为何需要这些信息
怎样使用他们
已经知道了那些信息
什么时候需要他
是需要长期的还是临时的
多工作部门对决策是有用的
1． 原始部分：所有的问题用开放式的方式提出
2． 对开方式问题和不确定性的事情在中期会议时来深入讨论
3． 最后的工作会议制定行动计划：优先事件，行动纲要，任务等。
竞争概况
1． 大范围的竞争对手： 多生产线的单生产线的企业
2． 许多新业务： 新兴的业务和目前业务的扩展
3． 竞争对手的合作伙伴和客户
4． 成长型，不断变化的产业
理想化：深入的竞争情报CI
1． 所有的决策都基于竞争情报
2． 在CI用户和工作者中进行实时的不断的交流和沟通
3． 连续的高质量的传播竞争情报
反作用的 前摄性的
高 相 时事通讯 跟决策者保持实时联系
关
的
努 力 1-800 数据 估价
低
低 与决策的相关度 高